Стратегия. Разработка стратегии

Стратегия – это общая осмысленность действий, связующее звено между целями организации и линией поведения, выбираемой для достижения этих целей.
Формирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии - того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.
Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:
1. формирование общей стратегии организации;
2. формирование конкурентной (деловой) стратегии;
3. определение функциональных стратегий фирмы.
Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:
=> должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;
=> необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.
Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).
Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Разновидность стратегии роста:
- вертикальная интеграция;
- горизонтальная интеграция.
Стратегия роста осуществляется тремя способами:
1. поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);
2. слияние - объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;
3. совместное предприятие - объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.
Стратегия разворота - используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.
Стратегия отделения - если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.
Стратегия ликвидации - в случае достижения критической точки - банкротства - происходят уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.
Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях. Иногда общую стратегию организации называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из ее единиц, то есть формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации.

49.Классификация стратегий в теории стратегического управления

Наступательные и оборонительные стратегии.  Конкурентное преимущество определенного вида, как правило, имеет свой жизненный цикл. Для продления его стадии зрелости организация вынуждена принимать определенные действия, которые могут носить либо упреждающий характер, либо реагирующий. Совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера относят к категории наступательных стратегий. Оборонительными стратегиями называют мероприятия, носящие характер реакции.

Можно выделить несколько направлений реализации наступательной стратегии:

• наступление на сильные стороны конкурента;

• наступление на слабые стороны конкурента;

• многоплановое наступление;

• захват стратегических рубежей;

• партизанские нападения;

• упреждающие действия.

Наступление на сильные стороны конкурента предполагает:

• возможность получения доли рынка путем достижения превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов;

• возможность свести на нет конкурентные преимущества более сильных конкурентов (перехват доли рынка).

Эти возможности могут быть реализованы различными способами, например такими, как:

• снижение цен;

• использование сравнительной рекламы (в рамках действующего законодательства);

• наделение продукции качествами, которые важны для клиентуры конкурентов.

Однако адекватность тех или иных действий должна определяться "запасом прочности" организации. Например, снижение цены на товар может иметь смысл лишь тогда, когда при сходных ценах рентабельность продаж конкурента ниже таковой у наступающей организации.

Наступление на слабые стороны конкурента может предполагать:

• развитие бизнеса в тех географических регионах, где конкурент обладает незначительной рыночной долей или прилагает меньше усилий по борьбе с конкурентами;

• работу с сегментами, которыми конкурент пренебрегает или плохо обслуживает;

• концентрацию усилий на тех продуктах, где аналоги конкурента имеют относительно невысокое качество;

• концентрацию усилий на рынке, где конкуренты не смогли или не успели прочно закрепиться;

• создание товаров, которые смогут заполнить пробелы в продуктовой линии конкурента и, вероятно, сформировать новый сегмент и закрепиться в нем.

Практика показывает, что наступления на слабые стороны обычно оказываются более удачными по сравнению с наступлениями на сильные стороны.

Многоплановое наступление предполагает одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях.

Захват стратегических рубежей предполагает получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте и принуждение конкурента к наверстыванию упущенного.

Партизанское нападение – удел малых организаций, его основной принцип – "удар - отскок". Идеология стратегии – нанесение внезапных узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента. При ее реализации важен фактор внезапности. Однако организации не могут слишком часто использовать эту стратегию, т. к. по своей природе она не может создать долгосрочное конкурентное преимущество.

Примеры партизанского нападения: выдвижение официальных обвинений конкурента в нарушении антимонопольного законодательства, патентного права, недобросовестной рекламе.

Упреждающие действия – мероприятия по созданию конкурентного преимущества, которые конкуренты не смогут или побоятся повторить.

Если организация подверглась нападению, она вынуждена прибегнуть к оборонительным стратегиям. Существует несколько основных путей защиты.

Первый – неуклонное укрепление конкурентной позиции:

• расширение продуктовой линии с целью ликвидации вакантных ниш для атакующих;

• запуск продуктов с параметрами, близкими к таковым у товаров конкурентов;

• поддержание низких цен на товары, которые максимально соответствуют товарам конкурентов;

• заключение с дистрибьюторами и дилерами эксклюзивных договоров;

• предоставление дилерам значительных скидок с целью снижения их заинтересованности в сотрудничестве с конкурентами;

• бесплатное или недорогое обучение персонала организаций-потребителей по эксплуатации и продвижению товара фирмы;

• мероприятия по повышению стоимости переключения потребителей на другие товары посредством предоставления дополнительных скидок тем потребителям, которые могут использовать товары конкурентов; использования бесплатных образцов и купонов; распространения слухов о грядущем снижении цен на продукцию или появлении новых моделей, что будет способствовать снижению вероятности переключения потребителей на товары конкурентов;

• сокращение сроков поставки запасных частей потребителям;

• увеличение сроков гарантии;

• активное патентование перспективных технологий;

• участие в разработке и освоении новых технологий;

• минимизация числа поставщиков, работающих также и с конкурентами.

Второй путь – четкое информирование конкурентов о намерении предпринять серьезные ответные меры в случае нападения.

Цель – убедить потенциальных агрессоров не осуществлять нападение. На потенциальных агрессоров можно воздействовать, например, следующим образом:

• делать заявление на высшем уровне о намерении сохранить рыночную долю компании;

• делать заявление об имеющихся планах модернизации производственных мощностей с целью достойно отреагировать на прогнозируемый рост спроса;

• распускать слухи о запуске новых продуктов, прорывных технологий;

• делать публичные заявления о намерении держать конкурентоспособные цены;

• резко и сильно реагировать на действия слабых конкурентов с целью создания имиджа организации, которая сможет за себя постоять.

Стратегия вертикальной интеграции.Любая организация является поставщиком и потребителем. Она интегрирована в систему трансформации сырья в конечные, доставленные потребителям товары и услуги.

Предположим, что по заданным критериям можно рассчитать "длину пути" между сырьем и доставленным потребителям товаром, а также – что определенная доля этого пути принадлежит организации. Стратегия, связанная с увеличением доли длины пути, принадлежащей в этом процессе организации, называется стратегией вертикальной интеграции и предполагает движение назад, к сырью (обратная вертикальная интеграция), и движение вперед, т. е. к доставленному потребителям товару (прямая вертикальная интеграция)

Помимо достоинств, стратегия вертикальной интеграции имеет недостатки.

Во-первых,она требует инвестиций.

Во-вторых, увеличивает риск для всей организации, т. к. при ее реализации организация вступает в новые сферы бизнеса.

В-третьих,сильно вертикально-интегрированные фирмы бывают часто завязаны в единый технологический цикл и при появлении прорывных технологий они имеют наибольшие трудности с перестройкой процесса.

В-четвертых,оптимальные объемы производства для различных этапов "пути" могут сильно различаться, что не позволит организации максимально использовать преимущества эффектов масштабов.

51.портфельный анализ в стратегическом менеджменте. портфельные стратегии.

В настоящее время одним из широко применяемых инструментов оценки хозяйственной деятельности организации является портфельный анализ.

Портфель предприятия— совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ— инструмент, с помощью которого руководство предприятия изучает и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, ис­пытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком ка­питала.

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам создать ясную карти­ну формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компа­нии. Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы.

Одним из наиболее важных направлений использования ре­зультатов портфельного анализа является принятие решений о рес­труктуризации фирмы с целью использования открывающихся воз­можностей как внутри фирмы, так и вне ее.

Методы портфельного анализа деятельности предприятия были разработаны в 1960-е годы для решения задач стратегического управления на корпо­ративном уровне и являются одними из немногих специализирован­ных методов стратегического менеджмента. Теоретической базой порт­фельного анализа является концепция жизненного цикла товара и опытная кривая. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или про­дукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наибо­лее значимых критериев на основе анализа внешней среды), анали­за деятельности предприятия и сопоставления. Следует отметить, что хотя в разных матрицах используются различные наборы переменных, но это все равно двухмерные матрицы, у которых по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, по другой — оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений предприятия.

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проб­лем:

-    согласование бизнес-стратегий, или стратегий хозяйственных под­разделений предприятия. Он призван обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлени­ями, подготавливающими будущее;

-    распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;

-    анализ портфельного баланса;

-    установление исполнительных задач;

-    проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглоще­ние, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса).

Главными достоинствами портфельного анализаявляются возмож­ность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем организации, относительная простота представле­ния результатов, акцент на качественные стороны анализа.

Обычно процесс портфельного анализа идет по одной схеме.

1. Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса. Задача идентифи­кации или выделения бизнес-единиц достаточно сложна, особенно для крупных корпораций. Считается, что бизнес-единица должна:

-    самостоятельно обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения пред­приятия;

-    иметь своих потребителей и конкурентов;

-    руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Руководствуясь указанными критериями, руководство предприятия призвано решать, что из себя представляет бизнес-единица: отдельную фирму, подразделение предприятия, продуктовую линию или отдельный продукт? Ответ зависит от сложившейся на предприятии структуры управления. Например, в организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы выступает продуктовый ас­сортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной еди­ницей анализа является хозяйственное подразделение.

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. При этом разные консультационные фирмы предлагают различные крите­рии оценки перспектив развития рынка и деятельности бизнес-единиц на этих рынках.

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-стратегия), и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждому подразделе­нию. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий. Это самый сложный этап стратегического менеджмента, где велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть развитие собы­тий внешней среды, своеобразного «чутья рынка» и других неформальных моментов.

Осуществляя портфельный анализ следует помнить, что это лишь инструмент, который хорошо работает в опытных руках. Кажущая­ся простота построения порт­фельных матриц обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынка, его сегментации, о сильных и слабых сто­ронах предприятия и его основных конкурентах.

Главный недостаток портфельного анализазаключается в исполь­зовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Также следует помнить, что в любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвести­ции и т. д.) остается без внимания.

Портфель – совокупность независимых хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании.

Портфельные стратегии – способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.

Управление ресурсами предприятия на основе хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием матриц Бостонской консультационной группы (БКГ) и Джи-И-Маккензи.

1. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) разработана в конце 1960-х гг.

На рис. 7.2 представлены индикаторы:

– привлекательности рынка – используется показатель темпов изменения спроса на продукцию предприятия. Темпы роста рассчитываются по данным продаж товара на сегменте рынка (может быть средневзвешенной величиной);

– конкурентоспособности и прибыльности – используется показатель относительной доли предприятия на рынке. Доля на рынке (Дпр) определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или лидеру рынка (Дконк).

Рис. 7.2. Двумерная матрица «рост/доля»

Матрица описывает ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения капиталовложений и выработки маркетинговой стратегии.

Возможные стратегии:

–> «звезды» – сохранение лидерства;

–> «дойные коровы» – получение максимальной прибыли;

–> «трудные дети» – инвестирование, избирательное развитие;

–> «собаки» – уход с рынка.

Задача руководства предприятия – обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.

Преимущества матрицы БКГ:

? матрица позволяет определить позиции предприятия в составе единого портфеля и выделить наиболее перспективные стратегии развития (быстрорастущие направления нуждаются в капиталовложениях, медленно растущие – имеют избыток средств);

? используются количественные показатели;

? информация имеет наглядный и выразительный характер.

Недостатки матрицы БКГ:

? невозможно учесть изменение ситуации, изменение расходов на маркетинг, качества продукции;

? выводы объективны только по отношению к стабильным условиям рынка.

2. Матрица Джи-И-Маккензи («привлекательность рынка/стратегическое положение предприятия») является усовершенствованной матрицей БКГ, выполненной компанией McKinsey по заказу «Дженерал Электрик». Матрица позволяет принимать более дифференцированные стратегические маркетинговые решения по эффективному использованию потенциала предприятия в зависимости от уровня привлекательности рынка (рис. 7.3.).

Рис. 7.3. Двумерная матрица Джи-И-Маккензи

Таблица 7.8

Элементы матрицы Мак-И-Маккензи

Элементы матрицы рассмотрены в табл. 7.8.

Величину привлекательности рынка (ПРР) можно рассчитать по формуле:

ПРР = ПР х Пр х ПС,

где ПР – перспектива роста. Оценивается с помощью прогноза экономических, социальных, технических, политических условий рынка. Используются различные методы прогнозирования. Объектом прогнозирования является спрос; Пр – перспектива роста рентабельности. Оценивается экспертно (анализируется изменение спроса, агрессивность конкурентов и т.д.); ПС – перспектива стабильности предприятия.

Количественно величину стратегического положения (СПП) можно определить по формуле:

СПП = ИП х РП х СП,

где ИП – инвестиционная позиция предприятия. Определяется как отношение реальной и оптимальной величины инвестиций для обеспечения роста предприятия (вложений в производство, НИОКР, сбыт); РП – рыночная позиция. Определяется как отношение реально действующей рыночной стратегии к оптимальной стратегии; СП – состояние потенциала предприятия. Определяется как отношение реального состояния предприятия к оптимальному с точки зрения эффективного управления финансами, маркетингом, персоналом, производством.

Если какой-либо из трех элементов (ИП, РП, СП) равен 1, предприятие имеет высокое стратегическое положение на рынке.

Если хотя бы один элемент равен 0, у предприятия мало шансов на успех.

При использовании матрицы Джи-И-Маккензи необходимо учитывать ее недостатки:

? большое количество информации;

? различные подходы к оценке.

Можно выделить средний уровень привлекательности рынка и стратегического положения предприятия и использовать в этом случае многомерную матрицу Джи-И-Маккензи (рис. 7.4).

Рис. 7.4. Многомерная матрица Джи-И-Маккензи

Используя матрицу, изображенную на рис. 7.4, можно определить три стратегических направления (табл. 7.9).

Итак, портфельный подход к выработке стратегических маркетинговых решений основан на:

• четкой структуризации деятельности по рынкам, товарам, подразделениям;

• выработке конкретных показателей, позволяющих сравнить стратегическую ценность направлений;

• матричном представлении результатов стратегического планирования.

Таблица 7.9

Основные стратегические направления развития предприятия, выявленные на основе матрицы Джи-И-Маккензи

52.

На современном этапе развития экономики возможность успешно конкурировать на рынке определяется наличием или отсутствием у региона конкурентных преимуществ по сравнению с другими регионами. «При этом каждый регион выступает как форма определенной пространственной организации производства, основанной на отраслевом и территориальном разделении труда в рамках всего народного хозяйства страны. В то же время он представляет собой относительно самостоятельное экономическое целое. Целостность оказывается тем более высокой, чем разнообразнее структура хозяйственного комплекса региона и чем более слабыми и менее развитыми являются его коммуникационные связи с внешней средой».  Конкурентные преимущества региона, составляющие основу конкурентоспособности, по существу и определяют уровень развития всей региональной социально-экономической системы. [1, http://dvo.sut.ru]

Формирование конкурентных преимуществ региона происходит на базе современных достижений научно-технического прогресса, развития экономической теории с учетом процессов глобализации экономики. Следует также отметить, что региональные конкурентные преимущества создаются на основе высоких интеллектуальных возможностей его населения, персонала предприятий (фирм), и организаций расположенных на данной территории, обеспечивающих разработку и производство конкурентной продукции с высокими потребительскими свойствами, минимальными ресурсами и энергетическими затратами. При этом система управления созданием  региональных конкурентных преимуществ должна строиться по законам рыночных отношений, законам управления (менеджмента), законам конкуренции и т.д. В современных условиях политика укрепления и развития конкурентоспособности региона осуществляется на том, что его конкурентные преимущества – это средства, за счет которых он может стать лучше своих конкурентов, и достичь главной его цели – высокого уровня жизни своего населения, соответствующего как отечественным, так и мировым стандартам.

Конкурентные преимущества региона – это есть интегральный показатель, образующийся из преимуществ предприятий и организаций, производящих конкурентоспособные товары и услуги. Производство в регионе конкурентоспособной продукции, пользующейся спросом потребителей на отечественном и мировом рынках, является одним из основных факторов его конкурентного преимущества. Задача состоит в том, чтобы регион как социально-экономическая система сама должна содействовать формированию конкурентных преимуществ предприятий и фирм, находящихся на его территории, путем создания конкурентной среды и развития соответствующей инфраструктуры. [2, с. 125-130]

Конкурентоспособность региона означает устойчивый рост уровня жизни населения, расширение возможностей для занятости и способность выполнять свои обязательства на внутреннем и внешнем рынках. Очевидно, что конкурентоспособность региона имеет существенные отличия от конкурентоспособности фирмы: во-первых, регион продолжает существовать, даже если он не является конкурентоспособным; во-вторых, одна из характеристик региональной конкурентоспособности - рост занятости, что зачастую противоречит требованиям конкурентоспособности фирмы; в-третьих, положительные внешние эффекты, которые генерирует динамично развивающийся регион, создают условия для развития соседних территорий, в результате успех одного региона не означает потери для другого.

Общее определение конкурентоспособности региона может быть сформулировано на основе понятия, предложенного А.З. Селезневым: конкурентоспособность региона — это обусловленное экономическими, социальными, политическими и другими факторами положение региона и его отдельных товаропроизводителей на внутреннем и внешнем рынках, отражаемое через показатели (индикаторы), адекватно характеризующие такое состояние и его динамику. [3, с. 30-32]

Конкурентоспособность региона - продуктивность (производительность) использования региональных ресурсов, и в первую очередь рабочей силы и капитала, по сравнению с другими регионами, которая результируется в величине валового регионального продукта (ВРП) на душу населения, а также в его динамике. [4, с. 20 - 32]

Ключевой характеристикой региональной конкурентоспособности является то, что она определяется результатами, важнейший из которых - рост благосостояния, который должен ассоциироваться не только с повышением уровня жизни, ростом реальных доходов, но и с устойчивостью этой динамики, повышением качества социальной среды и экологической обстановки. Требование устойчивости роста и создания благоприятной социальной среды означает, что конкурентоспособность не должна быть краткосрочным феноменом и такие формы межрегиональной конкуренции, как региональный протекционизм и региональный налоговый демпинг, являются нецелесообразными и неразумными. Защита местных производителей консервирует производственный аппарат региональной экономики, снижает стимулы к реструктуризации и росту эффективности. Такая политика не способна давать положительные результаты в долгосрочной перспективе, не говоря уже о том, что она создает почву для злоупотребления властью.

Вследствие большой сложности конкурентоспособность может оцениваться системой показателей и индикаторов. По аналогии с методикой Всемирного банка благополучие региона может быть оценено по четырем основным показателям в расчете на душу населения: по размеру ВРП, по величине производственных ресурсов (основные фонды и т.д.), по величине природных ресурсов, по величине человеческих ресурсов (уровень образованности). Учитывая нынешнюю экономическую ситуацию в России, большой износ основных фондов (физический и моральный), важное значение приобретает обеспечение в национальной экономике воспроизводственного процесса на современной технологической и инновационной основе, что требует инвестиций. Поэтому следует добавить к названным выше такую характеристику, как уровень прямых инвестиций в экономику региона с учетом необходимого для воспроизводства объема, в том числе и в наукоемкое производство. Конкурентоспособность региона может определяться уровнем жизнеобеспечения населения на основе международных и других стандартов, а также на основании других показателей и индикаторов. [5, с. 99 - 122]

Иногда конкурентоспособность региона связывается в первую очередь с географическим положением и наличием ресурсов, которые определяют специализацию территории и структуру производства. Однако в современных условиях все большее значение в глобальной конкуренции приобретают не только производимая продукция, но и создаваемые в регионе условия, которые определяют привлекательность территории. Если раньше основным фактором успеха являлись массовое производство и рост его эффективности в результате расширения, то в настоящее время все более важную роль играют инновации и способность к гибкости производственных единиц. На смену классическим сравнительным преимуществам, таким как низкая себестоимость факторов производства и минимизация транспортных расходов, приходит создание социально-экономических условий, позволяющих развивать инновационный потенциал, и эти условия в значительной мере определяются региональной политикой. Ключевыми характеристиками региональной среды с точки зрения инновационного развития являются способность к овладению производственными процессами, технологическими изменениями и эволюцией рынка, система культурных ценностей, накопленный общественный капитал, созданный производственный, научный, инфраструктурный потенциал. Таким образом, трансформация экономической модели увеличивает требования к региональной среде, расширяя систему детерминант региональной конкурентоспособности и увеличивая вес политических шагов и решений.