1.2 Символический подход
Символический подход к организационному обучению вытекает из понимания организации как комплекса ролей, толкований, символов и т.д. (конвенциональная и конфликтно-игровая модели организации).
Организационное обучение в таком случае – это освоение организацией новых парадигм, нового языка, новых символов и традиций, а также установление новых договоренностей (конвенций) с внешней средой. Это происходит как под влиянием внешних изменений (например, компьютеризация и проникновение в бизнес сетевых технологий), таки в результате внутренних реформ (изменение организационной иерархии заставляет менеджеров осваивать новый язык и новые способы организационной коммуникации).
1.3 Системный подход
В направлении, развивающем системно-кибернетический подход и связанном с работами Криса Арджириса и Дональда Шена, обучение рассматривается как двухуровневый процесс. Первый уровень– одиночная петля обучения, обеспечивающая поиск допущенных ошибок и поддержание стабильного курса организации. Это аналог простейшего механизма обратной связи. Второй уровень обучения – двойная петля – это научение умению учиться, или, обучение одиночной петле.
Применительно к организациям обучения по одиночной петле означает, что у организации повышается способность достигать известных целей. Оно связано в основном с рутинным и поведенческим обучением. В рамках одиночной петли организации обучаются без сильных изменений в своих устоях. Обучение по двойной петле приводит к пересмотру не только организационных целей, но и к переоценке ценностей и других компонентов организационной культуры. Кроме того, двойная петля предполагает, что организация, учась, не только получает новые знания и меняет себя, но и вырабатывает новые, более совершенные учебные навыки.
Одинарная и двойная петля научения
Дополнительным элементом в системе научения в самообучающейся организации является обратная связь. В модели это выглядит следующим образом, организация ставит перед собой определенную цель (либо перед своим подразделением, например, план продаж на месяц), далее совершаются определенные действия по достижению этой цели. Достигнутые результаты анализируются, и, если они не соответствую поставленной цели, предпринимаются определенные меры. В рамках научения эти меры касаются формирования дополнительного обучения. После обучения, по результатам деятельности опять происходит анализ и процесс повторяется.
К. Аджирис предлагает две модели обратной связи. Первая модель «одинарной петли» представлена выше. Она построена на допущении, что мы стремимся манипулировать миром и менять его в соответствии с нашими личными стремлениями и желаниями. Действующие по этой модели руководители заняты достижением личных целей. Они держатся особняком и не выказывают озабоченности и несогласия. Возникает заговор молчания, когда никто не смеет поднять головы, считая это само собой разумеющимся.
Защита - вот основной тип реагирования в организации, построенной по первой модели, а, как известно, лучший способ защиты - это нападение. Руководители, действующие по такой схеме, готовы менять других, но сопротивляются любой попытке изменить их собственное мышление и стиль работы.
В случае с первой моделью акцент делается на компетентности конкретных исполнителей. В случае не достижения конкретных целей причина ищется преимущественно в самом исполнителе. Происходит его обучение, действия и повторный срез. В случае очередного провала происходит либо дополнительное обучение, либо смена исполнителя. И так по кругу.
Выявление и исправление организационных ошибок позволяет организации реализовывать текущую политику и решать уже поставленные цели.
Вторая модель (представлена на схеме выше), в отличие от первой, основана на «двойной петле», позволяющей, согласно Арджирису, «выявлять и исправлять организационные ошибки, модифицируя породившую их ситуацию». В организациях, действующих по второй модели, руководители особое внимание уделяют информации. Они обсуждают проблемы, реагируют на изменения, учатся у других. Возникает эффективный цикл обучения и понимания. «Большинство организаций весьма успешно справляются с методикой одинарной петли, но испытывают величайшие трудности в обучении по методике двойной петли», - делает вывод Арджирис [2].
Научение с одинарной и двойной петлями необходимо любой организации. Научение с одной петлей соответствует рутинной, постоянно возникающей проблеме – оно способствует тому, чтобы выполнялась повседневная работа. В рамках «одинарной петли» организации научаются новому способу реагирования на события внешней и внутренней среды без осуществления изменений своих базовых устоев. Научение с двойной петлей более уместно в сложных случаях встречи с непрограммируемыми проблемами – оно гарантирует, что у организации есть будущее. Таким образом, продуктивным будет лишь научение, использующее двойную петлю, т.е. «двойная петля» включает научение организации тому, как учиться. Обучение «с двойной петлей» приводит к переоценке организационных целей, ценностей и убеждений. Этот тип научения включает изменение корпоративной культуры, тем самым, научение порождает организационные изменения, которые в свою очередь порождают потребность в новом обучении.
Таким образом, процесс организационного обучения– это процесс повышения уровня собственных знаний как об организационном окружении, так и о процессах, происходящих внутри организации.