1. Централизованный в противоположность децентрализованному.

Централизованный подход призывает к тому, чтобы как можно больше решений принималось высшим звеном управления.

Сверхцентрализованное - принятие решения одним человеком - президентом компании.

Децентрализованный подход - передача ответственности за принятие решений на самый низкий уровень управления (дает менеджерам низшего уровня значительную свободу действий при разрешении возникающих специфических проблем).

2. Групповой подход в противоположность индивидуальному.

В групповом подходе к принятию решений менеджером один или более служащих работают вместе над одной проблемой.

Индивидуальный подход - принятие решений только менеджером. Иногда он предпочтительнее, когда время на принятие решения немного.

Преимущества группового подхода:

1. Способность к решению проблем у группы выше, т.к. причины и важность проблемы лучше понимается.

2. Группа глубже и шире видит перспективы проблемы, именно группа может выбрать лучший вариант решения.

3. Энтузиазм группы возрастет, если будет поощряться материально.

4. Снижается недоверие к нововведениям, уменьшается неуверенность служащих, вовлеченных в организационные изменения.

Недостаток группового подхода - увеличение времени на принятие решения.

3. Система участия в противоположность системе неучастия.

Система участия связана с групповым подходом.

При системе участия менеджер опрашивает сотрудников, которые будут задействованы в принятии решения.

Разрешение рабочим участвовать в принятии решения, которое напрямую затрагивает их интересы, часто увеличивает шанс осуществления этого решения. С другой стороны, если решение не затрагивает таких сторон, которые имели бы отношение к рабочим, то их участие в принятии подобного решения было бы пустой тратой времени.

Самый высокий уровень системы участия - создание рабочих групп, основанных на самоуправлении.

При системе неучастия сбор информации, оценка альтернатив и принятие решения производится менеджером индивидуально, без привлечения сотрудников.

4. Демократический подход в противоположность совещательному.

При демократическим подходе решения принимаются в пользу большинства. Он имеет склонность к конфликтам с иерархическим устройством большинства организаций.

Совещательный подход - в процесс принятия решений вовлекается множество человек и находится компромисс между всеми мнениями. Центром внимания является выяснение точек зрения как можно большего количества человек, имеющих отношение к этому решению, а затем из них формируется общее мнение.

2. Процесс принятия решений.

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них – спорные и неодинаково решаются менеджерами.

Основные факторы, влияющие на процедуру принятия решения:

1. Индивидуальные качества принимающего решение – стиль руководства, квалификация, аналитические способности и т.д.

2. Коммуникационные связи – ограниченность информаций.

3. Среда принятия решения – среда определенности, риска или неуверенности.

4. Культура организации.

Процесс принятия решений проходит определенные этапы.

Последовательность процесса принятия решения:

1. Установление проблемы

2. Определение цели

3. Выявление отклонений и определение альтернативных решений

4. Принятие решения

5. Реализация решения

6. Контроль за исполнением решения

Установление проблемы и определение целей. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего pазpешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении симптома "Болезни", изучении положения дел и целей, пpедваpительной фоpмулиpовке кpитеpиев решения.

За определением проблемы следует постановка целей, которые будут служить основой для будущего решения. Менеджер должен спросит себя: "Что я надеюсь достигнуть этим решением. Что оно под собой подразумевает".

Выявление отклонений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся внутри организации и вне ее силы. Необходимо определить источник, суть отклонений и наметить возможные альтернативы. Т.е. целесообразно выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы.

Альтернативные решения - два или более способа рассмотрения проблемы. Процесс определения альтернатив проводится для того, чтобы найти наилучшее возможное решение, учитывая все факторы. В ходе выбора должны быть предусмотрены позитивные и негативные результаты каждой альтернативы.

Все альтернативы должны быть рассмотрены с точки зрения:

1.их эффективности,

2.возможности осуществления

3.прогнозирования организационных последствий.

Принятие решения. На этой стадии дается оценка альтернативам и отбирается вариант с наиболее благоприятными общими последствиями.

Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

Этапы реализации альтернативы:

1. Объявление альтернативы

2. Выдача необходимых распоряжений (обсуждение с подчиненными).

3. Назначение специфических заданий (поручение заданий).

4. Распределение ресурсов (материальных и трудовых).

5. Наблюдение за процессом осуществления решения

Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего pода обратная связь между управляющей и управляемой системами.