Медицинская компания мдц
Перед вами описание истории развития реальной российской компании. Компания находится на этапе серьезных структурных преобразований. Некоторые попытки провести организационные изменения окончились неудачей.
Прочитайте описание конкретной ситуации. Затем вам надо будет обсудить ситуацию в группах и ответить на следующие вопросы.
На каком этапе жизненного цикла находится компания МДЦ ?
Какие факторы, на Ваш взгляд, лежат в основе мотивации упомянутых ниже менеджеров – руководителей проектов ?
Почему предыдущая попытка осуществить преобразования в компании не дала результатов?
Типична ли история преобразований в компании МДЦ для российского бизнеса? (Ответ поясните.)
В настоящем кейсе описана ситуация, сложившаяся в компании МДЦ на середину 2004 года.
Компания была образована в 1991 году тремя физическими лицами с целью предоставления клиентам медицинских услуг с помощью частных врачей.
Практически одновременно появилось еще одно направление ведения бизнеса – организация лечения за рубежом.
В том же году Компания занялась оснащением лечебных заведений медицинским оборудованием. Специализации в поставках оборудование в то время не существовало, Компания работала «под заказ».
Так продолжалось до 1993 года, когда направление оказания услуг с помощью частных врачей было закрыто как не получившее развития.
Направление лечения за рубежом выделили в отдельную компанию, и начали специализироваться в поставках медицинского оборудования и материалов для нейрохирургии, клинических лабораторий, анестезиологии и реанимации, заключив ряд дистрибьюторских и дилерских соглашений.
Вскоре появилось еще одно направление деятельности Компании. Была открыта первая в Москве частная лаборатория, которая сначала развивалась как подразделение МДЦ, а затем выделилась в отдельную компанию.
С самого начала Компания строилась друзьями-учредителями (2 врача и студент-экономист) по принципу «семейственности», при минимальной формализации. Это сформировало определенную корпоративную культуру, критерии подбора персонала, сказалось и на организационной структуре.
Начиная с 1993-94 годов, структура состояла из отделов (проектов), каждый из которых отвечал за определенное направление деятельности: клинические лаборатории, анестезиология, реанимация и хирургия (рис. 1).
Отделы возглавляли менеджеры, которые полностью отвечали за их деятельность. На них возлагалась обязанность раскрутки проекта, подбор кадров, создание структуры «под себя», общение с поставщиками и потребителями. Именно они представляли Компанию на соответствующих рынках, поэтому и полномочия у них были большие – полная свобода творчества в рамках определенного бюджета.
Менеджер не просто выполнял административную функцию – он был обязан быть специалистом в данном вопросе. Очевидно, что такие люди определяли успех Компании и пользовались соответствующим уважением.
До 1998 года имел место стабильный рост Компании. Объем продаж каждый год увеличивался практически вдвое. Компания с большим или меньшим успехом пережила кризисы, и достаточно прочно укрепилась на российском рынке.
Но с 2001 года динамика роста продаж начинает изменяться. Рост объема продаж уменьшается до 15-20%. При этом Компания начинает испытывать проблемы. Видимых проблем было две.
Первая – нехватка персонала в управленческом звене.
Вторая проблема - нехватка персонала среднего звена. Поскольку повышались требования по работе с заказчиком, увеличилось количество сотрудников офиса. Если в 2000 году в Компании было примерно 35 человек персонала, то на сегодняшний день - около 80 человек (соотношение между продающими структурами и обслуживающим персоналом составляет примерно 50 на 50).
Первая проблема – дефицит квалифицированных управленцев – связана с тем, что основную конкуренцию Компания испытывает со стороны представительств иностранных компаний в России, финансовые возможности которых, с том числе по привлечению персонала, значительно выше.
Анализируя ситуацию в Компании, топ-менеджеры и собственники пришли к выводу, что в основе падения темпа продаж лежат более глубинные процессы.
Сложилось общее впечатление, что наступил некий застой: рынок меняется быстрее, чем Компания.
Первая причина виделась в том, что люди, которые начинали проекты, занимались продажами и активным представлением продукта на рынке, стали больше заниматься администрированием, их ресурс был «оттянут» от рынка. Акцент делался на обработке заказов. В результате, активность на рынке упала.
Вторая причина. Проекты шли и развивались достаточно успешно, и появилось некое ощущение успеха и успокоенности руководителей проектов: «все хорошо, все так и будет». Это снизило азарт руководителей подразделений.
Третья причина заключается в том, что люди, добившиеся успеха, начинают держаться за свое место. Делать какие-то агрессивные шаги им страшно в силу того, что они могут ошибиться, а это плохо повлияет на их репутацию. Все чаще и чаще внутри Компании стало звучать слово «статус». Люди больше думали о статусе, нежели о результатах своей деятельности. Что-то нужно было менять!
Полгода ушло на подготовку, и полтора года назад были начаты структурные изменения (рис.2).
В Компании появились исполнительный директор и директор по развитию бизнеса. Эти должности заняли менеджеры, которые раньше возглавляли проекты.
Были созданы маркетинговый отдел и институт региональных менеджеров, чтобы осуществлять сбор информации по определенным регионам и устанавливать контакты и связи на местах: с администрацией региона, администрацией органов здравоохранения, непосредственно с лечебными учреждениями.
Произведенные изменения преследовали достижение следующих стратегических целей Компании.
Развитие компании по географическому признаку – освоение стран СНГ и регионов России.
Усиление активности присутствия на рынке. Завоевание большей доли рынка.
Регулярный поиск и введение новой продукции, которая может стать точкой роста.
Кадровый вопрос: лучшие кадры, специалисты.
Развитие комплементарного бизнеса (родственная диверсификация)
Изменения учитывали и особенности рынка медицинского оборудования, на котором работает Компания. Дело в том, что на рынке медицинских товаров (назовем его так) B2B фактически отсутствуют рыночные отношения.
Потребителями в основном являются бюджетные учреждения, доля частных очень низка (ведомственные медицинские учреждения можно приравнять к бюджетным). Решения принимаются на уровне «контакты-связи» (административный ресурс).
Некоторым исключением является рынок расходных материалов, на котором в последнее время началась ценовая конкуренция.
На рынке оборудования это происходит в гораздо меньшей степени, поскольку существующая в здравоохранении система принятия решений состоит из нескольких уровней.
Первый, низший, уровень – это специалист – пользователь оборудования. Второй уровень – это главврач, отвечающий и выстраивающий общеклиническую, общебольничную технологию. Именно главврач определяет технологию, одобряет и согласовывает возможности по финансированию. Но он не имеет права заключить контракт. Решения о закупке принимаются на третьем, высшем уровне. Таким финансовым администратором является руководитель отдела здравоохранения региона или, если контракт очень крупный, представители администрации региона
Таким образом, возникает парадокс – пользуется оборудованием один человек, выстраивает технологию другой, а принимает решение о закупке – третий.
Разумеется, в такой ситуации возникает некоторое противостояние и несовпадение интересов. Учитывая, что вопросы здравоохранения курируются региональной администрацией, для успешного развития бизнеса необходимо иметь информацию и контакты на всех уровнях. Это и входит в задачу региональных менеджеров.
Однако проводимые руководством компании изменения были враждебно приняты менеджерами проектов. Они оказывали пассивное сопротивление, не принимали новую структуру.
Результаты Компании за прошлый год показали, что переход на новую схему функционирования с помощью региональных менеджеров не удался: отдел маркетинга и региональные менеджеры не справились со своими задачами. Причину этого руководство видит в том, что региональные менеджеры продвигали в регионах всю продуктовую линейку Компании, отсутствовала концентрация на отдельных продуктах. Кроме того, по отдельным продуктам менеджеры не были достаточно компетентны.
Все изменения завершились тем, что часть нововведений была признана неэффективной. Был расформирован отдел маркетинга (остались 2 человека, выполняющих PR-функции). Была ликвидирована должность директора по развитию бизнеса, а региональные менеджеры, которые раньше ему подчинялись, были непосредственно переподчинены исполнительному директору (рис.3).
Было разработано несколько сценариев развития бизнеса.
В частности, руководителям проектов (2 человека) было предложено организовать отдельные компании (раньше они этого хотели), но, получив формальное предложение, они отказались, мотивируя тем, что наибольший успех своих проектов они видят, если будут продвигать их совместно со всей компанией.
Когда им было предложено описать идею дальнейшего развития проектов, стало понятно, что они просто не хотят ничего менять. Начались согласования, на которые уже потрачено около 2-х месяцев.
В настоящее время эти два человека олицетворяют некое сопротивление в Компании. С их мнением руководство обязано считаться, поскольку каждый из них является лицом своего проекта, оба имеют достаточно неплохие финансовые результаты. Основные изменения обсуждаются с ними.
Компания столкнулась с проблемой выбора. Либо принимать решение довольно жестко и просто потерять этих менеджеров, если они откажутся от выделения в отдельный бизнес, либо как-то объединить эти бизнесы внутри компании.
Но получается, что при этом нужен только один менеджер, который возглавит направление. Предложение перейти в новое качество поступило обоим. Пока они не согласны.
Комментарии первого из 2-х руководителей проектов (о которых идет речь в последней части кейса)
Изменения, начавшиеся в 2001 году, изменили не только структуру, но и культуру компании, к чему менеджеры, привыкшие работать при минимальной формализации, не были готовы.
Предлагаемые руководством изменения стимулировали переход от вертикальной (проектной) к горизонтальной (функциональной) системе управления, что заставило менеджеров опасаться за свою компетенцию.
Ориентация на модель взаимодействия с рынком по типу «контакты-связи» противоречит принятой ранее в проектах ориентации на общение со специалистами.
Изменения, предложенные в 2001 году, по сути ослабляли позицию в лабораторном сегменте, где позиции были достаточно сильны, не давая при этом соответствующего выигрыша на других сегментах рынка.
В процессе изменений менеджеры предупреждали о том, что деятельность региональных менеджеров и отдела маркетинга плохо вписывалась в структуру компании, и окажется не эффективной, что в последствии и было признано.
Идея о выделении отдельных проектов в самостоятельные компании в условиях достаточно низкой нормы прибыли и дефицита оборотных средств(а также отсутствия инструментов для их эффективного использования в период их избытка) по моему мнению, приведет к разрушению компании.
Назначение одного из менеджеров руководителем лабораторного подразделения неизбежно приведет к уходу второго менеджера, что в условиях дефицита управления не кажется логичным.
Длительные изменения без ясных перспектив являются сильным демотивирующим фактором и ведут к еще большему оттягиванию менеджеров с рынка.
В период проведения изменений менеджеры, признавая наличие проблем, неоднократно предлагали свои варианты развития компании, но все они были отвергнуты.
Менеджеры, которые самостоятельно набирали персонал в свои проекты, чувствуют ответственность за результат и перспективы проекта перед собственниками, сотрудниками и поставщиками.
Внедрение нового авторитарного стиля управления сопровождается бюрократизацией.
Менеджеры чувствуют свою заинтересованность в развитии компании и, несмотря на разногласия с руководством по поводу сценариев развития компании, сохраняют лояльность к компании и хорошие личные отношения с руководством.
Менеджеры готовы взять на себя дополнительные обязанности для того, чтобы восполнить административный дефицит в других проектах.
Поставленные собственниками задачи перед компанией не конкретизированы и представляются слишком общими.
Часть проблем взаимодействия с региональными менеджерами была вызвана их низкой компетенцией, что вызвало сомнения в эффективности кадровой политики компании.
Ликвидация должности Директора по развитию существенно упростила систему принятия решений, что было положительно воспринято менеджерами.
В настоящее время менеджеры несут полную ответственность за результаты развития проектов, но возражают против этого в случае принятия решений, с которыми они не согласны.
Комментарии второго из 2-х руководителей проектов (о которых идет речь в последней части кейса).