6.4 Углубление исследований и оценка конкурентов ато
Обследование, проведенное в 2000—2001 гг. в городах Саратове, Аткарске и Балакове в десяти грузовых (в том числе в трех транспортных цехах), двух автобусных и одной таксомоторной АТО показало, что противодействию конкурентам, их изучению и анализу по-прежнему уделяется минимальное внимание, хотя потери от конкуренции, и весьма ощутимые, несут как грузовые, так и пассажирские предприятия. Работа в основном сводится к изучению тарифов конкурентов1. Если для управления технологического транспорта и спецтехники ООО "Югтрансгаз", транспортного цеха подшипникового завода и других транспортных цехов низкий накал конкурентной борьбы объясняется предпочтением и спецификой обслуживания головного предприятия и слабым выходом на общий рынок автотранспортных услуг, то для остальных автотранспортных организаций это объяснение не подходит. Однако и в отношении транспортных цехов крупных предприятий все чаще ставятся задачи усиления коммерциализации их деятельности и умения зарабатывать деньги на общем рынке автотранспортных услуг. Таким образом и для них вопросы конкуренции достаточно актуальны.
Причин, по которым в исследованных АТО не уделяется должного внимания конкуренции, можно назвать несколько:
клиентура с крупными объемами перевозок давно разобрана автотранспортными предприятиями, и они свою задачу по противодействию конкурентам видят в удержании этой клиентуры на своем предприятии;
руководство АТО еще не до конца осознало силы и опасности конкуренции;
действующие АТО уже заняли какую-то долю на рынке автотранспортных услуг и надеются продержаться за счет этого достаточно долгое время;
надо создавать какие-то структуры, занимающиеся конкуренцией, а это вступает в противоречие с давно наметившейся тенденцией на сокращение административно-управленческого аппарата;
часто в АТО нет специалистов по вопросам конкуренции;
в АТО отсутствуют достаточно простые и надежные рекомендации по изучению конкурентов и противодействию им.
Изучать конкурентов необходимо с учетом рассмотренных ранее в данном пособии рекомендаций в такой последовательности:
определить и классифицировать действующих и потенциальных конкурентов с составлением банка данных о них;
проанализировать результаты деятельности конкурентов;
определить преимущества и недостатки деятельности конкурентов, их сильные и слабые стороны.
Источниками информации о конкурентах являются выпускаемые ими рекламные листки, отчеты, рекламные объявления. Но подход к такой информации должен быть взвешенным, осторожным, так как приводимые данные могут не соответствовать действительности. Поэтому такую информацию необходимо дополнять данными, полученными с помощью анкетирования обслуживаемой клиентуры. Важными поставщиками информации о конкурентах также должны быть работники отдела эксплуатации, коммерческой службы, отдела материально-технического снабжения, имеющие, как правило, немало производственных точек соприкосновения с конкурирующими предприятиями. Они должны регулярно пополнять банк данных о конкурентах, а руководство АТО должно найти форму и возможности для поощрения этой работы. И, конечно, на предприятиях, где есть маркетинговая служба, бюро, или группа маркетинга, эту работу должны инициировать и реализовывать их работники.
Выявленные конкуренты должны классифицироваться на основе двух наиболее существенных подходов:
по товарно-территориальному принципу;
по типу используемых конкурентами стратегий достижения конкурентных преимуществ.
1 Абалонин СМ. Исследование конкурентов АТП//Автомобильный транспорт. 2002. № 2. С. 26-27
По товарному принципу рассматриваются существующие и потенциальные конкуренты по наиболее распространенным в АТО или перспективным для завоевания рынка автотранспортных услуг видам перевозимых грузов. По территориальному принципу рассматриваются конкуренты по расстояниям (например, городские, междугородние, международные) и направлениям перевозки (например, Среднеазиатские, Закавказские и другие страны СНГ). К территориальному принципу можно отнести и рассмотрение конкурентов по крупной, обслуживаемой АТО клиентуре.
По типу используемых стратегий достижения конкурентных преимуществ конкуренты классифицируются как:
применяющие стратегию низких издержек производства и имеющие возможность применять гибкую ценовую политику. Например, автотранспортной организации, имеющей разномарочный специализированный подвижной состав для перевозки строительных грузов (дифференциация и специализация производства), трудно применять стратегию низких издержек и за короткий период преобразоваться в АТО с превалирующей стратегией низких издержек;
использующие стратегию дифференциации и специализации и имеющие возможность заменить старые услуги новыми, улучшенными, либо более полно удовлетворяющие потребности клиентов. Например, микроавтобусы "Газели" существенно потеснили старые ЛАЗ, ЛиАЗ, КавЗ в первую очередь за счет повышения качества услуг для пассажиров (тепло, обеспечение всех пассажиров местами для сидения, легкая музыка в салоне и т. д.);
использующие стратегию диверсификации своей деятельности и способные реализовывать демпинг, т. е. когда на предприятии реализуется несколько видов деятельности, не связанных с основным производством (например, в АТО мойка автомобилей или инструментальный контроль технического состояния автомобилей организованы на коммерческой основе) и эти виды деятельности для вытеснения конкурентов реализуются по цене ниже себестоимости, а после вытеснения конкурентов цены возвращаются к прежнему уровню или даже повышаются.
Лучшему пониманию конкуренции и ее проблематики в АТО может способствовать проработка следующего вопросника для приоритетных конкурентов:
сколько в АТО имеется приоритетных конкурентов и кто они;
какую долю рынка осваивают конкуренты;
каковы устойчивость финансового положения и финансовые ресурсы конкурентов;
каков достигнутый имидж предприятий-конкурентов;
какие стратегии достижения конкурентных преимуществ преобладают у конкурентов;
каковы тарифы на ПРУ конкурентов;
каковы основные составляющие тарифной политики конкурентов;
в чем заключаются слабости и недостатки в деятельности конкурентов и могут ли они быть использованы АТО;
могут ли конкуренты ликвидировать конкурентные преимущества АТО;
какие агрессивные меры могут предпринять конкуренты и как им в этом случае противостоять.
Конкурентоспособность АТО или конкурентов определяется с
учетом весомости автотранспортных услуг и рынков, на которых они реализуются:
где KАТО - коэффициент конкурентоспособности АТО;
аi; — удельный вес i-й автотранспортной услуги в общем объеме реализованных услуг в денежном или натуральном выражении за анализируемый период;
bj — показатель разновидности и стабильности j-го сегмента рынка автотранспортных услуг, где АТО реализует i-ю услугу;
m — число анализируемых автотранспортных услуг;
n — число сегментов рынка, на которых реализуются услуги;
kij— конкурентоспособность i-й услуги, реализуемой АТО на j- м сегменте рынка.
Сумма
где Тmах, Ti— соответственно максимальный в j-м сегменте рынка и установленный в АТО тарифы на i-ю автотранспортную услугу;
К1, К2, ..., Кn — коэффициенты, учитывающие наиболее значимые для клиентуры в рассматриваемых сегментах рынка факторы автотранспортных услуг (скорость доставки, сохранность груза, формы оплаты, скорость реагирования АТО на заказ, универсальность предоставляемых автотранспортных услуг, комфортность поездки пассажиров и др.).
Номенклатура К1, ..., Кn и их значимость устанавливаются в АТО для каждого конкретного вида перевозок с помощью опроса клиентуры или экспертной оценки факторов, по которым клиенты выбирают и отдают предпочтение конкретной АТО.
Определенный интерес представляет следующая оценка конкурентоспособности АТО:
где Ккач, Кимидж, Кцены - коэффициенты конкурентоспособности соответственно по качеству выполнения ПРУ, имиджу предприятия и цене, определяемые экспертами или рассчитываемые по результатам обработки анкетного обследования клиентуры. (Иногда вместо Кимидж учитывается коэффициент, характеризующий уровень обслуживания клиентуры.)
Знание конкурентной среды, в которой работает АТО, сильных и слабых сторон приоритетных конкурентов, умелое противодействие их стратегиям позволяют легальными методами подавлять или ослаблять деятельность конкурентов.