56. Способы преодоления конфликтов

Их условно мож­но разделить на две категории:

1) структурные - воздействие оказывается на содержание конфликта (более характерны для продуктивных конфликтов);

2) межличностные — воздействие оказывается на участников конфликтов (чаще применяют для решения неконструктивных кон­фликтов).

Пять основных структурных способов ус­транения конфликтов:

1) на основе четкого описания рабочих мест можно создать ситуацию, когда персоналу будет просто не­чего делить между собой, так как их интересы не будут пересекаться;

2) путем введение жесткой системы единоначалия, когда решение принимает только один человек;

3) на основе установления общих оценочных показателей, когда стимулирование труда осуществляется не путем учета индивидуаль­ных показателей, а по итогам работы организации в целом;

4) на базе использования системы поощрения бесконфликтной работы — при наличии конфликтных ситуаций для их участников снижается объем материальных выплат по итогам труда;

5) разрешение с учетом целей конфликтов — определяется ис­тинная причина конфликта

Межличностные способы устранения конфликтов делятся на семь основных видов:

1) уклонение — выработка у работников установок на неучастие в конфликтах;

2) сглаживание — формирование путем тренинга персонала мнения, что любой конфликт для него невыгоден, и это абсолютная истина;

3) принуждение, т.е. силовое подавление одной из сторон в кон­фликте;

4) решение проблемы

5) эмоциональный взрыв — сознательная провокация менедже­ром эмоционального возмущения персонала против участников конфликта

6) удаление одной из сторон

7) использование компромисса

Компромисс как способ решения конфликта можно использо­вать только в двух случаях:

1) когда причина конфликта носит временный характер и надо на какой-то период погасить эмоции его участников;

2) если менеджер не знает способов решения проблемы или пока не готов ее решить, и ему надо обеспечить себе резерв времени для окончательных действий.

57. Процесс изменений в организации и управление им

Общая же стратегия управления изменениями включает шесть стадий:

1) замораживание - стадия некоторого снижения эффективности деятельности в связи с новыми требованиями;

2) отрицание изменений - нормальная реакция человека на новое как средство безопасности;

3) некомпетентность - приспособление старых, привычных способов и методов для переработки новых требований;

4) размораживание - это нахождение новых ценностей и идей, которые бы согласовывались с новыми требованиями и изменениями;

5) экспериментирование - попытки нового поведения, в связи с изменившимися ценностями;

6) замораживание - принятие и закрепление нового поведения.

Сегодня очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность.

Модель управления изменениями по Л. Грейнеру состоит из 6-ти этапов.

1. Давление и побуждение. Руководство должно осознать необходимость изменений. Это давление может быть оказано как внешними факторами (конкуренция, новые законы, изменения в экономике), так и внутренними (снижение производительности, текучка кадров, возросшие затраты).

2. Посредничество и переориентация внимания. Переориентация внимания на внутренние проблемы, привлечение внешних или внутренних консультантов (собственных работников) для облегчения восприятия иных (новых) точек зрения.

3. Диагностика и осознание. Сбор информации, осознание конкретной проблемы, определение области проблемы.

4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. Поиск способа решения проблемы, получение согласия исполнителей, ответственных за проведение нового курса. Отказ от старого типа решений и поиск нового уникального способа решить проблему, поддерживаемого всей структурой власти.

5. Эксперимент и выявление. Выявление отрицательных последствий и слабых сторон нового изменения при его реализации в небольшом масштабе.

6. Подкрепление и согласие. Мотивировка людей для получения согласия принять изменения. Доказательство выгодности изменений. Способы – похвала, признание, продвижение по службе и пр.

Методы преодоления сопротивления изменениям. Причины сопротивления – боязнь неопределенности, ощущение потерь, убежденность во вреде перемен. 7 методов преодоления сопротивления.

1. Образование и передача информации. Обсуждение идей и необходимости перемен всеми доступными способами.

2. Привлечение подчиненных к принятию решения. Дает возможность сотрудникам, выказывающим сопротивление свободно выразить свое мнение.

3. Облегчение и поддержка адаптации сотрудников к новой обстановке. Эмоциональная, профессиональная и др. Поддержка подчиненных.

4. Переговоры. Покупка согласия с помощью материальных стимулов

5. Кооптация. Предоставление лицу активно сопротивляющемуся переменам возможности занять ключевую роль в вводимых новшествах.

6. Маневрирование. Для уменьшения сопротивления м.б. использована выборочная информация или составлен график последовательного внедрения перемен.

7. Принуждение. Угрозы лишения работы, з/п, продвижения и т.д.