Комплексный подход к анализу конкурентоспособности
Показатели оценки:
• Объем продаж
2008г: 500 2009г: 1000 2010г: 1400 2011г: 1680
• Вид конкуренции
локальная, региональная
• Темп роста продаж. Темп роста - отношение показателей последующего года к предыдущему (х100%)
2009г/2008г = в 2 раза (рост на 200%)
2010/2009 = 1400/1000 = в 1,4 раза (рост на 140%)
2011г/2010г = 1680/1400 = в 1,2 раза (рост на 120%)
Темпы роста замедляются.
2011г/2009г = 1680/500 = 3,36, рынок вырос на 336% Рынок близок к насыщению.
• Степень продуктовой дифференциации
Фирма дифференцирована и диверсифицирована
• Себестоимость продукции
Низкая – за счет оптового выкупа мест в отелях (цена снижена на 20-25%)
• Нераспределенная прибыль - чистая прибыль предприятия, не распределенная среди акционеров, а направленная в резервы и на другие нужды развития предприятия. Чем выше НП, тем больше потенциал развития.
Вывод: фирма устойчива, положение на рынке благоприятное, обладает высокой конкурентоспособностью.
Матричные инструменты в стратегическом управлении
Матричные инструменты занимают специфическое место и часто используются.
Все матричные методы основаны на рассмотрении конкурентных процессов в динамике.
Важным методом является портфельный анализ. Название методы связано с понятием портфеля фирмы.
Портфель фирмы – совокупность СБЕ, самих бизнесов, принадлежащих одному владельцу. Это все виды деятельности.
Портфельный анализ – качественный метод выявления направлений и перспектив развития деятельности фирмы и её подразделений. Вопросы эффективности в нем не рассматриваются. Метод, с чьей помощью которого фирма оценивает разные нравления хоз. деятельности с целью вложений, сужения/прекращения деятельности. Выявляются самые перспективные и прибыльные (и наоборот) направления.
Проводится с целью вложения средств в перспективные направления и изъятие их из убыточных направлений деятельности.
Отвечает на вопрос "какие направления". Не отвечает на вопрос "сколько нужно".
В основе анализа лежат портфельные матрицы, являющиеся табличной формой представления СБЕ, бизнесов компании.
Позволяет:
1. Оценить сбалансированность портфеля бизнеса.
2. Выявить возможные альтернативные варианты управленческих решений, затрагивающих интересы СБЕ, бизнесы.
3. Производить относительное сравнение СБЕ, бизнесов.
При построении матрицы используются 2 типа факторов:
Внешние - относительно привлекательные перспективы развития рынка.
Внутренние - конкурентоспособность СБЕ, фирмы, бизнеса.
Матрица БКГ (Бостонская консалтинговая группа)
Этапы:
1. Все виды деятельности разбиваются на СБЕ, бизнесы. (Туры-бизнесы. Каждый тур характеризуется)
2. Определяется относительная конкурентоспособность этих СБЕ, бизнесов, перспективы развития рынков. Определяется место СБЕ в портфельной матрице на основе дополнительного анализа
Работа с матрицей:
• Оценка перспективности рынка определяется как отношение скорости развития рынка к удвоенному дисконтированному общеэкономическому темпу роста.
Дисконтирование - приведение денег к одному моменту времени.
- Если это отношение больше, чем удвоенное дисконтирование общеэкономического темпа роста, то это зона относительно высокого роста.
- Если это отношение меньше, то это зона относительного низкого роста.
Например, темп роста рынка по направлению Малайзия составляет 12%. А общеэк. диск. темп роста - 5.5%. Отношение = 2.2.
• Доля предприятия на рынке относительно главного конкурента – отношение рыночных долей сфер бизнеса к рыночным долям лидирующих организаций.
- Если это отношение больше 0,8 – то высокая доля.
- Если меньше – низкая.
Например, доля лидирующей фирмы по направлению Малайзия - 15%, а нашей фирмы по Малайзии - 12.8%. 12.8/15=0,85. Значит, высокая доля.
3. На основании такого анализа для каждой СБЕ разрабатывается стратегия развития (куда попадёт СБЕ, в какую клетку).
4. Руководство фирмы оценивает эти стратегии, с точки зрения соответствия корпоративной стратегии.
Матрица помогать перераспределять потоки ресурсов между бизнесов фирмы в рамках формируемого портфеля. Этот этап зависит от топ-менеджера фирмы. Здесь велико влияние субъективных факторов. Чутье менеджера играет существенную роль.
Проблемные сферы бизнеса (в левом верхнем квадрате): кошки, знаки вопроса.
Неприбыльные, бесперспективные сферы бизнеса (левый нижний) - собаки.
Прибыльные, финансовая основа - дойные коровы (правый нижний).
Перспективные - звезды. (Правый верхний).