1.Диагностирование проблемы.

Понятие проблемы имеет два значения:

1)цели организации не достигнуты;

2)потенциальная возможность.

На этом этапе необходимо выявить симптомы возникших затруднений и имеющихся возможностей.

Рисунок 5.- Процесс рационального решения проблемы

2. Определение ограничений и критериев принятия решений.

Ограничения сужают круг альтернатив при принятии решений. Существенными ограничениями являются полномочия всех членов организации, ограниченность ресурсов.

Критерии принятия решений - стандарты, по которым оцениваются альтернативы.

3.Определение альтернатив. Выявление всех возможных действий, которые бы смогли устранить причины проблемы.

4. Оценка альтернатив. Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления решения в соответствии с намерениями.

5.Выбор альтернативы. На практике оптимальное решение может быть не найдено из-за недостатка времени или информации, поэтому выбирается приемлемое решение.

Эффективность решений можно оценить только после их реализации. В связи с этим, реализация выбранной альтернативы является следующим этапом процесса решения проблем, предполагающим ряд шагов.

1. Объявление решения менеджером.

2. Выдача необходимых распоряжений, назначение специфических заданий

3. Распределение ресурсов или их перераспределение

4. Наблюдение за процессом осуществления решения

5. Принятие решения, которое будет следовать за нынешним.

После реализации решения оцениваются результаты: эффективно или неэффективно. В зависимости от того, насколько полно решена проблема, определяются последующие шаги, т.е. процесс решения проблемы начинается заново.

К факторам, влияющим на процесс принятия решений, относятся личные моральные ценности руководителя, среда принятия решения, поведенческие, информационные ограничения, негативные последствия, взаимосвязанность решений.

Личные ценности руководителя представляют собой субъективное ранжирование важности, качества или блага. Все управленческие решения построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей. Они доводят до сведения своих работников ожидания, опирающиеся на эти ценности, посредством разнообразных форм обучения.

При принятии управленческих решений всегда следует принимать во внимание риск. Риск в данном контексте означает уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат. Решения принимаются в разных ситуациях по отношению к риску. Они классифицируются как условия определенности, риска и неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда точно можно определить результат каждого из альтернативных вариантов.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно определить вероятность потенциальных результатов, т.е. требующие учета факторы настолько новы и сложны, что о них невозможно получить достаточно информации.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель имеет две возможности:

- попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему;

- действовать в точном соответствии с опытом, суждениями или интуицией и сделать предложения относительно вероятности событий.

Иногда характер процесса принятия решения определяется фактором времени.

Руководитель должен решить существенна ли выгода от получения дополнительной информации по сравнению с затратами на ее приобретение.

На процесс принятия решений влияют преграды в межличностных и внутриорганизационных коммуникациях.

Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой. Все решения взаимосвязаны. Каждое важное решение влечет за собой ряд последующих решений.

Моделирование представляет собой один из способов принятия решений.

Модель - это копия или аналог изучаемого процесса, предмета или явления, отображающая существенные свойства объекта.

Необходимость моделирования обусловлена естественной сложностью многих организационных ситуаций, невозможностью проведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы, и ориентацией руководства на будущее.

Типы моделей:

Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы.

Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой (например, график, организационная схема.).

Математическая модель использует символы для описания свойств и характеристик объекта или события.

Процесс построения модели. Основные этапы:

1. Постановка задачи.

2. Построение модели - определение цели модели, какую информацию предполагается получить, и какая информация требуется для построения модели.

3. Проверка модели на достоверность, степень соответствия реальному миру.

4. Применение модели.

5. Обновление модели.

В дополнение к моделированию, имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору одной из альтернатив. Рассмотрим два из них: платежная матрица и дерево решений.

Платежная матрица - это один из методов статистической теории решений. Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в виде таблицы, то мы получим платежную матрицу.

Платежная матрица используется, когда:

1) имеется ограниченное число альтернатив и вариантов стратегии;

2) можно определить вероятность по каждой альтернативе;

3) результаты принятого решения зависят от того, какая выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место.

Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной оценки вероятности событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности.

Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения. Ожидаемое значение альтернативы или варианта стратегии - это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности. Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде таблицы, руководитель без труда может установить, какой выбор наиболее привлекателен.

Дерево решений - это схематичное представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является необходимой частью метода дерева решений. Дерево решений можно применять только в ситуациях, когда результаты одного решения влияют на последующие решения.

Прогнозирование - это совокупность методов, которые используют как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.

Выделяют количественные и качественные методы прогнозирования.

Количественные методы можно использовать для прогнозирования, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжать в будущем и когда информации достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей. К количественным методам относят анализ временных рядов и казуальное моделирование.

Анализ временных рядов (проецирование тренда) основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Выявляются тенденции в прошлом и продляются в будущее. Однако анализ временных рядов бесполезен в ситуации высокой подвижности среды.

Казуальное (причинно-следственное) моделирование - это способ прогнозирования путем исследования зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.

Качественные методы прогнозирования

1. Мнение жюри

2. Совокупное мнение сбытовиков

3. Модель ожидания потребителя

4. Метод экспертных оценок

1. Мнение жюри - усреднение и соединение мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальной разновидностью этого метода является “мозговой штурм”, во время которого участники пытаются генерировать как можно больше идей, после чего эти идеи подвергаются оценке. Это может отнимать много времени, но зачастую дает полезные результаты, особенно, когда организация нуждается в новых идеях и альтернативах.

2. Совокупное мнение сбытовиков.

Опытные торговые агенты могут принять в расчет действия потребителей быстрее, чем будет построена количественная модель. Хороший торговый агент на определенном отрезке времени зачастую лучше чувствует рынок, чем количественные модели.

3. Модель ожидания потребителя является результатом опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования.

4. Метод экспертных оценок - процедура, позволяющая группе экспертов прийти к согласию. Эксперты заполняют вопросник по поводу проблемы и записывают свое мнение о ней. Каждый эксперт потом получает свод ответов других экспертов , затем его просят заново рассмотреть свой прогноз, если он не совпадает с прогнозами других, его просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется 3-4 раза, пока эксперты не придут к единому мнению. Важным моментом является анонимность экспертов.

Контрольные вопросы

1.Что собой представляет процесс принятия решения?

2.Какие бывают решения?

3. В чем преимущества и недостатки рассмотренных подходов к принятию решений?

4.Перечислите этапы процесса рационального решения проблемы. Почему разделены этапы выявления альтернатив и их оценки?

5.Какие факторы влияют на принятие решений?

6.Какая ситуация при принятии решений наиболее распространена, на ваш взгляд?

7.Какие существуют методы принятия решений? В чем их достоинства и недостатки?

8.Чем обусловлена необходимость прогнозирования?

9.В чем достоинства и недостатки основных методов прогнозирования?