Примеры менеджмента. Большой карьерный риф

"Уровень художественной жизни в стране зависит от здоровья и нездоровья Большого и Мариинки". С этим тезисом согласны все. Но что считать здоровьем? Для одних его признак - закрытость от мировых эстетических веяний и поддержание статуса театра-музея. Для других - неприятие художественного изоляционизма и жизнь по открытой модели, включающей и пиетет к прошлому, и интерес к будущему. Нынешний директор ГАБТа Анатолий Иксанов проявил себя как сторонник второго пути. Контракт директора решением коллегии Роскультуры будет продлен на пять лет. То есть Большой и впредь не сможет радовать замшелых консерваторов, требующих, чтобы на "священной сцене" шли исключительно классические балеты девятнадцатого века и оперы с режиссурой и сценографией того же периода.

Судьбу директора ГАБТа после премьеры «Детей Розенталя» решали высокие чиновники. Но руководством театра и ныне отстаивается творческая концепция Большого - главного национального театра России – как живого организма, "отражающего и формирующего процессы в нашем обществе" и "содействующего кристаллизации национальной идеи в современных условиях". Худрук обозначил три направления репертуарной политики - русская классика XIX-XX веков (это 70% репертуара ГАБТа); зарубежные оперные и балетные шедевры; "ответственность за состояние жанра" музыкального театра, то есть заказ новых опер и постановка новых балетов. Впрочем, все это будет, если театру удастся воспитать "современный тип артиста". Имеется в виду артист, признающий не только свое право получать президентский грант, но и право театра на эксперимент, в котором он, артист, обязан (а в идеале - желает) участвовать, хотя бы для того, чтобы традиции, о которых все толкуют, не стали штампом.

Иксанов – практик и теоретик театрального маркетинга и консалтинга, о переменах, произошедших в ГАБТе с 2000 года рассказывает так: "Тогда в бухгалтерии сидели 52 человека и считали на счетах…"

"Для начала мы внедрили своего человека в группу спекулянтов и выяснили, что они зарабатывали около миллиона долларов в год…" – это, повествуя о том, как театру за пять лет удалось в три раза поднять доходы от продажи билетов.

Однако серьезными проблемами менеджмента в одном из самых успешных театров государственных России в стране являются две банальные позиции, влиять на которые архи сложно:

а) за месяц в Нью-Йорке можно услышать тридцать лучших голосов мира, а в Российский Большой театр известные певцы приезжают заканчивать карьеру, причем за огромные деньги,

б) отечественные оперные звезды, по-прежнему предпочитают жить и работать на западе в силу объектных экономических причин.

Анатолий Иксанов изучал зарубежный опыт в области театрального менеджмента, проходил профессиональные стажировки в Соединенных Штатах Америки (в Милуокском репертуарном театре и Йельском университете), Франции, Швейцарии. Написал две книги (в соавторстве): "Как просить деньги на культуру" (СПб, 1995 г.) и "Благотворительный фонд БДТ. Теория и практика успеха" (СПб, 1997 г.). Первым в России ввел в обиход термин "фандрейзинг".

Распоряжением Председателя Правительства Российской Федерации от 1 сентября 2000 г. Анатолий Иксанов назначен генеральным директором Государственного академического Большого театра России.

В 2004 г. "за инновационный подход к управлению в сфере культуры" был удостоен Ежегодной национальной премии "Персона года", учрежденной Российским информационным агентством "РБК" (номинация "Персона в культуре").

"Я убежден: люди, кричащие, что Большой театр - наше все, на самом деле в театр не ходят".

Феномен Большого театра также можно воспринимать как опыт вестернизации и модернизации наиболее патриархальных театральных жанров – оперы и балета, а так же как опыт выхода ГАБТа на международный рынок уже не в качестве экзотического продукта с законсервированным балетом Петипа, но как театр, испытавший инъекцию ультрасовременной культуры.

Традиции ломаются, традиции видоизменяются. На фоне всеобщего кризиса и упадка репертуарной системы – упадка именно с точки зрения управления – мы видим, как, оставаясь репертуарными моделями, театры начинают создавать новые, вполне успешные и востребованные зрителем формы искусства. Реформа репертуарной системы изнутри театра, его управленческих структур – вот сегодня главный козырь российского театрального менеджмента.