Переадресация риска

Переадресация риска другой стороне — дело достаточно обычное; переадресация не меняет риск. Переадресация риска другой стороне почти всегда приводит к выплате надбавки за нее. Контракты с фиксирован­ными ценами являются классическим примером переадресации риска от владельца к подрядчику. Подрядчик понимает, что его фирма заплатит за любой риск, который будет иметь место. Следовательно, фактор финансо­вого риска добавляется к стоимости контракта. Перед тем как переадресо­вать риск, владелец должен решить, какая сторона лучше всего сумеет контролировать действия, которые могли бы привести к риску. А также способен ли подрядчик справиться с риском. Крайне необходимо четко определить и письменно закрепить ответственность за работу с риском.

Более легким способом переадресации риска является страхование. Однако во многих случаях это нереально, так как нелегко и недешево дать опре­деление риска и условий страховому агенту, незнакомому с проектом. Хотя, конечно, такие риски, как природные катаклизмы, обладающие низкой вероятностью и серьезными последствиями, определяются и страхуются более легко.

Участие в рисках

Участие в рисках означает, что разные стороны принимают на себя части риска. Таким примером может быть проект Аэробуса А300В. Риски в области исследования и разработок были распределены среди европейских стран, включая Великобританию и Францию. Еще одним примером может служить образованный индустрией развлечений консорциум, призванный определить общий оперативный формат для цифрового видеодиска (DVD) для обеспечения совместимости продукции. Появляются и другие формы участия в рисках.

В последнее время участие в рисках как мотивация для снижения риска и в некоторых случаях снижения стоимости проекта привлекает к себе большое внимание. Сотрудничество (см. главу 11) между владельцами и подрядчиками побудило фирмы постоянно работать над усовершенствованием технологических процессов и методик для того, чтобы поощрять подрядчиков предлагать инновационные способы выполнения проекта. Хотя новый метод может означать повышение затрат на начальном этапе и риск того, что процесс может и не сработать. Обычно затраты на риск и выгоды от усовершенствованного процесса делятся пополам между вла­дельцем и подрядчиками.

Чем больше внимания уделено рискам до начала работы над проек­том, тем больше шансов их минимизировать. Знание того, что ответом на риск может быть его сохранение, переадресация или участие в нем, значи­тельно снижает напряжение и неуверенность. Что также важно, при по­добном упорядоченном подходе возможен контроль.

ПЛАНИРОВАНИЕ НА СЛУЧАЙ НЕПРЕДВИДЕННЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ

План на случай непредвиденных обстоятельств является альтернатив­ным и применяется в том случае, когда возможный прогнозируемый риск становится реальностью. Он представляет собой превентивные действия, призванные снизить или смягчить негативное влияние риска. Подобно всем планам, план на случай непредвиденных обстоятельств отвечает на вопро­сы, что, где, когда и в какой степени произойдет. Отсутствие такого плана может вынудить управляющего отложить принятие решения в случае рис­ка, что, в свою очередь, может вызвать панику, привести к серьезным ошиб­кам в управлении и использованию первого пришедшего на ум способа выхода из кризиса. Такое принятие решений после того, как риск уже имеет место, может быть опасным и дорогостоящим, Планирование на случай непредвиденных обстоятельств оценивает альтернативные меры для воз­можных прогнозируемых рисков до того, как они произойдут, и отбирает лучший план из всех рассмотренных. Такое планирование на случай не­предвиденных обстоятельств на ранней стадии способствует плавному пе­реходу к альтернативным мерам по выходу из кризиса. Наличие плана на случай непредвиденных обстоятельств может значительно улучшить шан­сы проекта на успех.

Условия приведения в действие плана на случай непредвиденных обстоятельств должны быть тщательно обдуманы и документированы. В план должна входить оценка затрат и должен быть назван источник фи­нансирования. Все участвующие стороны должны его одобрить и иметь полномочия связать себя такими обязательствами. А так как примене­ние такого плана означает нарушение процесса последовательности ра­бот, то все подобные планы должны быть доведены до сведения членов команды, чтобы свести к минимуму их удивление и нежелание им сле­довать,

Пример. Компьютерная компания, работающая в сфере высоких тех­нологий, намеревается произвести совершенно новый продукт к опреде­ленной дате за очень короткий срок. Все 47 проектных команд согласны, что сорвать сроки недопустимо. Оба их плана на случай непредвиденных обстоятельств для крупных поставщиков комплектующих деталей показы­вают, насколько серьезно их отношение к управлению рисками. Один за­вод-поставщик расположен в Сан Андреас Фолт. Планом на случай непредвиденных обстоятельств предусмотрен альтернативный поставщик, чья продукция постоянно модернизируется), который производит точную копию комплектующих на другом предприятии. Еще один поставщик, работающий в Торонто, Канада, может представлять риск для даты окончания работ, так как есть угрозы срокам доставки из-за возможной плохой погоды. На этот случай в плане непредвиденных обстоятельств предусмотрен самолет (постоянно наготове), если наземные перевозки приведут к срыву срока.

Стороннему наблюдателю все эти планы покажутся чрезмерными, но индустрии высоких технологий, где время выхода на рынок является основным фактором, к подобным рискам относятся серьезно.

Матрицы реакций на риск, одна из которых представлена на рис. 5-4 полезны для суммирования того, как проектные команды планируют управлять выявленными рисками. И опять проект Windows — Office 2000 (см. рис. 5-2) использован для демонстрации такой матрицы. На первом этапе нужно определиться, как поступить — снизить, разделить, переад­ресовать или принять на себя риск. Команда решила снизить вероятность блокирования системы, экспериментируя с образцом системы. Такое экспериментирование не только позволяет выявлять и исправлять недостатки конверсии до фактической сборки, но и дает информацию, полезную для стимулирования заинтересованности в этой системе конеч­ного пользователя. Проектная команда получает возможность выявить и задокументировать различия между старой и новой системами, кото­рые будут использованы при обучении пользователя. Риск отказа оборудования переадресуется посредством выбора надежного поставщика программ.

Следующим этапом является разработка планов на случай непредвиденных обстоятельств. Например, если система блокирована после установ­ки, то команда сначала попытается заменить программу. Если пользователь будет по-прежнему недоволен, то отдел информационных систем выделит дополнительный персонал для помощи. Если команде не удается получить надежное оборудование от основного поставщика, то оборудование другой марки закажут у другого поставщика. И, наконец, команде надо будет обсудить и прийти к выводу, что же явится «импульсом» к применению плана на случай непредвиденных обстоятельств. В случае с блокированием систе­мы — это неспособность разблокировать систему в течение одного часа, а в случае отказа пользователя — это гневный окрик сверху.

Риск	Принять, снизить, участвовать, переадресовать	План на случай непредвиденных обстоятельств	Импульс к применению
Блокирование системы	Снизить	Замена ОС	Все еще заблокиро­вана через час
Отказ пользователя	Снизить	Выделить дополнитель­ный персонал для помощи	Указание сверху
Плохая работа (техни­ческая неисправность) оборудования	Переадресовать	Заказать оборудова­ние другой марки	Замена не работает

Рис. 5-4. Матрица реакций на риск