3. Розвиток інтелектуальної складової організації у контексті розвитку корпоративної культури

Основою розробки рекомендацій №1 по темі даного дослідження, є концепція рефлексивності, запропонована Дж. Соросом: недосконалим розуміння учасників стає внаслідок того, що мислення впливає на саму ситуацію, до якої воно відноситься [10].

Очевидно, що відправним пунктом змін в ситуації будь-якого рівня складності є фундаментальна і/або елементарна зміна розуміння учасниками ситуації в реальному світі, орієнтована на розширення когнітивної (пасивної) функції мислення. Традиційна інерція мислення учасників прийняття стратегічних рішень і/або їх недосконале розуміння причино-наслідкового зв’язку результативності ГМ компанії (1) і управління розвитком культури бізнесу (2), об’єктивно ускладнює своєчасність впровадження адекватних засобів реагування на зміну умов господарювання (3).

Відтак, рекомендація №1 пов’язана із наданням особам, що приймають рішення в ВАТ ХЗЖБК (надалі - ОПР) аргументованої інформації щодо можливостей фінансового оздоровлення компанії в умовах кризи і / або вимушеного скорочення масштабів діяльності за рахунок змін ключових елементів культури управління; концептуальних висновків та рекомендацій по темі даного дослідження.

Аргумент 1. Для рішення задачі щодо можливості збереження масштабів

діяльності, і/або вимушеного скорочення масштабів діяльності, як і для управління

компанією в нормальній ситуації, є два діаметрально протилежних підходу: а) інтуїтивний, в основі якого лежить інтуїція, підприємницький талант

керівника підприємства; б) системний, в основі якого - кількісні критерії, об'єктивна інформація, формалізована процедура.

Аргумент 2. За результатами дослідження, проведеного Лондонським Університетом економік, під керівництвом Н. Крафтса «Мільйони, яких не вистачає, або куди ми витрачаємо наші найцінніші можливості» (більш ніж 10000 робочих годин), при участі 1440 організацій різних форм власності та розміру, було підраховано, що в Великобританії збитки підприємств /організацій від невідповідного рівня організації роботи складають 88 мільярдів фунтів в рік. В даному дослідженні представлена оцінка збитковості основних помилок в організації їх роботи: незадовільне планування і контроль (41%); неправильний виробничий процес (26%) та другорядних причин: низький рівень моралі (11%); неправильно навчені працівники (9%); неприйнятні методи (7%); невідповідне спілкування (6%). Один із висновків даного дослідження містить дані про те, що в середньому у каждого робітника втрачається близько 85 ра­бочих дней в году, що складає більше третини річного робочого часу. Це не означає прогули. Хоч люди і працюють, але по суті нічого корисного (бажаного цінного кінцевого продукту ) не створюють. З'ясувалося і те, що на більшості підприємств навіть не знають, що вони саме роблять неправильно. Після визначення шести ключових причин, британські дослідники попросили 400 провідних бізнесменів країни, щоб вони упорядкували ці причини по мірі їх важливості. Правильно відповіли менше 3% керівників. Загалом можна ска­зати, що більшість керівників бажають підвищувати ефективність і результативність керуючись не­правильними представленнями.

Аргумент 3. В ході дослідження з'ясувалося і те, що у відповідності із загальноприйнятою думкою, більшість керівників (помилково) вважали, що ефективність зможе збільшиться тільки у разі більшого інвестування і вкладення капіталу. Загалом, зроблено висновок, що дану фазу більшість керівників просто повністю випускають з уваги. Неправильне планування = незадовільний результат.

Дефіцит відповідним чином підготованих керівників позначається на роботі усій орга­нізації. Згідно з дослідженням, у Великобританії з 4,5 мільйонів менеджерів, тільки близько 20% можна назвати підготовленими. Якщо компанія бажає бути ефективною, то керівникові потрібно інвестувати в себе, обігнавши усіх, терміново роз­винути здібності до стратегічного планування, і т.д.» (Т.Інц, директор Інституту Leadersnip&Management) [8].

Як же з цим в компанії ВАТ “Хмельницькзалізобетон”? Очевидна явна недооцінка актуалізації культури бізнесу, в т.ч. - культури управління як джерела підвищення ефективності діяльності компанії.

Відтак, суть рекомендації №1 – притягнути увагу вищих керівників ВАТ “Хмельницькзалізобетон” щодо питання про доцільність актуалізації в умовах кризи: корпоративної культури, базових компетенцій і стратегічної архітектури компанії, орієнтованих на їх якісне зростання при одночасному зниженні частки господарського ризику.

Виходячи із суті кризових ситуацій, зазначимо, що вони характеризуються ризикованим розвитком, який виявляється у ймовірності виникнення небезпечної чи кризової ситуації та їх наслідків. Ситуація вимушеного скорочення масштабів діяльності. В 2008 - 2009 роках керівник ВАТ “Хмельницькзалізобетон”, керуючись власним досвідом, а також рекомендаціями фахівців, зробив усі необхідні зусилля для підвищення ефективності і збереження прибуткової частини. На відміну від заходів по розвитку, ця процедура незвична, специфічна для поточної ситуації. За даними 2009 року ВАТ “Хмельницькзалізобетон” вимушено скоротила об’єми виробництва на 50%, чисельність персоналу – на 100 чоловік і ціни на будматеріали – в середньому на 5%.

Як і більшість вітчизняних підприємств, ВАТ “Хмельницькзалізобетон” була сформована на основі підприємницької енергії і інтуїції їх засновників. В такій ситуації у керівництва компанії є три альтернативи: впоратися з кризою власними силами; залучити в компанію досвідченого топ - менеджера, здатного збудувати систему управління компанією; звернутися до консультантів в сфері управління.

Рекомендації №2 щодо розвитку інтелектуальної складової ВАТ “Хмельницькзалізобетон” як елементу розвитку корпоративної культури. Перехід до ринкової економіки зумовлює формування корпоративної культури організації нового типу. По-перше, регламентацію внутрішнього життя компанії з урахуванням: інтересів акціонерів - власників фізичного і фінансового капіталу; інтересів персоналу – власників специфічного фірмового людського капіталу в конкретній кооперації. По – друге, регламентацію взаємовідносин із зовнішнім середовищем на основі правдивої, оперативної та достатньої інформації.

Відтак, актуальною є проблема формування та використання конкурентоспроможного трудового потенціалу в найближчому майбутньому, оскільки це загрожує відставанням в інноваційному розвитку. Щоб забезпечити виконання стратегічних планів організації, а її виживаємість, потрібно стимулювати розвиток інтелектуальної складової. Це зумовлює необхідність інноваційного розвитку персоналу.

Таким чином, ВАТ “Хмельницькзалізобетон” рекомендується алгоритм практичної реалізації системи розвитку ключових компетенцій при індивідуальному і організаційному навчанні.

Розробка і практична реалізація системи удосконалення кваліфікації кадрів орієнтована на те, що весь комплекс попередніх досліджень організовано у відповідності з запропонованою послідовністю етапів:

1 етап: експрес – аналіз сучасного стану умов переходу ГМ підприємства на нові форми господарювання і умов макросередовища його функціонування;

2 етап: діагностика і визначення основних напрямків змін місії, цілей і стратегії розвитку ГМ підприємства;

3 етап: аналіз базового і спеціального каталогу функцій управлінського персоналу вищої і середньої ланки у контексті практичної реалізації стратегії і тактики розвитку ГМ;

4 етап: аналіз рівня фахової підготовки спеціалістів і керівників підприємства та визначення основних напрямків удосконалення їх кваліфікації;

5 етап: розробка ескізного проекту системи теоретичної програми удосконалення кваліфікації кадрів;

6 етап: ознайомлення з персональним складом слухачів; їх диференціація за рівнем та напрямком початкового і базового рівня освіти (економічної і технічної), формування учбових груп (10 – 15 чоловік);

7 етап: вибір і оптимізація методів організації навчального процесу у контексті прискореного процесу включення персоналу підприємства в роботу по реструктуризації ГМ і реінжиніринг бізнес-процесів.

8 етап: визначення переліку базових академічних Вузів, наукових організацій та інших закладів, що за своїм функціональним призначенням і рівнем кваліфікації провідних спеціалістів потенційно можуть надати освітянські послуги у відповідності до цілей і стратегій розвитку ГМ підприємства – замовника;

9 етап: розробка деталізованого проекту системи удосконалення кадрів і- підприємства / організації (координаційний і організаційний аспекти);

10 етап: формування персонального складу викладачів, консультантів і бізнес – тренерів у відповідності до потреб і запитів підприємства з одного боку, розробка і погодження умов матеріального стимулювання їх роботи, з іншого;

11 етап: науково – методичний і організаційний супровід впровадження cистеми удосконалення кадрів у галузі управління, проектування і виробництва;

12 етап: аналіз результатів проміжних етапів практичної реалізації підсистеми удосконалення.

Рівень інформаційного і методичного забезпечення, форм і методів організації навчального процесу визначається особою, що приймає рішення від замовника у відповідності до рівня зайнятості персоналу і динаміки перспективного розвитку господарського механізму підприємства. Пріоритетним напрямком організації системи удосконалення являється органічне поєднання різних форм навчання:

дистанційного ( можливо до 70% загального об’єму учбової програми ); учбово - тренінгових та семінарських (до 30% і більше від загального об’єму учбової програми).

Власне, база знань системи удосконалення кадрів може бути орієнтована на модульне представлення методичних матеріалів учбових курсів і елементів проекту комплексної реструктуризації (у відповідності до рівня компетентності управлінця чи спеціаліста); відповідає концепції розвитку безперервної освіти без відриву від виробництва (на відміну від дискретного типу організації процесу надання освітянських послуг) і містить елементи постійного моніторингу рівня теоретико - практичного і наукового рівня початкової професійної і базової підготовки; динаміки змін функціонального навантаження управлінців вищої і середньої ланки та спеціалістів провідних підрозділів підприємств і організацій (особливо в умовах турбулентного бізнес-середовища і антикризового управління) і орієнтована на своєчасний і безперервний розвиток / активацію взаємодії науковців і викладачів академічних Вузів – як носіїв сучасних економічних знань, з одного боку, і представників підприємств-замовників, з іншого.

Рівень сучасних технологій збору, обробки і відображення інформації створює умови розвитку ефективного механізму підготовки і передачі науково-методичної інформації споживачу освітянських послуг, в тому числі за рахунок створення єдиної стандартизованої інформаційної бази даних – бази знань – банку ідей [24].

Комбінація традиційного і інтерактивного типів навчання відповідає концепції розвитку безперервної освіти без відриву від виробництва (на відміну від традиційного підвищення кваліфікації) і надає можливість: індивідуалізувати інтенсивність і термін процесу навчання з урахуванням властивостей особистості до визначеного типу організації навчання / робіт; замінити класичний підхід ”викладання - навчання” на “навчання - викладання” при зміщенні акценту дот вибіркового навчання, яке пропонує осмислений вибір курсів / розділів, тем і викладачів / наставників; значно скоротити витрати на організаційне навчання при рівних (а в деяких випадках – і більш високих) показниках якості при використанні інтерактивних методів і сучасних інформаційних технологій; виключити суб’єктивний фактор оцінки професійних якостей працівників в умовах реінжинірингу бізнес-процесів і реструктуризації персоналу.

Форма і методи представлення інформаційного і методичного забезпечення, інтенсивність учбового процесу визначається генеральним директором компанії і залежить від етапу розвитку і т.д.

База знань системи безперервного удосконалення кадрів: представляється модулями учбово-методичного комплексу документації, розміщеному на електронних носіях і “транспортується” до споживача інтелектуальної моделі знань (ІМЗ) при посередництві системи дистанційного навчання (таблиця А.10); містить елементи постійного моніторингу теоретико-практичного і наукового рівня професійної і базової підготовки, динаміки змін функціонального

навантаження персоналу різних рівнів, що особливо важливо в умовах планового скорочення чисельності персоналу; орієнтована на її своєчасну актуалізацію і перегляд у відповідності з тенденціями розвитку науки і практики організації діяльності підприємств в сучасних умовах господарювання.

Рівень сучасних технологій створення, обробки і представлення інформації (в т.ч. XML, NET, SQL, у сфері побудови і роботи з базами даних) створює умови розвитку механізму індивідуалізації науково-методичної інформації у контексті актуалізації бази знань: за рахунок створення єдиної стандартизованої інформаційної база даних – бази знань – банку ідей; оптимізації шляхів доступу по рівням за індивідуально визначеними маршрутними картами; можливості вести діалог з викладачем – т’ютором в режимі реального часу.

Інформаційний модуль теоретичного навчання включає: робочу програму теоретичного навчання; опорні конспекти / тези і т.п.; аудіовізуальний супровід, в т.ч. відеозаписи учбово-тренінгових курсів; тестові завдання; методичні рекомендації щодо визначення індивідуального маршрутного листа теоретичної підготовки та самостійної роботи; ситуаційні вправи (кейси); список учбових посібників і т.д.

Розробка рекомендацій щодо професійної підготовки персоналу за напрямком HR-менеджменту. В результаті впровадження запропонованої моделі підсистеми розвитку ключових компетенцій (рисунок А.14), без спеціально ініційованих заходів формується основа корпоративної культури організації, орієнтованої на споживача (ключовий елемент високоефективної організації).

Даний маршрут пропонується тим менеджерам / спеціалістам, для кого навики стратегічного мислення і стратегічний менеджмент являється новим предметом (як правило – з вищою освітою техніко-технологічного профілю).

Практично вирішити проблему активації впровадження організаційних змін стає можливим при вирішенні похідної задачі, а саме – впровадження підсистеми безперервного удосконалення управлінських кадрів за напрямками стратегічного менеджменту і управління персоналом.

ВИСНОВКИ

Корпоративна культура чинить значний вплив на успішність реалізації стратегії організації. Високоорганізована культура підтримує реалізацію стратегії, дає

стимули до творчої діяльності працівників, виховує і мотивує їх. Сильна культура сприяє розвитку організації, а розвиток неможливий без інновацій. Корпоративна культура, спрямована на інновації, перетворюється на інноваційну культуру.

Корпоративна культура ведення бізнесу та культура управління персоналом ВАТ “Хмельницькзалізобетон” має характерні ознаки недооцінки потенціалу розвитку корпоративної культури як інструменту розвитку адаптивних властивостей в умовах виходу із системної кризи і невідповідності культури управління персоналом умовам господарювання та дефіциту кадрів з ключовими навиками стратегічного і ситуаційного менеджменту та менеджменту персоналу (недооцінки потенціалу розвитку ключових компетенцій і т.д.).

Розвиток інтелектуальної складової організації у контексті розвитку корпоративної культури рекомендується з активації впровадження організаційних змін за рахунок впровадження підсистеми безперервного удосконалення управлінських кадрів за напрямками стратегічного менеджменту і управління персоналом.

В умовах ВАТ “Хмельницькзалізобетон” доцільно впровадження елементів цільового організаційного навчання і розвитку ключових компетенцій провідних спеціалістів за рекомендованою програмою, з урахуванням потенціалу дистанційного навчання Хмельницького національного університету.

ЛІТЕРАТУРА

1. Кір’ян Т. М. Мотивація людського капіталу до продуктивної праці / Т. М. Кір’ян - К. : НДІ праці і зайнятості населення, 2008. - 416 с.

2. Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации / Д. Ульрих ; пер. с англ. ; под ред. Е. Э. Залуцкой. – М. : ООО “И.Д. Вильмс”, 2007. – 304 с.

3. Клевлин А. И. Организация гармонічного производства: теорія и практика : учебное пособие / А. И. Клевлин, Н. К. Моисеева. – М. : Омега – Л. – 2003. – 360c.

4. Семкіна М. В. Мотивація конкурентоспроможності праці: теорія і практика регулювання / За ред. Д. П. Богині.- К. : Юніф, 2003. - 424 с.

5. Слиньков В. Н. Персонал и его менеджмент: Практические рекомендации. – К. : КНТ, 2007. – 476 с.

6. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Реструктуризация предприятий и компаний : Учеб. Пособие для вузов / Под общ. Ред. ред. И. И. Мазура.- М. : ЗАО “Издательство экономика”, 2002. – 456 с. – (Современное бизнес-образование).

7. Бойетт Джозеф Г., Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления / Джозеф Г. Бойетт, Джимми Т. Бойетт ; пер. с англ. М. : ЗАО “Олимп – Бизнес”, 2001. – 416 с.

8. Кови С. Р. Главное внимание – главным вещам / С. Р. Кови; пер. с англ. П. Л. Самсонова. – Минск : Попурри. – 2002. – 480с.

9. Траут Дж. Сила простоты: руководство по успешным бизнес - стратегиям. / Дж. Траут; пер. с англ. Под. ред.. Каптуревского. – СПб. : Питер. – 2004. – 224 с.

10. Яновська Г. Л. Система прогнозування розвитку господарського механізму підприємства / його підрозділів, функціональних підсистем/ в сучасних умовах господарювання при інтеграції наукового і виробничого потенціалу : Методичний посібник / Г. Л. Яновська . – Хмельницький, 2004. – 71 с. (Св. про реєстр. авт. права № 10117 від 01.06.2004)

ДодаТОК А

Автори наукового підходу	Сутність поняття "криза" згідно наукового підходу
Р. Попов, К. Кірганов, Л. Грінер	Форма поступального руху, розвитку системи
Дж. Вебстер, А. Градов, Е. Вінер, Дж. Каан	Нестандартна ситуація, переломний момент
Дж. Кейнс, В. Крутько, В. Василенко,   Е. Коротков, Е. Нікбахт, А. Гроппелі	Погіршення параметрів функціонування, реальність банкрутства

Таблиця А.1- Концептуальні положення формуючі поняття "криза"

Таблиця А.2 - Характеристика типів перетворень на підприємстві

Тип перетворень	Сутність перетворення	Специфіка перетворення
Модернізація, технічне переозброєння, реконструкція підприємств	Комплекс заходів щодо підвищення техніко-економічного рівня підприємства на основі модернізації, механізації і автоматизації виробництва і т.д.	Переважають виробничо-організаційні аспекти
Реінжинірінг	Фундаментальне перепроектування підприємства і його найважливіших бізнес-процесів для досягнення суттєвих змін ключових показниках результативності, оперативності, якості і т.д.	Переважають організаційні аспекти
Реорганізація	Перебудова організаційної структури і управління підприємством при збереженні основних засобів, виробничого потенціалу підприємства. Злиття, приєднання, розділення, виділення і перетворення	Переважають організаційні аспекти
Реформування	Зміна принципів дії підприємства, сприяюча підвищенню ефективності виробництва, продуктивності праці, поліпшенню фінансово-економічних результатів діяльності	Переважають організаційно-економічні аспекти
Реструктуризація	Комплексна оптимізація системи функціонування підприємства, що сприяє принциповому поліпшенню управління, підвищенню ефективності і конкурентоспроможності продукції	Гармонійно поєднуються всі аспекти діяльності підприємства

Таблиця А.3 - Порівняльний аналіз методів управління персоналом при реструктуризації підприємства

Метод	Умови використання	Переваги	Недоліки
Примусовий	Велика терміновість	Швидкість змін	Великий опір
Адаптивний	Невелика терміновість	Слабкий опір	Велика тривалість
Кризовий	Загроза існуванню	Слабкий опір	Жорсткий дефіцит часу; ризик невдачі
Управління опором	Середня терміновість	Слабкий опір; використання моменту	Складність

Таблиця А.4 – Тип поведінки керівника в кризовій ситуації

Емоційна складова	Інструментальна складова
	Кадровий склад організації
Кадровий склад організації	Володіє необхідними професійними навиками	Не володіє необхідними професійними навиками
Не орієнтований на зміни	Ситуація 1 дресирувальник	Ситуація 2 антиманіпулятор
Орієнтований на зміни	Ситуація 3 т’ютор	Ситуація 4 інструктор

Таблиця А.5 - Ключові елементи організаційної культури підприємства підприємства [10]

Організаційна культура підприємства
Організаційна культура управління	Додаткові елементи організаційної культури підприємства
Філософія бізнесу Символіка підприємства Моральні норми управління і поведінки Економічні норми, правила и положення Організаційні норми Технічні норми Естетичні норми і вимоги Організаційна структура управління Будівля і дизайн Технологія і обладнання Культура працівників апарату управління Культура організації процесу управління Культура умов роботи Культура документації Комунікаційна система Процедури прийняття рішень Методи і способи управління Кадрова і соціальна політика Трудова етика и мотивація Умови удосконалення працівників Фірмовий одяг і нагороди	Уявлення і пропозиції працівників підприємства Ціннісні орієнтації працівників Вірування працівників Очікування працівників Відношення або розташування працівників Соціальні норми Міфологія (міфи, легенди, історії, анекдоти) Обряди, ритуали, церемонії, звичаї, традиції Герої колективу, підприємства

Таблиця А.6 – Основні питання щодо визначення можливостей компанії

Фактор	Основне питання
Ініціатор перетворень	Чи є в компанії яскраво виражений ініціатор перетворень, здатний довести розпочате до кінця?
Створення потреби	Наскільки виконавці розуміють необхідність перетворення компанії?
Бачення бізнесу	Як ми уявляємо компанію після трансформації?
Підтримка з боку персоналу	Наскільки контактні групи розуміють необхідність змін?
Зміни систем і структури	Яким чином впроваджувати перетворення в існуючі процеси і структури?
Моніторинг процесу	Наскільки правильно обрані показники для оцінки результатів?
Проведення перетворень	Наскільки чітко розроблений план проведення перетворень?

Таблиця А.7 – Програма процесу трансформація компанії Sears [14]

	Пошук лідера	Створення внутрішньої потреби	Розробка стратегічного бачення бізнесу	Організація спів робіт-ництва	Зміни систем і структури	Моніторинг	Впроваджен-ня в практичну діяльність компанії
Перший етап	Знайти спонсора і лідера	Розуміння необхідності змін	Визначити майбутнє компанії	Залучення до перетворень необхідних спеціалістів	Змінити систему управлін-ня	Розробити систему моніторингу	Розробити стратегічний план
Другий етап (перетворення)	Наділити всіх співробітників особливими повноважен-нями	Донесення даної необхідності до усвідомлення кожним співробітни-ком	Пояснити всьому персоналу очікувані результати	Продовження освітніх процесів і роз’яснюваль-ної роботи	Перевірити систему у всіх ланках	Удосконалити систему оцінки	Вчитись на власних помилках

Таблиця А.8 - Показники основних елементів операційних витрат ВАТ “Хмельницькзалізобетон ” в 2004 – 2008 роках

№	Показники	2004	2005	2006	2007	2008
11	Витрати на матеріали, тис. грн.	20480,1	26830,9	37161,9	65231	82553
22	Витрати на оплату праці, тис. грн.	6053,0	7988,7	10454,2	15229	17516
33	Відрахування на соціальні заходи, тис. грн.	2255,6	3029,5	3805,9	5613	6579
44	Амортизація, тис. грн.	730,4	901,0	1211,2	1535	2348
55	Інші операційні витрати, тис грн.	812,1	847,5	1222,9	1609	2117
Операційні витрати, всього, тис. грн.		30331,2	39597,6	53856,1	89287	111113

Велика кількість публікацій щодо проблематики перетворень компаній акцентує увагу на тому, що в ¾ випадків - результати не виправдовують очікування. Основні причини неуспішності і/або негативних наслідків перетворень компанії:

№	Показники	2004	2005	2006	2007	2008
1	Виручка від реалізації продукції (робіт, послуг), включаючи ПДВ, тис. грн.	37939,9	51639,1	75606,6	121890	150130
2	ПДВ, тис. грн.	6323,3	8606,5	12601,1	20315	25022
3	Виручка від реалізації продукції (робіт, послуг), без ПДВ, тис. грн.	31616,6	43032,6	63005,5	101575	125108
4	Собівартість товарної продукції (робіт, послуг), тис. грн.	26283,1	35018,3	48540,4	79448	100951
5	Валовий прибуток, тис. грн.	5333,5	8014,3	7929,1	22127	24157
6	Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування (прибуток), тис. грн.	2317,5	2799,7	7902,3	12265	13539
7	Податок на прибуток від звичайної діяльності, тис. грн.	353,7	1117,2	2176,0	3108	2216
8	Чистий прибуток, тис. грн.	1959,0	1682,7	5726,3	9280	10116

Таблиця А.9- Ключові елементи схеми формування і розподілу прибутку ВАТ “Хмельницькзалізобетон ” в 2004 – 2008 роки

Таблиця А.10 - Тематичний план теоретичного навчання (варіативний проект)

№	Найменування розділів курсів і тем
ТН.1	Системний підхід до навчання
	Як працювати з модульною програмою. Індивідуальне і організаційне навчання
ТН.2	Вступ до антикризового управління
	Організація, її ділове середовище
	Антикризова економіка підприємства. Управлінський облік
	Основи антикризового управління. Управління персоналом підприємства, що реструктурується
ТН.3	Управління персоналом, економіка праці
	Управління групою: комунікації, лідерство
	Управління конфліктами і стресами
	Практична психологія управління системи “людина - техніка”
	Управління людськими ресурсами
	Уміння говорити. Мова і поведінка людей
	Проведення співбесід і оцінка персоналу
ТН.4	Інжиніринг організаційної поведінки
	Корпоративна культура. Бізнес - етикет. Етика ділового спілкування
	Впровадження організаційних змін. Взаємозв'язок між регулюванням організаційної поведінки і результативністю організації
ТН.5	Правова підготовка.
ТН.6	Система управління охороною праці.
ТН.7	Попередження надзвичайних ситуацій і ліквідація аварій.

Додаток В