- •Инвестиционная стратегия
- •Содержание
- •5.Практическое занятие №6. Сопротивления изменениям в организациях. Преодоление сопротивления…………..
- •6.Практическое занятие №7 образование команды для реализации стратегических изменений……………………….
- •Введение
- •Макет матрицы решений как результат swot-анализа
- •Матрица анализа внутренней среды (по бизнес-функциям)
- •Матрица анализа воздействия неожиданностей на фирму
- •Матрица возможностей
- •Методы изучения профиля
- •Изучение профиля конкурентных позиций фирмы
- •Задание
- •Матрица McKinsey - General Electric
- •Факторы привлекательности и стратегического положения рынка
- •Матрица сПбГту
- •Матрица возможностей по товарам и рынкам
- •Матрица Томпсона и Стрикленда
- •Матрица «покупатель - продавец»
- •Сопротивления изменениям в организациях. Преодоление сопротивления
- •Сравнение методов внедрения перемен
- •Методы преодоления сопротивления изменениям
- •Образование команды для реализации стратегических изменений
- •Типология личностей, разработанная Маерсом и Бригс (на базе положений к.Юнга)
- •Типы руководителей, предпочтительные для различных моделей управления
- •Матрица баланса поля сил
- •Матрица «Карта ключевых участников проекта»
- •Карта ключевых участников проекта внедрения новой системы финансового анализа и бухгалтерии
- •Матрица «Колеса в. П. Тихомирова»
- •Задание
- •8.Рабочая программа курса «Инвестиционная стратегия»
- •Содержание дисциплины для очной формы обучения (5 курс, 9 семестр)
- •5.1.3. Содержание лекционного курса
- •Перечень тем практических занятий
- •5.Практическое занятие №6. Сопротивления изменениям в организациях. Преодоление сопротивления
- •6.Практическое занятие №7. Образование команды для реализации стратегических изменений
- •Перечень тем лабораторных работ
- •6. Самостоятельная работа студентов
- •6.1. Перечень тем для самостоятельной работы
- •6.2. Методическая поддержка самостоятельной работы
- •8. Применение активных методов обучения
- •Дополнительная литература
- •Учебно-методические материалы
- •Рейтинг-контроль студентов
- •Заключение
- •Словарь терминов
- •Органи-зация
- •Политика экономика
- •Потребители Поставщики
- •Местное Конкуренты
- •Сообщество
- •Технология общество
- •Ближней
- •Переработки ресурсов
Методы преодоления сопротивления изменениям
Метод |
Рекомендуется использовать: |
Достоинства |
Недостатки |
Образование и передача информации |
При сопротивлении, основанном на отсутствии информации или на неточной информации и анализе |
Помощь в получении согласия на перемены со стороны людей, когда их убедят |
Может потребовать много времени, если в этот процесс вовлечено много людей |
Вовлечение работников в принятие решений |
В ситуациях, где инициаторы не обладают всей необходимой информацией для разработки новшеств |
Может помочь людям осознать необходимость проведения перемен и их обязательство помогать этому |
Может потребовать много времени и привести к ошибкам в проведении перемен |
Облегчение и поддержка |
В случаях, когда имеешь дело с людьми, оказывающими сопротивление только из-за страха перед личными проблемами |
Оптимальная тактика для решения личных проблем |
Может отнять много времени, дорого стоить и все же не помочь |
Переговоры |
В ситуациях, где кто-то один или группа явно проигрывают при введении новшеств и где они имеют большие возможности оказывать сопротивление |
Иногда является сравнительно легким способом избежать основного сопротивления |
Во многих случаях может быть слишком дорогим; может настроить других, добиваться согласия уговорами |
Кооптация |
Для специфических ситуаций, в которых другая тактика связана со слишком большими расходами или вообще неосуществима |
Может помочь найти поддержку в проведении перемен |
Может создать проблемы, если люди распознают кооптацию |
Маневрирование |
В ситуациях, где другая тактика будет неэффективной или слишком дорогой |
Может быть сравнительно быстродействующим и недорогим решением проблемы сопротивления |
Инициаторы могут лишиться какой-то доли доверия к себе; может привести к появлению других проблем |
Принуждение |
Для ситуаций, где необходима быстрота и где инициаторы перемен обладают значительной властью |
Может быстро преодолеть любой вид сопротивления |
Рискованный метод; может создать у людей негативное отношение к инициаторам перемен |
ЗАДАНИЕ
На основе заданий, выданных преподавателем, выработать мероприятия преодоления сопротивления изменениям
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ №7
Образование команды для реализации стратегических изменений
ЦЕЛЬ ЗАНЯТИЯ
Определить типы личностей студентов в группе и возможную роль каждого в команде.
ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Только на основе анализа невозможно сформировать образ будущего организации. Путь к успеху не в том, чтобы «заполучить» правильную стратегию, а в том, чтобы выработать стратегическое мышление работников, принимающих важные решения. Поэтому важная задача – поддерживать процесс стратегического развития посредством обучения работников организации, тем более, что конкуренция среди организаций в настоящее время представляет собой конкуренцию управленческих команд организаций-конкурентов.
Если формируется группа из людей, имеющих сходные ценностные ориентации, то тем самым выстраивается первый шаг к созданию команды единомышленников. Отсутствие общих ценностей – первый шаг к развалу команды.
Команда может формироваться под определенную задачу. Если возникают новые цели, то надо быть готовым поменять людей.
В состав управленческой стратегической команды могут входить :
менеджеры высшего уровня управления,
работники, обладающие определенными качествами, необходимыми для эффективной работы команды (например, психолог)
работники, имеющие авторитет у большинства работников организации.
собственники организации (или их представители),
представители местных органов власти,
независимые консультанты,
в отдельных случаях крупные потребители продукции организации.
Функциональный состав команды должен позволить выполнить следующие работы: формулирование проблем, сбор и анализ необходимой информации, выявление целей, формирование критериев, генерирование альтернатив, оптимизация, выбор решения, декомпозицию решения до уровня мероприятий и ресурсов.
Соответственно, команда должна состоять из следующих персоналий:
лидер команды (капитан, который является владельцем процесса выработки решений),
коммуникатор (специалист, осуществляющий общее управление процессом деятельности команды),
внешний консультант
участники команды
постановщик проблем,
аналитик,
генератор решений
финалист (специалист, подводящий итог каждому этапу работ).
Лидер команды организует процесс управления, давая возможность каждому члену команды высказать свое суждение по каждой проблеме. В этом случае отсутствуют иерархические связи между членами команды, а капитан команды (ее лидер) - старший среди равных.
Структура должна обеспечивать стабильность (устойчивость) горизонтальных связей между членами управленческой команды, которые образуются в течение длительного времени формирования культуры команды (традиций, легендарных историй, фольклора и т.д.) и требуют постоянной настройки структуры команды.
Бытует мнение, что определение стратегии и путей ее достижения выполняет директор, а его заместители и главные специалисты несут ответственность за разработку и осуществление стратегии и контролируют функциональные стратегии, направляют усилия по ее реализации. То есть принятие стратегических решений требует лидерства менеджеров. Но решения стратегических проблем организаций в современных условиях не могут возникнуть исключительно в результате мыслительной деятельности лидеров. Оптимальным представляется формирование самоорганизуемых рабочих групп или автономных команд лидеров. В данном случае лица, входящие в группу, должны быть способными формировать и доносить до других новые системы приоритетов, а также ставить перед людьми значимые и привлекательные цели.
Основные направления деятельности лидера:
Формирование общего видения будущего (видение внешнего и внутреннего состояния организации, негативное и позитивное видение будущего, участие работников в формулировании образа будущего). Общее видение формируется под воздействием видения отдельных работников.
Выявление и анализ ментальных моделей. Хорошие идеи часто остаются нереализованными в силу того, что инициативы противоречат укоренившимся стереотипам мышления или менталитету.
Развитие в людях системного мышления. Даже слабые, но системно нацеленные воздействия могут принести существенные и продолжительные улучшения. Навыки системного мышления заключаются в следующем: целостное видение процессов и умение видеть взаимосвязи частей системы; причины неудач искать не во внешней среде, а в первую очередь в себе самом; понимание сложности динамических процессов (причина и следствие на практике часто разнесены во времени и пространстве); поиск наилучшего места приложения усилий, дающего наивысший результат; отказ от простых решений (не спешить бороться со следствиями, а выявить причины).
Лидерство – категория ситуационная, поскольку эффективное лидерство может достигаться использованием различных типов лидерства. Поэтому целесообразно назначать лидеров в соответствии с конкретной ситуацией.
Но всегда руководитель должен: иметь знания по управлению организацией (должен знать эталонные стратегии), уметь предвидеть вероятные последствия применения методик, уметь адекватно интерпретировать ситуацию (владеть SWOT-анализом), уметь обеспечивать достижение цели организации самым эффективным способом в условиях конкретной ситуации.
При формировании команды управления перед менеджером встает сложная задача по определению ее состава. В этом отношении может помочь типология личностей, разработанная Маерс и Бригс на базе положений К. Юнга.
В основу указанной типологии положены четыре шкалы предпочтений.
Таблица