6.2. Классификация организаций по взаимодействию подразделений

Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако следует иметь в виду, что такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и на усилия по согласованию действий, не может быть изображен на схеме. Именно человеческое поведение определяет эффективность функционирования структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. Структурные и поведенческие взаимосвязи помогают установить цели организации, ориентированы на их достижение. Тип организационной структуры, а именно, порядок взаимодействия подразделений, является одним из признаков классификации организаций. В соответствии с этим, выделяют традиционные, дивизиональные и матричные организации (рисунок 6.2).

Рисунок 6.2 - Классификация организаций по взаимодействию подразделений

Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной форм построения организационных систем.

Линейно-функциональные схемы организационных структур, представленные на рисунке 6.3 исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились определенной реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия с внешней средой. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д.

Рисунок 6.3 - Упрощенная схема линейно-функциональной (традиционной) организации

В рамках линейно-функциональной схемы предприятия развивались относительно успешно вплоть до 20-х годов текущего столетия, т.к. им удавалось осуществлять свое техническое и финансовое развитие и удовлетворять массового потребителя в количестве, качестве и стоимости производимой продукции. Эти схемы структур сыграли важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной. В первой половине XX века линейно-функциональные (традиционные) схемы обеспечивали рост вертикально-интегральных организаций, развивавшихся в гигантские корпорации. С ростом размеров организации проявлялись недостатки линейного и функционального построения. Приходилось увеличивать масштаб управляемости, что вело к неуправляемости организации в целом. Кроме того, вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей. Внутри предприятия не находилось места неформальным связям. Предприятия закрывались из-за невозможности адаптации к рыночным условиям. Текучесть кадров влияла на количество, качество и прибыль. Усилились конфликтные ситуации. Остро встала необходимость поиска выхода из тесных рамок традиционных организаций.

Решение проблем было найдено в конце 20-х годов с появлением дивизиональных (или отделенческих) схем организационной структуры.

Дивизиональная организация сложилась из сочетания централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений. Такая схема используется в условиях многопродуктового производства, а также в построении государственного аппарата и общественных организаций.

Высший уровень организации – планирует, распределяет ресурсы, принимает стратегические решения. Подразделения – принимают оперативные решения, ответственны за получение прибыли. Такая схема позволяет эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках.

Руководители производственных подразделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по «линии», но и по «функциям». Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество. Однако растет управленческий аппарат; увеличиваются накладные расходы; в случае недостатка ресурсов развиваются межотделенческие конфликты; в больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера.

Упрощенна схема дивизиональной организации, включающей два направления деятельности представлена на рисунке 6.4.

Рисунок 6.4 - Принципиальная схема дивизиональной организации

Основное достоинство дивизиональной организации заключается в таком важном свойстве, как гибкость, которая определяется следующими аспектами:

– возможность использовать диверсификацию;

– формирование в рамках каждого дивизиона автономного центра прибыли;

– возможность внесения корректировок в бизнес-направление без серьезных изменений организации в целом.

Продолжением достоинств обычно являются недостатки. В сущности, все недостатки линейно-функциональных структур, не позволяющие им быстро приспособиться к новым быстро меняющимся условиям рынка, сводятся к одному: затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным коммуникациям, так и к вертикальным. Во-первых, медленно принимаются решения, т.к. обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения. Во-вторых, качество решений на высшем уровне определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специалистов, сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. Поскольку у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения, принимаемые на высшем уровне, в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы, линейно-функциональная структура порождает «ведомственность» внутри компании.

Именно эту болезнь в первую очередь и был призван излечить дивизиональный подход. Однако предоставление широких полномочий производственным отделениям и их руководителям выдвинуло на первый план другую проблему: сочетание самостоятельности отделений и их ответственности за общие для корпорации конечные результаты. Интересы «низов» и «верхов» здесь совпадают далеко не всегда. Кроме того, дивизиональный подход порождает дублирование функций управления, что означает рост управленческого аппарата компании в целом. Правда, судя по опыту западных компаний, расходы эти оправданы, т.к. в результате компания становится более мобильной в условиях жесткой конкуренции.

Достоинства обоих типов структур сведены в таблицу 6.1.

Таблица 6.1 - Характеристики типов структур

Линейно-функциональные	Дивизиональные
Стабильность (наиболее эффективны в стабильной среде)	Гибкость (наиболее эффективны в гибкой среде)
Экономия на управленческих расходах	Оперативность принятия решений
Специализация и компетентность	Междисциплинарный подход
Быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы	Быстрое решение сложных меж функциональных проблем
Ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок	Ориентация на новые рынки и технологии
Обеспечивает выполнение специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов	Децентрализованные операции подразделений с централизованной оценкой результатов и инвестиций
Содействие эффективному производству стандартизированных товаров и услуг	Пригодны для условий взаимосвязанной диверсификации по продуктам или регионам
Производственная специализация, превышающая возможность централизированного планирования	Вмешательство высшего звена организации для усиления координации подразделений и повышения эффективности их деятельности
Вертикальная интеграция, нередко превышающая возможности полной загрузки специализированных подразделений	Диверсификация внутри корпорации или приобретение внешних организационных звеньев
Ориентация на ценовую конкуренцию	Ориентация на неценовую конкуренцию

Недостатки дивизиональной схемы удалось на практике разрешить с переходом к матричной структуре, которая предполагает включение следующих элементов: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Матричная схема позволяет проводить быстрые технологические изменения на основе использования высококвалифицированной рабочей силы. Важной частью матричной структуры является использование полуавтономных групп, представленных на рисунке 6.5:

– они создаются под цель или под проект, для решения конкретной проблемы;

– пользуются определенной свободой в организации своей работы;

– могут самостоятельно приобретать ресурсы и распределять полученную продукцию;

– определять все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержания оборудования, приема на работу и иногда выбору руководителя.

Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более динамичной. Важным условием эффективного использования таких групп является наличие у руководителя специальных знаний и умений в области управления людскими ресурсами.

Рисунок 6.5 - Схема полуавтономной рабочей группы по разработке новой продукции

Преимущества таких групп заключаются в следующем:

– право планировать и реализовать свои действия, которыми обладает группа, уменьшает возможность вмешательства в ее деятельность функциональных и линейных руководителей;

– такой подход позволяет обогатить работу группы и мотивирует работников;

– групповая работа формируется под задачи, «пересекающие» линии функционального и линейного руководителя.

Имеются, однако, и негативные стороны:

– такие группы не являются устойчивыми образованиями;

– интенсивное использование групп лишает работников своего места в «организационном здании»;

– люди постоянно перемещаются из группы в группу;

– такая организация временная;

– группы часто не включаются в формальные структуры.

Матричные организации создаются тогда, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной и недостатки, порождаемые использованием групп, перевешиваются преимуществами. Матричная схема, приведенная на рисунке 6.6, является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно функциональной и продуктовой (проектной).

Рисунок 6.6 - Принципиальная схема матричной организации

Таким образом, появляются две формальные схемы структур в матричной организации. Основной задачей руководства в этих условиях становится поддержание баланса между двумя структурами.