9.Выводы.

В рамках предметной области выделяют следующие основные подходы к оперативному планированию - это динамика и ритмичность работы предприятия в течение дня, недели, декады, месяца, квартала или года. При этом выделяются следующие методы бюджетирования:

• Метод «нулевого баланса»;

• Метод «приростного бюджетирования».

Экономическая сущность метода, рассмотренного в работе, заключается в определении целей и задач компании, которые она перед собой ставит. Организация должна ставить перед собой задачи и цели согласно 5 принципам:

• Целесогласования

• Приоритетности

• Причинности

• Ответственности

• Постоянства целей.

Для обеспечения эффективности в предметной области реализуются следующие задачи контроллинга:

• формирование бюджета;

• заботится о том, чтобы бюджет планировался систематически;

• несет ответственность за подготовку и проведение процесса бюджетирвоания;

• следит, чтобы использовались единые методики и выдерживались временные рамки.

Для устранения недостатков эффективности предметной области принята следующая схема организации функций контроллинга на предприятии: принято решение создать отдел контроллинга, в котором будет работать 1 человек. Основной функцией контроллера будет текущее выявление отклонений от плана организации и своевременное информирование о всех отклонениях директора с предложениями по корректировке «узких мест».

Методика реализации метода включает следующие этапы:

• Подтверждение бюджета;

• Анализ утвержденного бюджета;

• Составление календаря оплат;

• Составление бюджета продаж;

• Составление бюджета расчетов с дебиторами;

• Контролируется исполнение бюджета.

В качестве входной информации используются данные предоставленные руководителями отделов и директором. Результатная информация представлена в виде отчета руководителю, содержащего данные таблиц 3,4,6,7,8 и выводы по ним с общим заключением и рекомендациями за истекший месяц с позиции контроллинга.

Взаимодействие менеджера и контроллера на этапах заключается в своевременной передачи взаимозависимой информации и совместная работа с дебиторами, а так же взаимная постановка друг другу задач по улучшению бюджетирования и исполнения всех бюджетов.

В рамках примера сформированы следующие заключения с позиции контроллинга:

• Директором сокращены 4 статьи расходов заложенные в бюджет ответственными;

• Подтвержденная сумма бюджета на январь составляет 3286700;

• Общий бюджет продаж на январь 2012 составляет 10710000тыс. руб;

• Общая сумма долга, исходя из данных бухгалтерии, на 1 января 2012 года по дебиторам составляет 1049900 руб;

• бюджет продаж выполнен на 100%, что является положительным фактором;

• % исполнения бюджета расчетов с дебиторами составляет 88%;

• % исполнения бюджета 11 января составляет 99,35%, что является очень высоким показателем и свидетельствует о качественном исполнении бюджета.

При этом выработаны следующие рекомендации с позиции контроллинга:

• для равномерного списания со счета контролер устанавливает лимит ежедневного платежа по всем счетам, который не должен быть более 165000 и менее 120000;

• проведение мероприятия по скорейшему погашению дебиторской задолженности совместно с менеджером;

• Ввести систему штрафов за просроченную дебиторскую задолженность, для работников организации и их руководителей с третьего дня просрочки, с работника 50 рублей за каждый день просрочки, с руководителя по 10 рублей в день за каждого подчиненного, просрочившего возврат денег предприятию;

• предлагается менеджеру разработать систему штрафов для покупателей, которые вовремя не гасят свои кредиты на продукцию;

• увеличить объем производства на кофты женские, брюки детские и ползунки в связи с растущим спросом и соответственно увеличить модельный ряд по данным группам товаров;

• сократить объем производства на юбки женские, жакеты женские и пеленки в связи с снижением спроса;

• Произвести рекламу на новые модели товаров.