3. Актуальные концепции и подходы, лежащие в основе реструктуризации предприятий

В результате изучения современных тенденций в области тео­рии и практики управления можно выделить следующие наиболее актуальные концепции и подходы, которые могут быть использо­ваны в основе реструктурирования предприятий:

1. реструктурирование на основе создания бизнес-единиц;

2. концепция «ключевой компетентности»;

3. «ресурсный» подход;

4. концепция «минимализма»;

5. концепция «совершенного предприятия».

1. Концепция реструктурирования на основе бизнес-единиц. В 80-е гг. в успешно работающих западных компаниях проходил процесс де­централизации и образования «стратегических подразделений биз­неса» — путь, по которому сегодня пытаются пойти многие отече­ственные предприятия.

Организационная структура бывших государственных предпри­ятий, теперь акционированных, как правило, строилась на функ­циональной основе, где все решения принимались централи­зованно. Такая система была предназначена для работы в усло­виях стабильной экономики. В условиях новой экономиче­ской реальности управлять предприятием из центра становит­ся все труднее. Для сохранения конкурентоспособности предприятия организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретном конечном потребителе. Успех не­возможен без компетенции в производстве отдельных видов и групп продукции.

Положительными сторонами предлагаемой структуры являет­ся то, что каждая бизнес-единица, являясь самостоятельным про­изводственно-коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, про­изводства и реализации какого-либо конкретного вида продукции и позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение потреб­ностей покупателей и ситуации на рынке.

Негативные моменты, возникающие в результате децентрализации:

1) руководители отдельных подразделений, конкурирующих между со­бой за финансовые показатели деятельности, не хотят нести ответ­ственность за создание и производство базовых продуктов и не имеют достаточных средств для развития сфер ключевой компетентности;

2) отсутствует должная координация между подразделениями, что препятствует поиску новых возможностей;

3) руководители отдельных подразделений рассматривают талантливых специалистов, обладающих нужными для развития ключевой компетентности знаниями, как свою «собственность» и препятст­вуют их перемещению;

4) руководители отдельных подразделений поощряют лишь те разра­ботки, которые могут привести к усовершенствованию выпускае­мой ими продукции и не способствуют осуществлению новых разработок — основы базовых продуктов и ключевой компе­тентности.

2. В 90-е гг. одной из новых и перспективных стала концепция «ключевой компетентности». Фор­мальное определение понятия отсутствует. В поисках ответа руко­водители и ведущие специалисты фирмы должны задать себе во­просы: в чем наша основная специализация, преимущество? Что мы умеем делать лучше других? В какой сфере мы способны удер­живать технологическое и инженерное лидерство? Можно сказать, что «ключевая компетенция» — это уникальная технология плюс, приспособленный для ее реализации, хорошо отлаженный высоко­качественный производственный процесс и высококвалифициро­ванный персонал. В основе организации деятельности компании — принцип поиска, развития, интеграции передовых технологий с целью их воплощения в «ключевые, базовые продукты», которые затем находят применение в конечных продуктах, выпускаемых компанией. Таким образом, если раньше основой организацион­ной структуры ведущих западных компании была «совокупность видов бизнеса», то теперь «набор сфер основной компетентности».

Многие положения концепции ключевой компетентности перекликаются с основными направлениями концепции страте­гического менеджмента, базирующегося на ресурсах предприятия.

3. В рамках ресурсной концепции предметом внутреннего анализа являются не продукция и стратегические рыночные сегменты (как при классическом стратегическом анализе), и даже не все ресур­сы, а стратегические компетенции предприятия, которые отно­сятся ко всей совокупности продуктов и услуг организации и ну­ждаются в особом подходе с точки зрения управления. Они уси­ливают конкурентные позиции предприятия в целом.

В рамках ресурсного подхода предприятие должно рассматри­ваться как «портфель организационных компетенций», а не сово­купность стратегических рыночных сегментов. Таким образом, ре­сурсная теория предлагает руководителям заняться в первую оче­редь идентификацией организационных компетенций, которыми располагает предприятие, с тем, чтобы затем определить те из них, которые относятся к стратегическим.

4. Еще одна современная популярная концепция, лежащая в ос­нове процесса реструктурирования многих предприя­тий – это концепция «минимализма» (разработана в Гарвардской школе бизнеса и консалтинговой фирме «Артур Д. Литтл»). Ее основная идея состоит в том, чтобы освободить производст­венный процесс, рассматриваемый прежде всего как «генератор прибыли» от всего лишнего: ненужных затрат, потерь времени, брака, узких мест, излишних запасов и пр. Важнейший принцип подхода заключается в экономической, финансовой оценке внут­рипроизводственных параметров (запасов, брака, отдельных опе­раций). Эта технология управления содержит все лучшие элемен­ты системы управления «точно вовремя», системы «тотального кон­трольного качества», статистических методов управления производством.

5. Концепция «совершенного предприятия» предполагает, что не стра­тегия, а организация предприятия, организационная культура, ка­чество отношений с потребителями, управление персоналом, оп­тимизация основных процессов должны стать главным и основным объектом внимания руководства предприятия.

Два последних подхода во многом схожи и так же интересны для использования при реструктурировании отечественных пред­приятий. В условиях тяжелого финансового состояния, отсутствия денежных средств на крупномасштабные преобразования для боль­шинства предприятий единственным выходом является примене­ние стратегии сокращения, минимизации затрат, упрощения струк­туры управления, оптимизации производственных процессов с це­лью сохранения существующего производства.

Анализ законодательных основ реструктуризации показал, что нормативно-правовая база реструктуризации предприятий крайне неоднозначна и мозаична, в ней нет четко видимой логической системы. Кроме закона, регулирующего особенности реструктуризации в банковской сфере, в российском законодательстве отсутствует нормативно-правовой акт, системно регулирующий общие вопросы реструктуризации, что порождает ряд существующих практических проблем.