Диверсификация

Гнездо заимствованных слов с корнем verse появляется в русском языке на рубеже XVII-XVIII веков. Среди этих слов: варьете, версия, диверсия, конверсия, перверсия, траверз, универсальный. В этом же гнезде – и диверсификация. Слово начинает применяться в значении - изменение, разнообразие. Применяемые значения соответствуют первичному смыслу слова. Английское diversification – позднелатинское diversificatio от diversus обращенный в другую сторону +facere – делать. В свою очередь diversus от divertere – расходится различаться, от di (dis) – раз +vertere– вертеть, поворачивать, направлять. Фокусирующее значение – делать разное, другое, противоположное. Истоки слова преломились и в его историческом и современном использовании. Исторически диверсификация упоминается еще в Талмуде – многотомном своде положений иудаизма. Описанную в нем формулу можно представить так: одна треть активов должна быть в бизнесе (купля-продажа товаров), вторая треть – остаться ликвидной (например, золото), оставшаяся – направлена в недвижимость. Диверсификация как современное понятие в его наиболее общем определении – стратегия снижения риска путем добавления активов, продуктов, услуг, клиентов, рынков к портфелю компании. Диверсификация используется и в более узком смысле. Банковская диверсификация – распределение ссудного капитала между большим числом клиентов. В ряде стран законодательство запрещает банкам предоставлять одной компании кредит на сумму, превышающую 10% собственного капитала. Инвестиционная диверсификация – включение в инвестиционный портфель других видов ценных бумаг, или тех же видов, но разных эмитентов как по отраслям, так по компаниям. Производственное диверсификация – расширение ассортимента и видов производимой предприятием продукции, освоение новых производств и технологий. Связанная диверсификация – формирование новых областей деятельности компании, связанных с существующими сферами. Диверсификация как понятие эволюции и принцип жизни – расширение многообразия видов, разностороннее развитие.

Стратегия диверсификации

Разработка Бостонской матрицы и логические выводы из нее привели в 1970-е гг. к появлению очень распространенной бизнес-стратегии. Один из вариантов Бостонской матрицы – форма генерирования наличности – представлен на рисунке 3.11. Видно, что два элемента этой матрицы показывают нейтральные денежные потоки, один сугубо положительный денежный поток и фаза внедрения продукта – сугубо отрицательный денежный поток. Следовательно, можно использовать позитивные денежные потоки, генерируемые зрелыми продуктами на стадии «дойной коровы», для финансирования разработки и внедрения новых продуктов. Как уже упоминалось выше, такая стратегия очень привлекательна для высших менеджеров компании, потому что она означает, что бизнес может продолжать развиваться и расти, несмотря на то, что его традиционные продукты и рынки достигли фазы зрелости. Возможно, зрелые продукты получили название «дойных коров» не совсем удачно (хотя оно достаточно точно отражает факт высокого уровня поступления наличности), поскольку этот термин звучит не очень приятно, в то время как название «продукт-звезда» достаточно привлекательно. Некоторые компании называют свои программы по внедрению продукта «дикими кошками», а другие для описания того же самого сегмента матрицы пользуются понятием «проблемный ребенок». В любом случае использование положительных денежных потоков для финансирования создания новых продуктов привело со временем к развитию диверсифицированного бизнеса, поскольку со вступлением отрасли в фазу зрелости возможности реинвестировать в эту отрасль отмирают. Стратегия диверсификации часто рассматривается как общекорпоративная стратегия, использующая ключевое потенциальное конкурентное преимущество по сравнению со специализированным недиверсифицированным бизнесом. Если общая стратегия отсутствует, то диверсификация, произошедшая в результате реинвестиций в другие виды бизнеса, с точки зрения владельца фирмы фактически уменьшает, а не повышает общую стоимость компании. Дело в том, что, если инвесторы желают иметь диверсифицированный ивестиционный портфель, подобный тому, который создается отдельно взятой компанией, они могут сделать это, приобретая акции у необходимого числа специализированных компаний. В результате инвесторы взаимодействуют с несколькими командами менеджеров, концентрирующих свои усилия на конкретных стратегиях, в которых находят применение накопленные ими в этой сфере практический опыт и квалификация, и на тех сегментах рынка, где их компании в состоянии получить и удерживать конкурентные преимущества. Когда организация диверсифицирует свою деятельность, создавая разные направления бизнеса, это часто обосновывают тем, что таким образом компания сокращает свой риск посредством его распределения между различными отраслями. Однако, как уже говорилось выше, любой инвестор может легко этого добиться, диверсифицируя свой инвестиционный портфель. И потому в глазах акционеров стратегия диверсификации не имеет какой-либо особенной ценности. Кроме того, отсутствие специализации и часто значительное увеличение корпоративных затрат по управлению вследствие диверсификации компании может существенно уменьшить стоимость акционерного капитала. Другое критическое замечание в адрес стратегии диверсификации уже высказывалось при обсуждении проблемы множественности уровней стратегического управления в сложном бизнесе. В диверсифицированных компаниях конкурентные стратегии должны разрабатываться на уровне стратегических бизнес-единиц, а не на уровне организации в целом. Поэтому общекорпоративные стратегии могут оказаться бесполезными с точки зрения отдельных конкурентных стратегий, если только они не будут тщательно продуманы. Неудивительно, что один из основных аргументов в пользу выгод диверсификации был разработан Бостонской консалтинговой группой. Он обращает внимание на возможности, которые получает широкодиверсифицированная компания для перераспределения своих ресурсов в те области, где имеется наибольший потенциал доходности. Другими словами, можно регулировать темпы генерирования денежного потока зрелой «дойной коровы» в соответствии с потребностями развивающихся, но имеющих негативные денежные потоки подразделений организации. Стратегия увеличения позитивных денежных потоков от зрелого бизнеса оправданна, даже если это может отрицательно сказаться на долгосрочных перспективах данного бизнеса. До тех пор пока повышение доходности в результате развития перспективного бизнеса имеет большую ценность для акционеров, чем сокращение доходности, происходящее на этапе зрелого бизнеса вследствие перераспределения ресурсов, общая стоимость компании растет. Этот аргумент основан на предположении, что диверсификация предоставляет компаниям преимущества, которые отсутствуют в узкоспециализированных фирмах, поскольку последние не имеют возможности так же оперативно увеличить свои финансовые и прочие ресурсы, чтобы приспособиться к меняющимся условиям. В случаях, когда рынки капитала являются действительно эффективными, новая специализированная фирма сможет привлечь дополнительные средства, которые ей необходимы для расширения. Доходы от новых инвестиций будут расцениваться как потенциально растущие, и инвесторы не откажутся предоставить имеющиеся у них средства в обмен на перспективу повышения доходов. В то же время диверсифицированный бизнес может перераспределять средства, не используя прямой выход на рынки капитала. Согласно теории агентирования, рассмотренной в главе 1, руководители должны действовать таким образом, чтобы диверсификация не привела к снижению стоимости акционерного капитала. К сожалению, все проведенные исследования указывают на то, что в результате диверсификации происходит скорее диффузия акционерного капитала, чем его увеличение. Правда, большая часть этих исследований касалась диверсификации как результата поглощений, а не прямых инвестиций в новые предприятия. Следовательно, в расчеты должны были быть включены часто весьма значительные премии к цене (bid premiums), уплачиваемые за приобретение контроля над другими компаниями. Еще одним аргументом в пользу диверсификации бизнеса, находящегося на стадии «дойной коровы», является наличие высокой управленческой квалификации, которая часто недоиспользуется из-за зрелого характера бизнеса. Другими словами, для того чтобы построить успешный бизнес, производящий позитивный денежный поток, компания должна иметь квалифицированных менеджеров, способных начать, а затем и развить бизнес. Как говорилось выше, для разных фаз бизнеса, которым соответствуют определенные сегменты матрицы, требуются весьма различные управленческие навыки. Следовательно, в определенные периоды какие-то навыки могут недоиспользоваться (если их носители остаются в компании). Таким образом, можно утверждать, что диверсифицированная компания должна иметь квалифицированные управленческие кадры для всех фаз жизни бизнеса, отраженных в Бостонской матрице, чтобы осуществлять наиболее приемлемую для конкретной стадии развития каждой бизнес-единицы стратегию. Теоретически данный аргумент кажется убедительным, поскольку он предполагает наличие у компании устойчивого конкурентного преимущества. В то же время в действительности такое положение потребует, чтобы компания перемещала руководителей между бизнес-единицами по мере происходящих изменений в критических факторах успеха и бизнес-стратегиях. К сожалению, на практике очень немногие крупные диверсифицированные компании организованы таким образом, что управляющий персонал, обладающий важнейшими профессиональными навыками, может быть точно перераспределен между бизнес-единицами в соответствии с их стадиями развития, хотя последствия этого противоречия часто оказываются поистине катастрофическими. На практике в ряде компаний можно наблюдать, что отличающиеся друг от друга бизнес-единицы имеют общую основную бизнес-стратегию и поэтому требуют одинаковой квалификации менеджеров и схожих систем финансового контроля. Хорошим примером такой компании является Hanson plc, фирма, управляющая зрелыми видами бизнеса, которые останутся на стадии «дойной коровы» в течение долгого времени (т.к. они не основаны на высокотехнологичных или модных продуктах, имеющих более короткие жизненные циклы). Следовательно, может быть использована обычная относительно простая система финансового контроля, предполагающая применение показателя рентабельности инвестированного капитала и позволяющая небольшой головной компании контролировать огромную империю, включающую в себя совершенно разные виды бизнеса. Полезным для подобной компании было бы выявление бизнеса, который уже является зрелым, но все еще ведется на основе стратегии роста или стратегии «продукта-звезды». После приобретения такой фирмы изменение стратегии управления ею может значительно повысить ее стоимость. При этом во многих случаях не возникает необходимости менять бизнес-стратегию, поскольку стоимость бизнеса можно увеличить просто за счет реализации финансовой стратегии, более подходящей стадии зрелости. Если целью поглощения является целая диверсифицированная группа с разными направлениями деятельности, контроль которых неадекватно осуществлялся на основе единых финансовых показателей, то приращение стоимости может оказаться еще больше. В результате обособления и позиционирования каких-то частей диверсифицированной группы их можно продать покупателям, специализирующимся на конкретном бизнесе и способным оценить эти части более точно в соответствии с их истинной стратегической природой. Такой подход может, следовательно, значительно сократить чистую стоимость приобретения зрелой «дойной коровы», которая в итоге останется в собственности первоначального покупателя. Итак, кажется, что корпоративная стратегия движется по кругу: во-первых, она направлена на создание диверсифицированных конгломератов, а во-вторых – на их разделение и превращение их снова в специализированные организации. Такое хождение по кругу предполагает, что компании не извлекают уроки из собственного стратегического опыта. В противовес этому выводу рассмотрим роль кривых опыта в процессе стратегического управленческого учета. Эти кривые были использованы Бостонской консалтинговой группой для обоснования содержания понятия «относительная доля рынка» в Бостонской матрице.

54.стратегии фирмы в различных отраслях

1. Модель жизненного цикла отрасли. Отрасль, как и товар, имеет свой жизненный цикл (рис. 1), в котором выделяются стадии зарождения отрасли, ее роста, зрелос¬ти и спада. В первые годы изменения в отрасли (инновации) осуще¬ствляются динамично, жизненный цикл товаров короток. По мере развития отрасли скорость инноваций уменьшается, а рост поддер¬живается увеличением доли рынка.   С достижением зрелости темпы роста рынка уменьшаются, конку¬ренция возрастает, а прибыльность падает. Отметим, что частично вопросы анализа отраслей рассмотрены при портфельном анализе (глава 5). В последние годы в России стали появляться издания, в которых анализируется конкурентная стратегия отдельных отраслей и входящих в них компаний1. Исходя из модели жизненного цикла, все отрасли можно разде¬лить на три группы: инновационные, или развивающиеся, зрелые и отрасли, переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют схожие стратегии, несмотря на то что могут производить совершенно разные товары. При разработке стратегии перед предприятием любой отрасли встают такие проблемы: • определить, на какой стадии жизненного цикла находится от¬расль в данный момент; • установить, можно ли что-то предпринять, чтобы замедлить спад или ускорить подъем. Например, использовать патенты, монополь¬ные соглашения или обратиться за помощью к государству. В разных странах одни и те же отрасли могут находиться на различ¬ных стадиях жизненного цикла, эти различия определяются состоя¬нием и динамикой местного рынка. Например, производства автомо¬билей в США и Японии можно отнести к зрелым отраслям, в то же время в восточноевропейских странах автомобильная отрасль пере-живает стадию роста. Жизненный цикл отрасли может меняться под воздействием спроса, развития конкуренции, появления и распрос¬транения новых знаний (новые технологии производства, новые то¬вары-заменители, новые потребности), изменения отраслевого окру¬жения. 2. Стратегии инновационных предприятий. Растущими отраслями в мире в настоящее время являются микро¬электроника, коммуникации и связь, генная инженерия и биотехноло¬гии, информатика и, безусловно, сфера услуг. Успех в растущих от¬раслях достигается благодаря инновациям (новинкам) и наступатель¬ной стратегии. Инновации, в свою очередь, появляются в результате научно-технического прогресса, использования традиционных тех¬нологий в новых отраслях, возникновения новых личных потребнос¬тей, проблем окружающей среды, новых финансовых инструментов и инструментов управления риском ч т. д. Необходимо отметить, что инновационные предприятия есть и в зрелых отраслях. Но в иннова-ционных отраслях практически все предприятия являются таковыми. Растущие, инновационные предприятия сталкиваются с двумя глав¬ными проблемами: • как сделать новшество рентабельным и быстро окупить затраты на него;  • как уберечься от последователей, которые, не тратя таких боль¬ших средств на разработку новинок, просто копируют товары после их появления на рынке. На Западе, например, считается, что в течение года может быть организовано производство любого изделия, если оно не защищено патентами или не имеет ноу-хау (пример последнего времени — иг¬рушки «тамагочи», разработанные в Японии, вскоре после их появ¬ления на рынке стали изготавливать китайские фирмы). Что касается сферы услуг, то она вообще не имеет таких средств защиты и зачас¬тую дело упирается только в финансовые ресурсы, необходимые для копирования новых услуг. Для обеспечения рентабельности новинки следует контролировать рынок и стремиться завоевать значительную его долю, что позволит быстро окупить затраты на новинку. 3. Конкурентные стратегии в зрелых отраслях. Таким образом, в зависимости от стратегических целевых установок, фирма-конкурент, пребывающая в стадии деловой зрелости, может, соперничая за наилучшие конкурентные позиции, применять в отношении соперников следующие типы стратегии:  стратегию механической монополизации;  стратегию интегрирующей консолидации для сильных интеграторов;  стратегию интегрирующей консолидации для слабых интеграторов;  стратегию простого обособления;  стратегию дезинтегрирующего обособления;  стратегию полного обособления (изоляции);  стратегию кооперативной солидарности;  стратегию компромиссного сотрудничества.  Перед нами разные стратегии конкурентного поведения, применение каждой из которых базируется на рациональном интересе. В действительности в процессе стратегического целеполагания вполне возможно сочетание тех или иных стратегий конкурентного поведения по отношению к разным соперникам и даже к одному и тому же сопернику, другими словами, постоянное пребывание в полистратегическом поиске подходящих способов взаимодействия с отдельными представителями внешнего окружения. На основе полистратегического выбора субъекты предпринимательства определяют тактику повседневного конкурентного поведения на рынке товаров и услуг.  Разнообразие стратегий конкурентного поведения свидетельствует о невозможности сведения совокупности конкурентных действий лишь к борьбе за монополию даже в сугубо постановочном плане. Дело не только в глубоком укоренении практики антимонопольного регулирования рынков. В конечном счете, антимонопольное регулирование является формой социального компромисса, на который добровольно или вынужденно соглашаются все субъекты конкуренции, одинаково заинтересованные в противодействии монополизации рынков кем-либо из них в отдельности.  Налицо многообразие форм взаимной зависимости субъектов конкуренции, признание, которого делает необходимым владение навыками применения широкой палитры способов воздействия на соперников и противодействия им - от враждебной и агрессивной конфронтации до почти дружественных социальных контактов. Одновременное осуществление таких действий огромной массой субъектов предпринимательского бизнеса обусловливает всеобщую взаимную зависимость конкурентов, необходимость сопряжения собственных действий с поведением многочисленных соперников, сдерживания деструктивных мотивов и прагматического учета законных интересов окружения. Понимание этого представителями молодого российского бизнеса способствовало бы не только рационализации их поведения, но и формированию их социальной ответственности, а также становлению конкуренции как одного из системооб-разующих факторов обеспечения динамической целостности и стабильности современной рыночно ориентированной экономики. 4. Конкуренция в застойных и затухающих отраслях. * Практически любая отрасль может попасть в полосу спада, за ис¬ключением отраслей, важных для жизнедеятельности людей (типа коммунального обслуживания, здравоохранения). Важнейшим при вы¬работке стратегии является вопрос о том, можно ли предсказать спад, каковы его причины и является ли он временным. Если выясняется, что перспективы малоутешительны, необходим поиск рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса. Так, фирмы, про¬изводящие ручки с вечным пером, рентабельны, несмотря на общее падение спроса (существует рыночный сегмент устойчивого спроса). Если такого сегмента нет, то следует выяснить, можно ли выйти из данной отрасли, каковы барьеры выхода или возможности проник¬новения на внешние рынки. Если другие предприятия покидают от¬расль, то возможная стратегия — остаться одной из немногих фирм на рынке, переживающем спад. Важнейшие конкурентные преимущества отрасли, переживающей спад Обычно выделяют следующие преимущества такой отрасли. • тесные связи с выгодными покупателями; • известная торговая марка, • гибкость в использовании активов и ресурсов,  • значительная доля рынка, если имеется экономия на масштабе производства; • возможности уменьшения издержек, когда бизнес сокращается. Выбор оптимальной стратегии при спаде зависит от анализа пяти составляющих: перспектив рынка, взаимосвязи с другими направле¬ниями бизнеса, интенсивности конкуренции, позиции фирмы, барь¬еров выхода из отрасли. Некоторые стратегические вопросы, позво¬ляющие оценить возможные стратегические альтернативы в отрас¬лях, переживающих спад, приведены в табл. Для анализа можно воспользоваться матрицей, в которой представлены основные альтернативные стратегии. 5. Конкуренция в фрагментированных отраслях. К фрагментируемым отраслям относится большое количество малых и средних предприятий. Основной особенностью конкуренции во фрагментируемой отрасли является отсутствие единственного рыночного лидера с преобладающими частями в рынке или повсеместным покупательным признанием. Примерами фрагментируемых отраслей является: книгоиздание, авторемонт, рестораны, гостиницы и мотели, объекты рекреационного комплекса и т.д. Фрагментируемой отрасль есть потому, что рынок для отраслевого производства или услуг является локальным (медицинское обслуживание, авторемонт), а рыночный спрос настолько большой и разнообразный, что обеспечивает возможность для большого количества фирм приспосабливаться к требованиям покупателей (рестораны, энергетика, одел). Основными признаками фрагментируемых отраслей является: - низкие входные барьеры; - незначительные расходы; - небольшой объем производства; - непосредственная связь с потребителем; - разнообразие потребностей; - ограничение в транспортном обслуживании; - незначительные финансовые накопления; - высокая степень продуктовой дифференциации, которая базируется на имидже, и тому подобное. Во фрагментируемых отраслях используются такие виды стратегий: - создание и использование стандартных услуг; - концентрация и максимальное использование ресурсов на ограниченной территории (супермаркеты, филиалы банков); - обеспечение низких расходов (незначительные накладные расходы, капиталовложение); - специализации относительно типа потребителей, которые проявляют интерес к уникальным возможностям товара; - повышение выгод от вертикальной интеграции (техническая помощь, региональные центры сбыта); - специализация относительно вида товара или услуг. 6. Стратегические альянсы. Стратегический альянс - это деловые отношения между организациями, в рамках которых они разделяют риски, объединяют свои сильные стороны и интегрируют бизнес функции для достижения взаимной выгоды. Каждый из партнеров по альянсу является отдельным лицом, в отличие от слияния, при котором объединяются активы лиц. Настоящим преимуществом альянса является не его продолжительность, а получаемая каждым партнером выгода от него. Стратегия создания стратегических альянсов - это один из четырех способов распространения деятельности на новые рынки, пр иобретения технического ноу-хау и улучшения конкурентной позиции. «Альянсовая стратегия роста предполагает, что организации нужны новые сильные стороны, но ей не нужно полагаться на существующие сильные стороны руководства и сотрудников (внутренние), она не может или не хочет приобрести новую фирму (или осуществить слияние с ней), и она не считает, что какой-либо отдел или подразделение будет более ценным за пределами организации (выделение). Ключевая причина стратегии создания альянса для интернет-бизнеса заключается в создании или увеличении акционерной стоимости». Пожалуй наиболее важным фактором, определяющим успех или неудачу альянса. является его изначальная разумность. Процесс стратегического руководства (описание, выбор, реализация), анализ возможностей (сильные стороны, возможности, пригодность, реализация) или предпринимательский подход (попробовать несколько путей и оставить только те, которые эффективны) - это три способа выработки обоснования. Стратегические альянсы следует отличать от просто совместных предприятий. Под образованием совместного предприятия понимается создание новой компании за счет вкладов активов или бизнеса двух или большего числа отдельных фирм. Новая организация ведет свой бизнес отдельно от корпорации- собственника, но в его интересах. Стратегические же альянсы связывают две или больше компаний, объединившихся, чтобы разделить риски и вознаграждение ради достижения конкретных, но, возможно, разных целей. Стратегические альянсы различаются по степени контроля над собственностью - от полного до ограниченного условиями контракта. Прошедшее десятилетие ознаменовалось взрывным ростом числа совместных предприятий и стратегических альянсов. По оценкам промышленных кругов, число таких альянсов выросло с 345 в 50-х гг. до более, чем 3500 в 2001 г. Стратегический альянс, или соглашение о кооперации, может принимать различные формы, такие как: 1) совместные предприятия, созданные для осуществления определенных проектов; 2) инвестиции в компании, вписывающиеся в технологические цепочки бизнеса; 3) лицензионные соглашения, когда компания, обладающая определенной технологией в одной стране, дает лицензию компании, владеющей большой долей рынка в другой стране. Причины, побуждающие к созданию стратегических альянсов, весьма различны и порой включают комбинацию различных факторов. В обобщенном виде эти причины сводятся к следующему: 1) потребность в объединении усилий и ресурсов на НИОКР; 2) необходимость привлечь дополнительный капитал; 3) решение задачи привлечения команды менеджеров с опытом реализации определенных проектов; 4) предоставление возможности малой компании использовать управленческий опыт и место на рынке более крупной компании. Следует подчеркнуть, что совместные предприятия далеко не всегда успешны: возможны столкновения различных стилей управления и корпоративных культур, изменения различных обстоятельств и пересмотр целей создания совместного предприятия; кроме того, истинные цели создания совместного предприятия не всегда раскрываются при его создании. Альтернативной формой делового сотрудничества является перекрестное владение акциями. В этом случае компании приходят к соглашению по признанию взаимных интересов на различных сегментах рынка. В случае стратегического альянса возможно недоверие и непонимание целей. Когда крупная компания покупает небольшой стратегический пакет участия в малой компании, то она может рассматриваться как потенциальный "агрессор". Быстрый рост числа стратегических альянсов легче всего заметить по волне возникших совместных предприятий в автомобильной и компьютерной промышленности, где соглашения об их образовании заключили между собой самые, казалось бы, непримиримые конкуренты. Такие альянсы с участием крупных "игроков" не только свидетельствуют о лихорадочной деятельности, но и предоставляют благоприятные возможности малым компаниям, которые ищут средства для финансового обеспечения своего развития. Малые компании, продукция которых занимает узкие ниши, могут обеспечить относительно более высокий доход по сравнению с их крупными собратьями, которые зачастую не столь оперативно реагируют на появление новых рынков и продуктов. 7. Стратегии для лидеров отрасли. Предприятие — лидер на определенном товарном рынке занимает там доминирующую позицию, которую признают и его конкуренты. Часто лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые могут использовать несколько стратегий: атаковать лидера, имитировать его продукцию или избегать с ним столкновений. В кате¬горию лидеров попадают наиболее известные фирмы, такие, как IBM, Sony, Siemens, 3M, Kodak, Rank Xerox, Procter & Gamble. Фирмы-лидеры имеют общую главную цель — сохранить лидиру¬ющее положение, причем стараются добиться этого двумя возмож¬ными путями: защищаясь от нападающих или пытаясь усилить свои преимущества. В целом для инновационных предприятий эффективна наступательная стратегия, хотя они могут воспользоваться и оборо¬нительной стратегией [4, п. 9.4]. Поскольку лидер обычно вносит наибольший вклад в развитие базового рынка, то для него перспек¬тивна стратегия расширения глобального спроса, которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы примене¬ния или частоты использования товара (стратегия интенсивного ро¬ста, по И. Ансоффу). Как отмечалось, подобная стратегия перспек¬тивна на начальных стадиях жизненного цикла товара при наличии большого потенциала роста. Оборонительная стратегия, направленная на защиту своего рынка и противодействие наиболее опасным конкурентам, часто применя¬ется фирмой-новатором для защиты от конкурентов-имитаторов. При этом используются разные пути и средства контроля и защиты рын¬ка, которые позволяют избежать имитации товаров (появление това¬ров-подделок) и утраты конкурентных преимуществ: • патенты, ноу-хау, монопольное положение в производстве ка¬ких-либо компонентов изделия; • инновации и технологическое развитие с целью ослабить пози¬ции конкурентов; • использование преимуществ опытной кривой, дополнительные ресурсы; • консолидация рынка посредством проведения интенсивной по¬литики сбыта в сочетании с товарной политикой, направленной на охват различных сегментов рынка; • конфронтация с конкурентами в неценовой и ценовой конкурен¬тной борьбе и т. д. Следует отметить, что фирма-лидер может восполь¬зоваться и другими видами стратегий: стратегией сокращения своей доли рынка, стратегией диверсификации на новые рынки и т. д. В мире постоянно ведется скрытая борьба между фирмами-новато¬рами, разрабатывающими новые товары и услуги, и фирмами-после¬дователями, которые имитируют, подделывают товары известных фирм. Предприятие-лидер тратит большие средства на проведение научно-исследовательских работ (НИОКР), сталкивается с большим рис¬ком, так как новинка может потерпеть неудачу. Эмпирические иссле¬дования западного рынка показывают, что в среднем из 100 новых идей лишь 4—5 воплощаются в новые товары или услуги, имеющие успех на рынке. В разное время терпели неудачу с новыми товарами такие известные фирмы, как Ford, IBM и другие, вложившие в но-винки огромные средства и не сумевшие их окупить. От риска и свя¬занных с этим потерь застрахованы фирмы-последователи, имитиру¬ющие товары известных фирм. Считается, что рынок товаров «second» (товаров-подделок) практически не ограничен. Зачастую покупате¬ли, приобретающие такие товары, осознают, что это имитация, они психологически готовы к этому, так как оригинальные или фирмен¬ные товары им «не по карману». Данную психологическую особен¬ность покупателей широко используют производители стран Юго-Восточной Азии (Китай, Таиланд и др.), нашедшие таким образом свою нишу на рынке. Многим китайским и другим фирмам, методич¬но повторяющим, имитирующим товары известных фирм, присуща стратегия неотступного следования за лидером по принципу «и я тоже». Такие фирмы преследует цель мирного сосуществования и осоз¬нанного раздела рынка. Западный опыт свидетельствует, что завоевать лидирующие пози¬ции зачастую оказывается легче, чем удержать их. Претенденты на лидерство могут прибегнуть к прямой атаке на лидера (чаще всего это стратегия небольших венчурных фирм) либо попытаться найти и за¬нять особую нишу на рынке, не вступая с лидером в прямую конку-ренцию. Так часто поступают японские фирмы, прибегая к фланго¬вой атаке на лидера. Для этого, как правило, выбирается направле¬ние, где у лидера слабые или плохо защищенные позиции. Класси¬ческим приемом такой атаки является «атака через цену», т. е. предло¬жение того же товара, но по существенно более низкой цене. Потери лидера в случае принятия пониженной цены будут зависеть от его доли рынка: чем больше доля рынка, тем больше потери. Для умень¬шения риска потерь рекомендуется следовать таким принципам: • инновации должны основываться на стратегическом планиро¬вании; • предприятия должны иметь патенты, ноу-хау или другие пре¬имущества в области технологии, обеспечивающие прочные позиции на рынки; • необходим постоянный обмен информацией с потребителями и экспертами для своевременного выявления новых потребностей и предвидения новых технологий, которые могут нести угрозу выпус¬каемым продуктам; • важно правильно оценить время вероятного появления нового товара или услуги и время завоевания рынка этим продуктом, а также решить, когда именно выйти на рынок с новым конкурентоспособ¬ным продуктом; • инновации, появление которых связано с потребностями рынка, чаще всего имеют больший успех, чем инновации, появившиеся в результате научно-технических исследований, так как в последнем случае нередко отсутствует детальное исследование рынка. Чаще всего предприятия-лидеры используют ценовую стратегию «снятия сливок», при которой первоначально на новинку устанавли¬вают высокие цены, постепенно снижая их по мере насыщения рын¬ка. Такая стратегия позволяет окупить затраты на НИОКР, охватить разные сегменты рынка или категории покупателей, добиться высо-кого престижа качества товара, поскольку психологически высокие цены у покупателей часто ассоциируются с товаром высокого каче¬ства. Противоположной стратегией ценообразования, которую также могут использовать инновационные предприятия, является страте¬гия низких цен для завоевания рынка, или «цен прорыва». Чаще всего таким образом устанавливаются цены на технически несложные из¬делия, которые легко можно скопировать. 8. Разработка стратегии компаний-преследователей  Стратегия отличительного имиджа. Некоторые второстепенные компании строят свою стратегию на основе легко узнаваемого и отличного от соперников имиджа компании. В качестве отличительных черт могут выступать: репутация самых низких цен, репутация товаров и услуг элитного качества по приемлемым ценам, имидж превосходного обслуживания потребителей, репутация уникальных потребительских свойств, лидерство в представлении на рынок новых продуктов. Стратегия специализации. Специализированная компания направляет свои усилия на приобретение уникальных знаний и опыта в производстве одного конкретного продукта или товарной группы, эксплуатации одной технологии, обслуживании одного сегмента потребителей (часто имеющих специфические потребности). Компания стремится сформировать ресурсную базу и развить конкурентные возможности в своей специализации, чтобы получить конкурентное преимущество в одной узкой области. Примерами небольших компаний. Стратегия роста за счет поглощения конкурирующей компании или слияния с ней очень часто используется амбициозными второстепенными компаниями. В результате образуется новая, более мощная компания с более широкими конкурентными возможностями, способная резко увеличить свою долю рынка. Для успеха данной стратегии менеджмент компании должен подготовиться к интегрированию поглощенной компании в свою структуру, устраняя дублирование и накладки. 9. Стратегии для слабых бизнесов. Стратегию сокращения обычно используют компании, имеющие слабые конкурентные позиции. В рамках этой стратегии возможны следующие альтернативные решения 1. Для того чтобы продолжать существование, компания может превратиться в дочернюю фирму своего клиента, уменьшая тем са мым расходы на маркетинг и другие функциональные сферы и по¬лучая надежные контракты в обмен на утрату независимости. 2. Распродажа части активов. Это может иметь смысл для широко диверсифицированной компании, если ее проблемы связаны с пло¬хими результатами функционирования отдельной бизнес-единицы или семейства продуктов. Успешная распродажа активов может дать сред¬ства для погашения части долгов. 3. Если компания имеет наихудшую позицию в отрасли с низкой привлекательностью, то возможным единственным решением может быть ликвидация предприятия. Все активы распродаются, и после уплаты по обязательствам остаток делится между акционерами. Можно дать такие рекомендации для предприятий отраслей на стадии спада: • рассматривать спад как потенциальную возможность для измене¬ния стратегии (сокращение выпуска неперспективной продукции, поиск новых рынков и т. д.); • избегать изнурительных войн с конкурентами и не «собирать урожай», не имея для этого определенного потенциала. В заключение важно оценить состояние зрелости отрасли и вероятные пределы фазы зрелости.

55.Понятие проектирования организации

 

Проектирование организации - процесс соединения работ (видов деятельности) и работников между собой с целью обеспечения взаимодействия между людьми, выполняющими эти работы. Данной взаимодействие находит выражение в структуре организации и в процессах организации.

Принцип единоначалия - принцип построения организации, согласно которому подчиненный должен принимать полномочия только от одного руководителя и быть ответственным только перед ним.

Организационная структура - совокупность уровней управления и функциональных областей, которые расположены в строгой соподчиненности, обеспечивающих выполнение поставленных перед организацией задач.

Линейная структура управления - структура управления, при которой руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений.

Функциональная структура управления - структура управления, при которой выделение подразделений в организации осуществляется согласно выполняемым функциям. В основе управления лежит принцип полноправного распорядительства, каждый руководитель имеет право давать указание по вопросам, входящим в его компетенцию.

Линейно-функциональная структура управления - структура управления, при которой одновременно используются линейный и функциональный подходы. Все подразделения разбиваются по функциональному принципу и создаются службы, а в каждой службе создаются линейные подразделения.

Дивизиональная структура управления - структура управления, при которой отделения создаются по трем основаниям: по продукту, по обслуживаемой территории и по типу потребителя. Каждое отделение имеет юридический статус, ведет свой баланс и несет ответственность за результаты своей деятельности.

Матричная (проектная) структура управления - структура управления, при которой существуют постоянные подразделения и временные (проектные) подразделения для решения конкретных производственных задач. Данная структура создается, когда необходимо осуществить упор на получение нового продукта, когда работа связана с высокими технологиями и когда работа требует специалистов разных квалификаций.

 

10.2 Факторы проектирования организации

 

Факторы проектирования организации - ситуационные факторы, оказывающие влияние на процесс построения организации: внешняя среда, технология работы в организации, стратегический выбор руководства, поведение работников.

Объем управления - число людей, находящихся в непосредственном подчинении руководителя.

Динамизм внешнего окружения - быстрота (скорость) изменения факторов внешней среды, влияющих на проектирование организации.

Сложность внешнего окружения - количество и схожесть факторов внешней среды, влияющих на проектирование организации.

10.3 Элементы проектирования организации

Вертикальное разделение труда - разделение и координация условий и выполнения, составляющих работу компонентов (управление и производство). Вертикальное разделение труда создает уровни управления.

Вертикальная специализация - разделение работ по уровням иерархии в организации, как в целом, так и в ее отдельных частях.

Вертикальные связи в организации - связи в организации, соединяющие иерархические уровни в организации и ее частях. Служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Горизонтальное разделение труда - разделение работы в организации на составляющие компоненты.

Горизонтальная специализация - постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и заканчивая выходом из нее продукции или услуги.

Горизонтальные связи в организации - связи в организации между двумя и более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Предназначены для наиболее эффективного взаимодействия частей организации при решении возникающих между ними проблем.

Департаментизация - элемент проектирования организации, основанный на группировании схожих работ и их исполнителей в зависимости от специализации.

Децентрализация - передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией

Дифференциация - делегирование работ между подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения (степень различия между подразделениями).

Иерархия - расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации – структура власти (звенность).

Интеграция - уровень сотрудничества, существующий между частями организации и обеспечивающий достижение целей.

Косвенные связи в организации - связи между индивидами или отделами, направленные на компенсацию незнания деталей в функциональных областях и повышающие за счет этого качество работы.

Линейная департаментизация - группирование работ при проектировании организации, дающее относительную автономность в работе и характеризующееся наличием только вертикальных связей и возможностью самоуправления. Реализуется, когда выполняемые работы однотипны, а люди не дифференцируются.

Линейные связи в организации - отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство. Эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают в форме приказа, распоряжения и т. п.

Масштаб управляемости и контроля - количество людей или работ непосредственно объединенных под единым руководством.

Матричная департаментизация - группирование работ при проектировании организации вокруг ресурсов (обеспечение работы спецификациями, техническое руководство и квалификация персонала) и вокруг результата (планирование работы, управление и оценка результата, достижение поставленных целей). Как правило, используется тогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды или в ситуациях, когда организация испытывает сильное ограничение в ресурсах (особенно в финансовых и человеческих), а также, когда одновременно предъявляются очень высокие требования к функциональному и продуктовому направлению.

Необходимость координации - ситуация, возникающая при вертикальном и горизонтальном разделении труда. Без соответствующей координации люди не смогут работать вместе.

Неформальные связи в организации - отношения между конкретными индивидами, а не между установленными должностями. Существуют всегда и в любой организации и являются основой формирования неформальных групп.

Продуктовая департаментизация - группирование работ при проектировании организации вокруг результата путем функционального деления организации на части, ответственных за выпуск основных типов продукции.

Прямые связи в организации - отношения между должностями, возникающие непосредственно при реализации функциональных обязанностей.

Распределение прав и ответственности по системе «елочка» - права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя (принцип единоначалия).

Распределение прав и ответственности по системе «матрешка» - права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей (принцип множественного подчинения).

Рыночная департаментизация - группирование работ при проектировании организации вокруг конечного пользователя продукции путем определения географических и отраслевых рынков производства и продаж.

Связь - элемент проектирования организации, который выражает отношения между индивидами или должностями.

Специализированное разделение труда - ситуация, при которой лица, как лучшим образом справляющиеся с данной работой, выполняют её для всей организации.

Узкий масштаб управляемости - минимальное количество подчиненных у одного руководителя.

Формализация организации - процесс приведения в соответствие зафиксированной в соответствующих документах формальной организации и реальной существующей неформальной организации путем ослабления или легализации неформальных связей.

Формальные связи в организации - связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами. Служат основой утвержденных в организации должностных инструкций, особенно в части описания характера отношений между различными должностями.

Функциональная департаментизация - группирование специализированных работ при проектировании организации вокруг ресурсов путем функционального деления организации на части (разновидностями являются группирование работ по типу производства и по типу оборудования).

Функциональные (штабные) связи в организации - отношения, которые носят совещательный характер и посредством которых реализуется информационное обеспечение координации. Эти связи в организационной иерархии имеют направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации и т.п.

Функциональные права - власть, которую индивид или отдел могут иметь как результат специфики своей работы (например, заведующая учебным отделом института ведет различные типы оперативного учета реализации учебного плана).

Централизация - концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.

Широкий масштаб управляемости - максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии.

Элементы проектирования организации - области жизнедеятельности организации, в рамках которых принимаются решения по проектированию организации: разделение труда и специализация, департаментизация и кооперация, связи между частями организации, масштаб управляемости и контроля, иерархия в организации, распределение прав и ответственности, централизация и децентрализация, дифференциация и интеграция.

56.реализация стратегии

Задача реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены намеченные сроки ее исполнения. Другими словами, искусство здесь состоит в правильной оценки действия по определению места стратегии, ее профессионального исполнения и получение хороших результатов. Работа по реализации стратегии первоначально относится к сфере административных задач, которая включает в себя следующие основные моменты:

• Создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

• Управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

• Определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии;

• Мотивацию служащих для более эффективной работы; при необходимости видоизменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

• Создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели;

• Создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;

• Использование самого передового опыта для постоянного улучшения работы;

• Обеспечение внутреннего руководства необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.3

Цель руководства состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Качество разработки системы определяет качества реализации стратегии. Наиболее важные зависимости - между стратегией и организационными способностями, между стратегией и размером вознаграждения, между стратегией и внутренней политикой, обеспечивающей проведение работ, между стратегией и корпоративной культурой (последнее возникает на основе существующих у сотрудников ценностей и убеждений, корпоративного подхода к управлению персоналом, устоявшихся взглядов, производственного опыта и образа мышления). Соответствие между организацией работы внутри компании и тем, что позволяет эффективно реализовать стратегию, делает компанию единым целым перед началом осуществления своих планов.

Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Эта задача проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений компании. Конкретная осуществление стратегии начинается с тщательного анализа того, что компания должна сделать иначе и лучше для успешного выполнения стратегического плана. Каждый менеджер обязан подумать над вопросом: "Что нужно сделать на моем участке, чтобы внести свой вклад в выполнении общей стратегии, и как я могу это сделать наилучшим образом?"