64. Противодействие конкурент силам,ключ фак-ы успеха.

Наиб знач конк сил явл обычн конк среди сущ-их в отрасли фирм. Она проявл в стремлен сопернич предпр улучш свою рын позиц, в наступат действ-ях с целью подн-ся над конкур-и или побед отдельн конк, в защитн тактике с целью отстоять заним позиц. Инструм-ми внутриотрасл конк явл: цены, кач-во прод, внешн вид прод и упаков, гарантии, дополн услуги, рекл, способн к реализ нововвед, мощь собствен или партнерск распредел сети и др. Удачн стратег должна реш две задачи в отнош сил конк: как можн сильн изолир свое предпр от негативн влиян отрасл-ых сил конк; использ сложивш в отрасл сит и правила игры в свою пользу. Конк стратег: лид-во в сниж издерж, фокусир на определ рын нише; дифференц прод, осн на кач-ве, доп усл-ах, технологич превосх, ассортим, репутац фирмы и т. п.Ключ факт-ы усп (КФУ).КФУ-общ для всех предпр отрасли факторы, реал кот откр перспективы улучш своей конк позиц. 1. КФУ, основан на научно-техническом превосх-е:опыт организац научн исследов-ий (важен в отраслях высокой технологии); способность быстр осуществлен технологич и организац-ых нововведен; налич опыта работы с передовыми технологиями. 2. КФУ, связ с организац произв-ва: низк издержки произв-ва; высок кач-во производ тов-ов; высок фондоотдача (для фондоемких отраслей); выгоды, связ с местоположен предпр-ия; налич доступа к квалифицир раб силе; отлажен партнер-во с хорош поставщ-и; высок производ труда; низк издерж на НИОКР и технологич подг-ку произв-ва; гибк в произв-ве разл моделей, возможн учета индив запросов покупат. 3. КФУ, основ на маркетинге:хорош организ собств распредел-ая сеть или нал тверд партнер отнош с независ распредел сетью; низк издержки распр-ия; быстр доставк; хорош подготовл персонал, занят сбытом;хорош организ сервис; аккуратн выполн заказов; шир ассортим и возм выб тов; привлекательн, надежн и удобн упаковка; налич гарантий на товары и гарантий выполнен обяз-в.

4. КФУ, основ на облад знан, опытом: профес-ое превосх, признан талант; обладан секретами произв-ва; умен создав оригинальн и привлек дизайн тов-ов; налич опыта в определ технолог; использов умной, захватывающ рекламы; умен быстро разраб и продвиг нов прод-ию.5. КФУ, связ с организ и управлением: налич эффективн и надежн информац систем; способн рук-ва быстр реагиров на изменен рыночн услов; опытн в дан сфере деят-ости и хорошо сбалансиров-ая управленческ команда. 6. Возможн выделен и др КФУ, например: нал хорош репутац у потребит;доступ к фин капиталу; признан фирмы как безусловн лидера отрасли и др.

65. Методы стратегического анализа: комплексные методы стратегического анализа (swot - анализ; spase- анализ); портфельные методы стратег анализа (матрица бкг; матрица МакКинзи; модель 7s)

Для оценки стратегич позиции предпр-я использ несколько методик:

SWOT анализ - аббревиатура англ слов strengths , weaknesses , opportunities , threats сильные, слабые имеются в виду стороны предпр-я, возм-ти, опасн-ти. На основе анализа внутр и внешн среды, выявл ключ факторов успеха, соц аспектов строится четырёхклеточная матрица. Клетки её заполн соотв-ми данными. Получ данные позвол сформировать стратег пр-я, кот заклад в планы, исполняется, результаты подвергаются очередному этапу анализа. Матрица БКГ (Бостонской консультативной группы). Схожий подход. Рез-ты аналитич работы представл-ся таким же образом. Опред позиции предпр-я на рынке по сравн с ведущей фирмой в данн сегменте рынка, все напр-я деят-ти разбиваются на 4 группы. В их отн-ии вырабат-ся соотв стратегии. Наработаны типовые рекомендац, суть кот сводится к поддержке перспективных, ликвидации безнадёжных направлений деятельности.

Матрица Мак-Кинси явл развитием матрицы БКГ. Эта методика предусм использ формализов пок-ей привлекат-ти рынка и конкур статуса. В исх данных использ экспертные оценки прогнозн пок-ли.

Анализ отклонений. В комплексе аналитич работ на предпр анализ откл играет весьма сущ роль. После разработки сист целей, выбора стратегий и рассчит-х на их основе планов и бюджетов в процессе их реализации необх контроль. В идеале он должен сопровождать кажд процесс и быть непрерывным. На практике он реализ выборочно для наибол знач и сущ-х процессов с доп периодичностью. Выводы о степени реализац планов и бюджетов делают поср анализа откл числовых и/или кач пок-ей в принятой на предприятии системе.

Бенчмаркинг. Одним из условий выживаемости предприятия, что особенно актуально для нынешних российских условий, является достижение мирового уровня рыночной привлекательности продукции или услуг. Здесь имеется в виду совокупная оценка своей ств продукции, связанных с ней услуг, а также процессов на самом предприятии. Целью анализа является выявление лучшего в отрасли или на данном поле бизнеса продукта или предприятия, выявление и оценка уровня собственного отставания или опережения. Сравниваются также производственные, управленческие и иные функции. На основании анализа вырабатываются меры по устранению отставания или закреплению успехов.

66. Матрица Ансоффа - поле, образованное 2 осями — гориз осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертик осью «рынки компании», кот также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта. Осн инструментами м б: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также м б: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.

Стратегия развития рынка (существующий товар — новый рынок).

Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки.

Модель Г. Стейнера вопределенной мере можно считать симбиозом моделей Гарвардской группы и И.Ансоффа. По мнению Г. Стейнера, предмет, кот может заниматься стратегическое планирование, - любая деят-ть, касающаяся предпринимательства.

В качестве осн положений данной школы стратегического управления следует назвать:

1Рассмотрение стратегии развития предприятия как рез-та контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, кот схематически изображаютсяв виде контрольных таблиц помощью соответствующих методов.

2Высшее рук-во предпр-я несет ответственность за содержательную сторону стратегич процесса, а заего практическую сторону отвечают кадровые плановики.

3. Стратегия развития предприятия считается завершенной (готовой) в том случае, когда четко видно ее практическоеприложение.

В 1985 году в работе «Конкурентная стратегия» М.Портер ввел концепцию универсальных стратегий и выделил три осн типа стратегии: лидерство в издержках, дифференциация, фокусирование.

Портер подчеркивает, что универсальных стратегий не существует для всех отраслей. Специфика каждой отрасли накладывает отпечаток на выбор стратегии и определяет варианты типовых стратегий.

Филипп Котлер классифицирует компании в зав-ти от их роли на целевом рынке: лидер, новичок, ведомый или «нишевик». Каждому из них мэтр предписывает особый стиль поведения на рынке.

Стратегии лидера рынка. Лидер рынка - ориентир для др компаний в вопросах ценообразования, выпуска новых товаров, выхода на новые территории дистрибьюции и интенсивности продвижения. Лидеру рынка никогда нельзя терять бдительности, так как другие компании пытаются оспорить его позицию или нажиться на его слабости.

Стратегии новичка рынка. В погоне за увеличением своей доли на рынке новички могут атаковать лидеров и др конкурентов. Стратегической целью большинства претендентов на лидерство является увеличение своей доли на рынке.

Стратегии «ведомого». Ведомые не хотят переманивать чужих клиентов, и предлагают покупателям стандартные условия, обычно скопированные у лидера. Доля ведомого на рынке хар-ся выс постоянством. Каждый ведомый пытается донести до своего целевого рынка выраженные преимущества и является основным объектом атак претендентов

Стратегии нишевика. Альтернативой ведомого большого рынка является лидерство на маленьком рынке или в нише. Мелкие предприятия обычно избегают конкурентной борьбы с более крупными компаниями и стремятся занять рынки, малоинтересные или совсем не интересные более крупным предприятиям.

Модели стратег выбора в зав-ти от жизненного цикла продукта

Одна из гл стратег задач предпр-я - проблема выбора сфер бизнеса, в которых оно намерено осуществлять свою деятельность. Это связано с обеспечением равновесия между краткоср и долгоср прибыльностью. На стадии развития обычно несколько компаний способны завоевать существенную долю рынка, и появление новых конкурентов с улучшенными продуктами часто результируется в большом числе компаний, предлагающих товар с различными характеристиками. В течение стадии роста стратегией компании с очень высокими силами бизнеса будет сохранение и, если это возможно, увеличение рыночной доли. На стадии зрелости рынок становится более концентрированным, и дифференциация продукта существенно снижается. Для компаний с высокой силой бизнеса важно на этом этапе сохранить рыночную долю и получать прибыль от кривой опыта. В результате этого происходит сосредоточение на снижении издержек. Когда спрос начинает падать, связующая структура олигополистического рынка нарушается.