- •Тема 1. Стратегічне управління: сутність та особливості
- •1.1. Система стратегічного управління: поняття, елементи та їх характеристика
- •1.2. Еволюція стратегічного управління
- •1.3. Види стратегічного управління
- •Характер заходів по наростанню дієвості сигналу
- •1.4. Необхідність формування стратегічного мислення менеджерів
- •1.5. Елементи системи стратегічного управління
- •1.6. Стадії процесу стратегічного управління
- •Тема 2. Стратегії організації
- •2.1. Поняття стратегії організації
- •2.2. Класифікація стратегій організації
- •2.3. Стратегічний набір організації
- •2.1. Поняття стратегії організації
- •§ 100 % Виконання всіх стратегічних настанов;
- •2.2. Класифікація стратегій організації
- •2.3. Стратегічний набір організації
- •Тема 3 Тема 3. Стратегічний аналіз у системі управління підприємством
- •3.1. Зміст, завдання і організація стратегічного аналізу
- •3.2. Методологія стратегічного аналізу
- •3.3. Стратегічний аналіз в умовах невизначеності
- •Тема 4 Тема 4. Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища: swot-аналіз
- •4.1. Аналіз зовнішнього середовища
- •4.2. Аналіз внутрішнього середовища
- •4.3. Характеристика методики swot-аналізу
- •4.4. Стратегічні рекомендації swot- аналізу
- •Тема 5. Аналіз галузевої структури
- •Тема 4. Аналіз конкурентних переваг
- •Тема 7 Тема 7. Бенчмаркінг як форма стратегічного управління
- •7.2. Характеристика основних етапів бенчмаркінгового проекту
- •7.3. Стратегічний бенчмаркінг
- •Приклад з практики стратегічного бенчмаркінгу
- •Тема 8. Визначення оптимальної стратегії підприємств середнього і малого бізнесу
- •8.1. Методика стратегічної оцінки малого підприємства (соп).
- •8.2. Визначення вектора рекомендованої стратегії в системі координат space.
- •8.1. Методика стратегічної оцінки підприємства (соп)
- •8.2. Визначення рекомендованої стратегії за методом sрасе
- •Приклад методу sрасе з використанням довірчих інтервалів
- •Тема 9. Стратегічне управління на корпоративному рівні
- •9.1. Матриця Бостонської консалтингової групи (bcg) "Зростання / Частка"
- •9.2. Модель ge/McKinsey "Привабливість галузі/ Позиція в конкуренції"
- •9.3. Матриця спрямованої політики (модель Shell/dpm)
- •9.4. Модель життєвого циклу (матриця adl/lc)
- •Тема 10. Генерація та аналіз стратегічних альтернатив на бізнес-рівні
- •10.1. Модель "кривоїдосвіду"
- •10.2. Модель "життєвого циклу попиту"
- •10.3. Метод рімs
- •10.4. Модель "товар — ринок"
- •10.5. Ланцюжок цінностей м. Портера
- •Тема 11
- •Тема 11. Системи стратегічного вимірювання результативності бізнесу
- •11.1. Роль систем стратегічного вимірювання в управлінні бізнесом.
- •11.2. Збалансована система показників (Ваlanced Sсоreсаrd - вsc).
- •11.3. Система показників відповідальності (Ассоuntability Scоrесаrd - аsс).
- •11.1. Роль систем стратегічного вимірювання в управлінні бізнесом
- •11.2. Збалансована система показників (Ваlanced Sсоrecard- вsс)
- •11.3. Система показників відповідальності (Ассоuntability Scorecard - аsс)
- •Тема 12
- •Тема 12. Визначення місії та цілей організації
- •12.1. Місія, її зміст і роль в організації.
- •12.2. Поняття та види цілей.
- •12.3. Формулювання та взаємозв’язок стратегічних цілей підприємства.
- •12.1. Місія, її зміст і роль в організації
- •12.2. Поняття та види цілей
- •12.3. Формулювання та взаємозв’язок стратегічних цілей підприємства
- •Тема 13
- •Тема 13. Стратегічне планування в організації
- •13.1. Основи розроблення стратегії: підходи, принципи, визначальні фактори
- •13.2. Мета та принципи стратегічного планування
- •13.3. Моделі стратегічного планування
- •13.4. Особливості розроблення загальної (корпоративної) стратегії
- •13.5. Розроблення ділової (бізнес-) стратегії
- •13.6. Розроблення функціональних і операційних стратегій
- •13.7. Вибір та оцінка стратегії
- •Тема 14. Організаційне забезпечення стратегічного управління і внесення змін до організаційних структур управління
- •14.1. Підсистеми забезпечення стратегічного управління
- •14.2. Основні характеристики організаційного забезпечення стратегічного управління (озсу)
- •14.4. Характеристика організаційних структур управління стратегічного типу
- •14.1. Підсистеми забезпечення стратегічного управління
- •14.2. Основні характеристики організаційного забезпечення стратегічного управління (озсу)
- •14.3. Взаємозв’язок стратегії і структури
- •14.4. Характеристика організаційних структур управління стратегічного типу
- •Тема 15. Фінансово-економічний механізм забезпечення стратегічного управління
- •15.1. Роль фінансово-економічного забезпечення у стратегічному управлінні
- •15.2. Побудова фінансово-економічного забезпечення стратегічного управління
- •15.3 Поточне та стратегічне бюджетування
- •15.1. Роль фінансово-економічного забезпечення у стратегічному управлінні
- •15.2. Побудова фінансово-економічного забезпечення стратегічного управління
- •15.3. Поточне та стратегічне бюджетування
- •Тема 16. Соціально-психологічне забезпечення стратегічного управління
- •16.1. Характеристика системи соціально-психологічного супроводження стратегічних змін
- •16.2. Організаційна культура в системі стратегічного управління
- •16.3. Стратегічний організаційний розвиток. «Аналіз поля сил»
- •16.1. Характеристика системи соціально-психологічного супроводження стратегічних змін
- •16.2. Організаційна культура в системі стратегічного управління
- •16.3. Стратегічний організаційний розвиток. «Аналіз поля сил»
- •Тема 17. Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління
- •17.1. Сутність стратегічної інформації. Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління
- •17.2. Інформаційна система стратегічного управління
- •17.3. Облік та контроль в системі стратегічного управління. Стратегічний контролінг
- •17.1. Сутність стратегічної інформації. Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління
- •17.2. Інформаційна система стратегічного управління
- •17.3. Облік та контроль в системі стратегічного управління. Стратегічний контролінг
- •Тема 18. Управління реалізацією стратегії
- •18.2. Завдання керівництва в процесі реалізації стратегії
- •18.3. Зміни на стадії реалізації стратегії
- •18.4. Впровадження стратегічних змін в організації
- •18.5. Контроль реалізації стратегії
Тема 10. Генерація та аналіз стратегічних альтернатив на бізнес-рівні
10.1. Модель "кривої досвіду"
10.2. Модель "життєвого циклу попиту"
10.3. Метод РІМS
10.4. Модель "товар — ринок"
10.5. Модель М.Портера
Організація вибирає ефективну стратегію розвитку конкретного виду діяльності зі сукупності стратегічних альтернатив.
Стратегічні альтернативи – це набір різних варіантів стратегій, які дають змогу досягти цілей організації, в межах вибраного напряму й обмежень на використання ресурсів.
Своєрідним фільтром, за допомогою якого визначають найпривабливішу стратегію з набору сформованих стратегічних альтернатив є формальні моделі, кількісні методи стратегічного аналізу, а також самостійний творчий аналіз, який враховує специфіку організації, аналітичні й інтуїтивні здібності менеджерів. Популярними формальними моделями на бізнес-рівні, беручи до уваги їхнє значення й можливість взаємодоповнювати одна одну, вважають «криву досвіду», «життєвий цикл попиту», РІМS, «товар - ринок» тощо. Водночас їх застосування не може замінити творчий аналіз, а лише створює відповідні умови для прийняття обґрунтованих управлінських рішень.
10.1. Модель "кривоїдосвіду"
Модель "кривої досвіду" ґрунтується на такій закономірності: витрати на одиницю продукції в стабільних грошових одиницях зменшуються на фіксований відсоток при кожному подвоєнні випуску продукції.
Це твердження вимагає певних уточнень:
- термін досвід відповідає сумарній кількості вироблених одиниць товару, а не років, протягом яких він випускається;
- зростання випуску за певний період часу не можна ототожнювати зі зростанням досвіду (досвід можна набути і під час спаду виробництва);
- "ефект досвіду" стосується тільки тих витрат, які перебувають під контролем організації (витрати виробництва чи реалізації);
- витрати треба вимірювати у стабільних грошових одиницях, тобто без урахування впливу інфляції;
- "ефект досвіду" найкраще виявляється для певних фаз життєвого циклу — впровадження товару на ринок і зростання.
Отже, ефект досвіду можна відобразити у вигляді закономірності:
Сп, Сб - витрати на одиницю продукції відповідно планового та базового періодів;
Пп, Пб — сумарний випуск продукції відповідно планового та базового періодів;
ε — константа, яка характеризує еластичність витрат на одиницю продукції.
На практиці прийнято враховувати подвоєння сумарного випуску продукції, тобто співвідношення між очікуваним досвідом Пп і базовим досвідом Пб дорівнює 2, звідси:
Величину 2-ε позначають λ і називають «нахилом кривої досвіду». Наприклад, λ дорівнює 0,70, тоді Сп = 0,70Сб, тобто при подвоєнні випуску продукції нові витрати становитимуть 70 % від витрат базового періоду. Отже, значення λ характеризує рівень зниження витрат порівняно з початковим значенням. Значення нахилу "кривої досвіду" для різних значень еластичності витрат наведено в таблиці 10.1.
Таблиця 10.1 – Значення нахилу кривої досвіду для різних значень еластичності витрат
λ |
1,00 |
0,95 |
0,90 |
0,85 |
0,80 |
0,75 |
0,70 |
ε |
0 |
0,074 |
0,152 |
0,234 |
0,322 |
0,450 |
0,515 |
Наприклад, собівартість першої одиниці товару становить 100 грн, другої — 70 грн, тобто внаслідок подвоєння випуску собівартість знизилася на 30 %. Якщо для четвертої одиниці собівартість становитиме 49, а для восьмої — 34,3 грн, то темп зниження витрат при подвоєнні випуску дорівнюватиме 30 %, а нахил "кривої досвіду" відповідно 0,7, що відповідає еластичності витрат 0,515 (Рис. 10.1).
Як свідчить практика, значення нахилу "кривої досвіду" найчастіше перебуває в межах 70 — 80 %, хоч істотно залежить від галузі. Наприклад, λ для автомобільної промисловості дорівнює 0,12; для виробництва кольорових телевізорів — 0,15; для сталеплавильної промисловості — 0,2; для виробництва напівпровідників та інтегральних схем — 0,4. Водночас значення "ефекту досвіду" для конкретної організації залежить не тільки від нахилу властивої їй "кривої досвіду", але й від швидкості, з якою набувається досвід.
Таким чином, закономірність досвіду пояснює виникнення у виробників, які діють на тому ж ринку і використовують аналогічну технологію, конкурентної переваги у витратах на одиницю продукції. Організація, що випустила більшу кількість продукції, матиме нижчі витрати виробництва і зростатиме швидше від конкурентів, забезпечуючи розширення частки ринку. При цьому обґрунтованим є визначення ціни на рівні її майбутнього зниження.
Рисунок10.1 – Крива досвіду при λ = 0,7
Особливість моделі "крива досвіду" полягає в тому, що вона дає змогу порівняти витрати конкурентів, які діють на одному ринку, а також своєчасно виявити необхідність зміни стратегії. Наприклад, організація володіє 6 % ринку, середньорічний темпїїзростання становить 8 % , а лідера — 24 %. Щоб наздогнати лідера, організація має забезпечувати рівень зростання 24 % протягом дев'яти років, за умови, що лідер збереже попередні темпи.За цей час організація має зростати втричі швидше, ніж лідер і збільшити свої потужності та обсяги продажу на 640 %.
Отже, перш ніж визначити напрям розвитку, слід провести детальний аналіз з урахуванням часу та інвестицій, необхідних для досягнення мети. Цю модель не можна вважати універсальною, бо вона має певні обмеження у використанні. Найдоцільніше застосовувати її для великих організацій, які володіють перевагами у витратах і мають значний "ефект досвіду". Водночас ця модель є малоефективною, якщо конкурент має переваги у витратах незалежно від частки ринку (нижча вартість ресурсів, постійне впровадження нововведень). При незаперечній перевазі лідера на ринку організація може вибрати стратегію диференціації: представити на ринок товар з вищою ціною, але особливими властивостями, або реалізувати стратегію технологічної інновації, яка передбачає більшу крутизну "кривої досвіду", нейтралізуючи цим перевагу лідера у витратах.