2 Дослідження корпоративної культури як елементу стратегічного управління на прикладі ват “Хмельницькзалізобетон”

Очевидно, що наслідком дії факторів сучасного етапу розвитку світової економіки є характерний ряд ознак, що проявляються в різних аспектах функціонування вітчизняних підприємств / організацій, в тому числі – діяльності будівельного комплексу України. Економічна ситуація розвитку України в 1995 - 2005 роках в цілому характеризується специфічним характером нестійкості

розвитку.

В структурі аналогічних підприємств України, питома вага ВАТ “Хмельницькзалізобетон” становить близько 3%. Основними напрямками діяльності підприємства є випуск: залізобетонних виробів, бетонних конструкцій; вапняного і цементного розчинів; столярних виробів і т.д. Розташування підприємства географічно вигідно - на перетинанні історично сформованих торговельних шляхів. Завод залізобетонних і будівельних конструкцій створений в 1956 р. (м. Хмельницький, вул. Заводська; площа 4,79 га); в 1994 році – перетворений у відкрите акціонерне товариство.

Дослідження фінансової стійкості як показника дієвості культури ведення бізнесу ВАТ “Хмельницькзалізобетон”. Для аналізу роботи інформаційною базою для оцінювання фінансового стану підприємства є дані: балансу (форма №1), звіту про фінансові результати ( форма №2) і т.д.

В науковій роботі досліджується загальна характеристика фінансової результативності господарського механізму ВАТ “Хмельницькзалізобетон”.

В таблиці А.8 представлені показники операційних витрат ВАТ “Хмельницькзалізобетон” за 2004 - 2008 роки. Формування і розподілу доходу представляється у вигляді єдиної формалізованої моделі: а) визначаються загальні доходи; б) з отриманих сум доходів віднімаються витрати (витрати) на виробництво й реалізацію продукції; у результаті - отримана розрахункова величина валового прибутку; в) валовий прибуток коригується на величину платежів, які відповідно до діючого законодавства не підлягають оподаткуванню на прибуток. Результат - розрахункове значення оподатковуваного прибутку; г) з отриманої величини оподатковуваного прибутку віднімається податок на прибуток, інші відрахування, передбачені чинним законодавством. У результаті розрахунків визначена прибуток, що залишається в розпорядженні підприємства; д) із прибутку, що залишилося, виплачуються відсотки за довгострокові кредити й погашаються властиво кредити. У результаті - прибуток, що підлягає розподілу; е) отриманий доход розподіляється в наступних основних напрямках: перший - забезпечує організаційно - технічний розвиток виробництва; другий - забезпечує соціальний розвиток колективу; третій - створення резервного фонду, необхідного для покриття витрат непередбаченого характеру; четвертий - створення частини фонду оплати праці (ФОП¹), у який направляється частка прибутку, що залишилася [9].

В таблиці А.9 представлені показники основних елементів чисельної схеми формування і розподілу прибутку та “Хмельницькзалізобетон” за 2004 - 2008 роки.

На рисунку А.9 представлена графічна інтерпретація динаміки зміни показників виручки від реалізації продукції (робіт, послуг), собівартості і чистого прибутку ВАТ “Хмельницькзалізобетон” за 2004 - 2008 роки. Оцінюючи динаміку основних показників, необхідно співставити темпи їх зміни. Це співвідношення можна назвати "золотим правилом". Оптимальне їх співвідношення таке:

Тбп > Тр > Так > 100% (1)

де Тбп ,Тр,Так — відповідно темп зміни балансового прибутку, обсягу реалізації, авансованого капіталу.

Ця залежність означає: економічний потенціал підприємства росте; у порівнянні зі збільшенням економічного потенціалу обсяг реалізації збільшується більш високими темпами, тобто ресурси підприємства використовуються більш ефективно; прибуток збільшується випереджаючими темпами, що свідчить про відносне зниження затрат виробництва.

Очевидно, що в 2004 - 2008 роки в ВАТ “Хмельницькзалізобетон” спостерігається стійка тенденція зростання дисбалансу між темпом зміни чистого прибутку, обсягу реалізації та активів компанії (рисунок А.10). Можливі відхилення не завжди є негативними (освоєння нових направлень вкладення капіталу, реконструкція та модернізація діючих підприємств, які зв'язані з значними вкладеннями фінансових ресурсів, в перспективі окупляться).

В цілому, дослідження ключових тенденцій розвитку ВАТ “Хмельницькзалізобетон” в 2004 – 2008 роках свідчить про залежність результативності підприємства по виробництву будівельних матеріалів від загальної активності будівельної галузі та тенденцій розвитку економіки України; своєчасності постановки задачі актуалізації культури ведення бізнесу і/або використання потенціалу адаптивних властивостей господарського механізму підприємства в турбулентних умовах господарювання.

В результаті аналітичного огляду ключових тенденцій ретроспективи розвитку ВАТ “Хмельницькзалізобетон” встановлено: компанія є заручником власної інерційності щодо розвитку /змін ключових елементів корпоративної культури як інструменту забезпечення виживаємості компанії в сучасних умовах господарювання.

Очевидно, що корпоративна культура ведення бізнесу та культура управління персоналом ВАТ “Хмельницькзалізобетон” має характерні ознаки:

• недооцінки потенціалу розвитку корпоративної культури як інструменту розвитку адаптивних властивостей (гнучкості та надійності, ефективності і т.д.) господарського механізму компанії в умовах виходу із системної кризи;

• невідповідності культури управління персоналом компанії умовам господарювання, що призвело до дисбалансу темпів росту продуктивності праці і темпу росту витрат на оплату праці в ретроспективі (порушення логістики прийняття управлінських рішень);

• дефіциту кадрів з ключовими навиками стратегічного і ситуаційного менеджменту та менеджменту персоналу (недооцінки потенціалу розвитку ключових компетенцій і т.д.).

Дослідження взаємозв’язку управління кадрами, ефективності, культури і структура керівництва компанією. Названі сфери взаємозв'язані, а управління кадрами поставлено на перше місце тому, що це питання торкається, усього іншого - тобто ефективності керівництва, культури керівництва і структури керівництва компанією.

На рисунку А.11 представлена модель Мак- Кінсі 7S, яка демонструє, що структура, завдання, люди і техно­логія тісно пов'язані між собою і що дії, пов'язані з однією з цих сфер, впливають на інші [10].

Ефективність (чи недостатня ефективність) управлінського ресурсу - одна з найважливіших сильних (чи слабких) сторін будь-якої компанії. Проте саме оцінка ефективності управління представляє чи не саму більшою трудність. Виходячи з цієї оцінки, можна зрозуміти сильні і слабкі сторони вищого керівництва компанії.

Культура належить до нематеріальних чинників. Спостереження підказує чи є культура компанії бюрократичною, або підприємницькою; чи приймають співробітники участь у вирішенні ключових проблем компанії, або прагнуть будь-якими способами уникнути відповідальності­ за прийняття рішень.

В рамках даної наукової роботи оцінити кількісні показники культури ВАТ “Хмельницькзалізобетон” не представлялось можливим, тому дане дослідження орієнтовано на якісну оцінку окремих елементів корпоративної культури.

Структура компанії може сприяти або, навпаки, перешкоджати розробці і реалізації ефективних стратегій. Тип управління ВАТ “Хмельницькзалізобетон” – командно-адміністративний з жорсткою координацією діяльності структурних підрозділів та співробітників. Організаційна структура управління– лінійно-функціональна. В подальшому, доцільно порівняти показники фактичної результативності даного бізнесу з конкретними елементами довгострокових цілей та визначити: які саме елементи структури сприяють, перешкоджають або нейтральні щодо потреб даного бізнесу; як дана структура позначається (позитивно або негативно) на розвитку компанії; чи сумісна ця структура з культурою, потрібною для цієї компанії?

Дослідження управління кадрами: підвищення кваліфікації керівників. Підвищення кваліфікації керівників - одна з багатьох сфер діяльності, яка здатна зробити для стратегічного успіху компанії значно більше, ніж те, що спостерігається на практиці в багатьох компаній. Крім того, це сфера, в якій компанії витрачають значні суми грошей, не маючи найменшого уявлення про ре­альну віддачі від цих вкладень. В даному випадку йдеться про аудит системи підготовки і навчання керівників, логічна послідовність якого відображена на рисунку А.12 та рисунку А.13 [9].

Етап перший. Що потрібне компанії? За допомогою анкети, можна отримати

інформацію, що має безпосереднє відношення до цієї сфери діяльності, пов'язаної з управлінням кадрами.

Етап 2. Що є у розпорядженні компанії? На цьому етапі необхідно виявити усі навички, знання і уміння, якими володіє компанія, а також конкретні потреби в навчанні її керівників.

Етап 3. Що робить компанія для скорочення даного розриву? Заходи, що вживаються, включають програми навчання і підвищення кваліфікації, наставництво і прийом на роботу нових співробітників, що мають додаткові навички, знання і уміння. В запропонованій схемі основу складає навчання і освіта, проте в реальних ситуаціях слід розглянути і інші ініціативи.

Етап 4. Оцінити пробіли в кваліфікації керівників.

В науковій роботі зроблено висновок про очевидну недооцінку в потенціалу розвитку корпоративної культури як інструменту розвитку адаптивних властивостей (гнучкості та надійності, ефективності і т.д.) господарського механізму ВАТ “Хмельницькзалізобетон” в умовах виходу із системної кризи.

Таким чином, необхідність розробки організаційних заходів і активації механізмів стратегічного розвитку компанії обґрунтована: даними розрахунку показників ефективності використання трудових ресурсів ВАТ “Хмельницькзалізобетон”; необхідністю цільового забезпечення виживаємості в довготерміновій перспективі за рахунок розвитку адаптивних властивостей (гнучкості і надійності) господарського механізму компанії.

Відтак, аналіз стану господарського механізму ВАТ “Хмельницькзалізобетон” на предмет відповідності критеріям ефективності в умовах розвитку ринкової економіки свідчить про перевагу: типу організаційної культури, традиційної для адміністративно-командної системи в її найбільше риактивному варіанті; замкнутості кругозору осіб, що приймають рішення, на конкретній поточній ситуації (а не на перспективі).Очевидно, що корпоративна культура ведення бізнесу та культура управління персоналом ВАТ “Хмельницькзалізобетон” має характерні ознаки недооцінки потенціалу розвитку корпоративної культури як інструменту розвитку адаптивних властивостей (гнучкості та надійності, ефективності і т.д.) господарського механізму компанії в умовах виходу із системної кризи; невідповідності культури управління персоналом компанії умовам господарювання, що призвело до дисбалансу темпів росту продуктивності праці і темпу росту витрат на оплату праці в ретроспективі (порушення логістики прийняття управлінських рішень); дисбалансу прибутків, активів та зростання;в теперішньому часі і т.д.; дефіциту кадрів з ключовими навиками стратегічного і ситуаційного менеджменту та менеджменту персоналу (недооцінки потенціалу розвитку

ключових компетенцій і т.д.).