Полностью укомплектованная команда

Заказчик обычно не работает с каждым исполнителем. Его интересуют прежде всего автор и художник, и, конечно, менеджер проекта, обеспечивающий связь с остальными участниками проекта и оперативную информацию о том, как идет работа. В случае заказного издания заказчик может совсем не работать с издательским отделом продаж. Если издание коммерческое, то взаимодействие будет очень интенсивным. Но в любом случае, именно менеджер проекта — тот, кто работает на заказчика, кто от его лица следит за выполнением работы качественно, в срок и в рамках установленной сметы.

Демонстрируется схема «Полностью укомплектованная команда [Прил. II-4]

Таким образом, свяжем стрелками менеджера проекта с заказчиком, отделом продаж, автором и художником. От заказчика также проведем прямые стрелки ко всем этим участникам проекта. Эти связи складываются в момент заказа рукописи либо представления рукописи в издательство. Наша первая, «верхняя» цепочка складывается еще до начала работы над книгой в издательстве.

Итак, рукопись написана и представлена, одобрена заказчиком, отделу продаж вручена входная информация о книге, и теперь складывается новая цепочка — по предпечатной подготовке издания. На схеме мы видим крупный блок, где один «подблок» составляют люди, занимающиеся в первую очередь текстом, а другой — оформлением книги.

Мы уже говорили, что литературный редактор так же работает на МП, как МП работает на заказывающего редактора. Редактор является ключевой фигурой в блоке «предпечатников», от его компетентности зависит, справится ли он со своей задачей приведения рукописи в соответствие с заявленным жанром, целевой аудиторией и т. д. Поэтому выбор редактора очень важен.

Здесь же — корректор, технический редактор, художественный редактор и верстальщик. Художественный редактор по роду своих обязанностей контактирует с художником и фотографом, с работником, который будет сканировать иллюстративный материал, а также с редактором (поскольку редактор должен знать, где и какие иллюстрации будут в книге). Также — с техническим редактором (по подготовке макета) и с верстальщиком. Верстальщик завершает предпечатную подготовку, записывая публикацию для типографии.

Еще один крупный блок — блок печати. В издательстве здесь главенствующая роль принадлежит начальнику производственного отдела. Но не прекращается также работа художественного редактора (он оценивает качество цветопроб) и технического редактора (смотрит пруфы). Случается, что изменения в текст вносятся и на стадии типографии, тогда подключаются редактор и корректор.

Можно организовать работу так, что МП будет непосредственно контактировать со всеми исполнителями, общаться с ними с помощью заданий и периодически контролировать всех. У МП, который сам снимает вопросы с автором, сам затем вводит в курс редактора, сам общается с художественным и техническим редактором на предмет подбора иллюстраций и оценки их качества, и даже сам следит за печатью книги и переплетными работами, создается впечатление полного контроля над ситуацией, но на деле это слишком изнурительно и не всегда эффективно. МП не может знать одновременно все до тонкостей: и редактирование лучше редактора, и производство лучше производственника, и верстку лучше верстальщика, и книжный дизайн лучше оформителя. Если проект большой и сложный, участвует много авторов и много редакторов разных уровней, то придется либо погрязнуть в мелочах и забыть про выходные и праздники, либо на определенном этапе «сдаться» и началь лихорадочно искать, кому бы передать часть полномочий и обязанностей. Поскольку сложность проекта МП в состоянии оценить заранее, лучше для него будет сразу же рассчитать свои силы и выбрать либо схему «Прямое управление», либо делегировать часть своих полномочий.

Рассмотрим сначала вариант с прямым управлением. В этом случае все стрелки идут к МП. Замечу только, что в наших условиях МП едва ли придется иметь дело непосредственно с печатником и переплетчиком, т.к. заказ передается в производственный отдел типографии, и связь осуществляется только через этот отдел, «к станку» заказчиков не пускают. Но все равно это отдельный и очень важный участок работы, где есть свои тонкости, в которые МП придется вникать.

Д емонстрация схемы «Прямое управление всей деятельностью по проекту» [Прил. II-5]

Назвать этот стиль управления проектом громоздким и неэффективным нельзя, т.к. проекты бывают разные. В небольших проектах проще и быстрее проконтролировать все ключевые моменты самому, чем тратить время на делегирование. Наконец, если МП ни с кем из команды раньше не работал, ему бывает предпочтительнее доверять на первых порах только самому себе, а к другим людям присматриваться и со временем постепенно расширять круг их полномочий.

Демонстрация схемы «Делегирование некоторых видов деятельности» [Прил. II-6]

З адание слушателям: показать связи и взаимодействия на схеме «Делегирование некоторых видов деятельности» [Прил. II-6]

Более эффективной является организация работы МП по принципу делегирования. Например, можно поручить литературному редактору работать с автором по вопросам, касающимся текста, решать вопросы с научными редакторами и консультантами. Литературный редактор, поскольку он хорошо знает текст, может уточнить и конкретизировать задание для этих дополнительных редакторов, выявить новый круг вопросов, на которые они должны будут обратить внимание. Конечно, редактор может работать с составителем указателя, редактировать этот указатель.

Художественный редактор может по поручению МП взять на себя работу по взаимодействию с художниками, фотографами, дизайнерами, давать им задания, производить окончательный отбор иллюстраций и давать заключение об их качестве.

Начальник производственного отдела берет на себя взаимодействие с типографией.

Делегирование максимального количества задач дает МП возможность не распыляться на мелочи, а вникать в главное. Его обязанностью остается контролировать основные этапы работы (например, продвижение рукописи от редактора к верстальщику, затем к корректору, все сверки). МП следует присутствовать при передаче иллюстраций. Непосредственный контакт необходимо осуществлять, кроме литературного редактора, художественного редактора и начальника производственного отдела:

а) с корректором — для контроля качества работы корректора и редактора (корректор помечает погрешности редакторской работы);

б) с техническим редактором — для контроля технических стандартов;

в) с верстальщиком. У нас на практике корректорскую правку в верстку вносит именно верстальщик, затем выправленную публикацию распечатывают и производят сверку. Этой сверкой должен заниматься именно МП, потому что эта стадия как бы «ставит точку» в работе над текстом, и очень важно проследить, чтобы все принципиальные исправления были внесены, а при их внесении не появилось бы новых ошибок.

Кроме того, с самого начала, еще до получения рукописи МП должен следить за тем, как автор соблюдает график, насколько рукопись соответствует заказу. После сдачи рукописи и начала «издательского» этапа МП контролирует все передвижения рукописи и держит автора в курсе, что происходит с будущей книгой. МП — лидер команды, связующее звено, посредник и координатор. В России, где профессионалы своего дела большей частью воспитаны в старой системе производственных отношений и очень болезненно относятся к появлению над ними новых, как им кажется, «начальников», очень важно построить отношения в команде так, чтобы МП воспринимался не как представитель административно-командной системы, а как человек, который обеспечивает взаимодействие всех членов команды для достижения цели, т. е. для издания книги.

Резюме: Менеджер проекта — ключевая фигура проекта.

В завершение темы еще раз кратко сформулируем те задачи МП, которые в любой команде, на любом проекте и при любом стиле управления являются его непосредственными обязанностями и не должны быть никому передоверены.

1. Работа с заказывающим редактором (заказчиком). МП — его «глаза, уши и руки». Хотя материально МП в случае неуспеха проекта на первый взгляд не рискует, он рискует своей деловой репутацией и будущими заработками. Поэтому он не такой наемный работник, как все остальные члены команды, на нем лежит ответственность за проект в целом, а не за его отдельные операции.

2. «Образ будущей книги» вырисовывается в совместной работе с заказчиком, но именно от МП зависит стратегия, продуманность всех шагов, умение ставить задачи и контролировать их выполнение.

3. Обеспечение «схемы КГБ»: контроль графика и бюджета, найм компетентных людей, постоянная связь с участниками проекта на всех его этапах.

4. Работа с автором. Детали можно предоставить литературному редактору, но обо всех серьезных трансформациях рукописи разговаривать только самому.

5. Инструктаж. Детальную разработку инструкций можно поручать доверенным лицам — ответственным за конкретные блоки,— но формулировать задание в соответствии с конечной целью проекта — только самому.

6. В бизнес-процессе: оценка материалов и формализация результатов этой оценки. Выводы об уровне качества текстового оригинала и иллюстраций должны находить свое выражение в заданиях тем людям, которые будут с ними работать (напр. уровень редактирования). Учет и хранение материалов в безупречном порядке.

7. Контроль за стадиями процесса. Фиксация всех передвижений рукописи.

8. Все сверки после вычитки корректором и просмотра верстки художественным и техническим редактором.

9. Подписание книги в печать.