Исходные данные для анализа безубыточности

Показатели	Видеосалон	Отдел продажи телефонов
1.Постоянные затраты, руб. 2.Переменные издержки на ед. продукции, руб. 3.Цена реализации ед. продукции, руб. 4.Минимальный объем продаж, ед. 5.Максимальный объем продаж, ед. 6.Наиболее вероятный объем продаж, ед.	120000 15 125 50000 200000 100000	200000 475 550 15000 45000 25000

Оцените эти два предложения в условиях различных сценариев развития рыночной конъюктуры.

Сценарий 1. Цена реализации продукции снизилась на 5%.

Сценарий 2. Переменные издержки на единицу продукции возросли на 5%.

Сценарий 3. Объем продаж оказался на 5% ниже запланированного.

Сценарий 4. Постоянные затраты возросли на 5%.

Раздел 2. Принятие краткосрочных решений

Пример

Недавно Сергей открыл магазин здоровой пищи. Он затратил 75 тыс. руб. на переоборудование помещения и 10 тыс. руб. на рекламу. Однако предприятие было недостаточно успешным, и через шесть месяцев низких объемов продаж и некоторых убытков Сергей обеспокоился создавшейся ситуацией. Он должен ежемесячно оплачивать налоги, телефон, отопление, освещение, и в итоге магазин остается без прибыли.

Сейчас он решает, как поступить дальше. Его сын, студент, изучающий маркетинг, провел для отца маркетинговое исследование. Результаты показали, что в данном районе будет спрос на готовую пиццу «на вынос». Преобразование части помещения магазина для разогревания готовой пиццы потребует вложения 25 тыс. руб.

Для того, чтобы заняться торговлей, Сергей отказался от места преподавателя в колледже. Сейчас он рассматривает возможность вернуться на преподавательскую работу почасовиком на вечерние занятия. Это может принести ему 3 тыс. руб. в месяц, но тогда у него не будет времени заниматься новым отделом магазина по продаже пиццы.

В краткосрочном плане возможны три варианте решений:

• ничего не предпринимать и оставить все как есть;

• вернуться на преподавательскую работу, чтобы обеспечить себе дополнительный доход;

• организовать в магазине продажу горячей пиццы «на вынос».

В число возможных вариантов не входит решение о закрытии магазина, поскольку такое решение серьезно повлияет на постоянные затраты и поэтому не может быть принято в краткосрочном плане.

Затраты на рекламную кампанию являются затратами прошлого периода , т.е. необратимыми. Они не могут быть восполнены независимо от того, какой вариант будет выбран. Это же соображение касается затрат на переоборудование помещения.

Затраты на оплату налогов, телефона, отопления, освещения также не могут быть приняты во внимание, поскольку принятое решение не окажет на их размер никакого влияния. Это косвенные затраты, которые не принимаются в расчет при выработке краткосрочных решений.

Таким образом, остаются только затраты в размере 25 тыс. руб. на оборудование прилавка для горячей пиццы. Эта статья затрат относится к дифференцированным затратам и тем самым является приемлемой для принятия решения.

Что касается возможного дополнительного дохода от преподавательской работы, то он будет потерян в случае открытия торговли пиццой. Этот тип доходов и затрат известен под названием альтернативных и они являются приемлемыми для принятия решений.

Для обоснования данного краткосрочного решения необходимо сопоставить затраты на организацию прилавка для горячей пиццы и потерянный доход от преподавания по вечерам с ожидаемыми доходами от продажи пиццы.

Любое из принятых решений, разумеется, будет иметь долгосрочные последствия, которые в данный момент не рассматриваются.

В целом, для принятия краткосрочного решения вы должны ответить на следующие вопросы:

• являются ли данные затраты релевантными, т.е. приемлемыми для принятия решения;

• если нет, то это необратимые, либо косвенные затраты, которые следует игнорировать;

• если ответ на вопрос «да», то это дифференцированные (они же релевантные) затраты, либо альтернативные затраты, которые учитываются при принятии решения.

Задача 2.1.

В таблице 2.1. представлены еженедельные затраты и доходы пивного бара «Пит».

До последнего времени бар открывался в 14 часов. Владелец бара решил увеличить время работы бара и начинать ее с 11 часов. Для привлечения дополнительных посетителей была проведена рекламная кампания, на которую затрачено 10 тыс. руб. Более продолжительное время работы вызвало необходимость найма дополнительного персонала на неполный рабочий день, что обошлось в 300 руб. в неделю.

После первых двух месяцев работы по новому распорядку была проведена оценка ситуации. Выяснилось, что дополнительный доход был небольшим – 4000 руб. в неделю. Эта скромная выручка казалась едва стоящей дополнительных усилий, тем более, что ранние посетители оказались менее приличными, чем обычные вечерние посетители. Однажды произошел пожар, принесший убыток в 1500 руб., который невозможно было возместить. В результате владелец бара стал подумывать о возвращении к прежнему режиму работы.

Таблица 2.1.