Фостер_Обновление производства

производство томографов за пределами Северной Америки — «Дженерал электрик» за 32 млн.

долл. Атакующий порыв «ЭМИ» оказался исчерпанным. Или, если посмотреть с другой точки зрения, контратака удалась.

Прыжок на новую кривую

В большинстве случаев обороняющиеся фирмы могут совершить прыжок, если продукция или технологический процесс атакующих еще далеки от технических пределов. Другими словами,

когда существует большой технический потенциал, а издержки перехода на другую S-образную кривую не столь высоки. К этой категории сегодня относятся отрасли радиоэлектроники,

биотехнологии, новых материалов, медицинского обслуживания и искусственного интеллекта. И

наоборот, прыжок не гарантирует успеха, если технический потенциал ограничен, издержки на устранение технологического разрыва велики, а дополнительные выгоды от преодоления соз-

давшейся конкуренции незначительны. Можно предсказать, что для периодов прыжка с одной S-

образной кривой на другую характерны колебания цен, поскольку или понижается доля обороняющейся фирмы на рынке, или рынок заполняет возросшее число других компаний.

Стратегия прыжка подходит лучше всего для тех условий, когда затраты на имитацию намного ниже затрат на нововведения. Есть определенные доказательства, что в военной сфере затраты на разработку программного обеспечения (например, для системы предотвращения столкновений в воздухе) для оборудования второго поколения снижаются на 90% по сравнению с затратами на оборудование первого поколения, а затем эти затраты при переходе от второго поколения к четвертому снижаются еще на 90%. Выжидая момент появления оборудования второго поколения,

имитатор может сберечь кучу денег. Именно такая экономика и лежит в основе стремления атакующих фирм привлечь к себе на работу специалистов обороняющихся компаний. «Фэйр-

чайлд» сманила из «Моторолы» Лестера Хоугэна, «Моторола» пригласила Эла Стайна из «Тексас инструменте», «Дженентек» наняла Кёрка Рэба из «Эбботт лэборэтриз». Ясно, что в случае успеха такие рейды целиком окупаются.

Ситуация кардинально меняется, когда затраты на нововведения оказываются меньше затрат на имитацию, как и происходит в случаях, если имитации препятствуют соответствующие патенты или торговые секреты, или же высокий уровень издержек, необходимых для вступления в сферу новой технологии. В таких случаях расходы на исследования, необходимые для того, чтобы компания все время оставалась на передовых позициях, полностью окупаются.

Прибавка «новых парусов»

Обороняющиеся фирмы могут выиграть время для новых исследований и перехода на новую технологию, прибавляя, образно говоря, «новые паруса» к своей продукции точно так же, как это делали в XIX в. судостроители. Это такая форма контратаки, которая может задержать (но ни в коем случае не предотвратить) наступление атакующих фирм. И «Дженерал моторз», и «Форд» от-

бивают атакующие фирмы, пытающиеся внедрить новые типы автомобильных двигателей —

например газовые турбины,— совершенствуя классический (цикл Отто) подход к двигателю внутреннего сгорания. Подобным же образом металлисты ограничивают использование пластмасс и керамики в автомобилях и других товарах, внедряя высокопрочные малоуглеродистые стали.

Метод сжигания угля в кипящем слое позволяет снизить затраты на чистое сжигание угля и,

возможно, предупредить замену угольных электростанций атомными.

Атакующие фирмы терпят поражение от старых «парусников с новыми парусами», когда неверно оценивают возможности обороняющихся фирм по улучшению экономической эффективности их продукции. Атакующим очень трудно оценить технические пределы обороняющихся, поскольку их техническая квалификация, как правило, совсем иная. Сильная сторона атакующей компании оборачивается слабостью против атаки, если атакующий ослеплен и это мешает ему увидеть, с

какой стороны обороняющийся может нанести контрудар. Для успеха атаки нужно, чтобы обороняющийся не мог легко продублировать технические характеристики продукции и качество услуг, предоставляемых атакующей фирмой, при одинаковых издержках с последней. Ключом к правильному решению относительно вступления на рынок является анализ конкурентов. Очень часто, однако, подобный анализ требует сбора новых технических данных, которые можно осуществить лишь в лабораторных условиях. Такая работа может потребовать технической квалификации, которой атакующие фирмы не обладают. Эту работу можно выполнить в таких местах, как Институт имени Баттелля, Научно-исследовательский институт «треугольника» в

Рэйли-Дэрхэме (Северная Каролина) .

Многие атакующие компании совершают фатальную ошибку в самом начале своей деятельности.

Озабоченные способностью обороняющихся прибавлять все «новые и новые паруса», они решаются бросить технический вызов обороняющимся и воздерживаются от вступления на рынок до тех пор, пока не спроектируют такую продукцию, которая, по их убеждению, является полным совершенством. Этот метод срабатывает лишь в том случае, если у обороняющихся недостаточен потенциал для дальнейшего развития или совершенствования своей технологии. Но если обороняющаяся фирма в состоянии улучшить свою технологию шаг за шагом или дюйм за дюймом, защищая свой рынок, своих клиентов и свою торговую марку, атака может не состояться.

К тому времени, когда атакующая фирма вступит на рынок со своим продуктом-«убийцей»,

последний уже не будет представлять никакой угрозы.

Гибриды

Очень важным вариантом контратаки путем прибавки «новых парусов» является создание гибридной продукции или гибридного технологического процесса. Успешно обороняющиеся фирмы часто берут элементы новой технологии и добавляют их к старой. Фигурально это означает установку парового двигателя на парусном судне. Это позволяет судну не только быстро идти под парусами при ветре, но и двигаться, попадая в полосу штиля. Был период, когда гибридные суда

были экономически более эффективны, чем чистые парусники или паровые суда. Гибридные суда плавали по океанам более 100 лет — это длинный переходный период.

Гибриды хорошо известны и в автомобилестроении. Хотя сначала автомобили назывались

«безлошадными экипажами», в течение длительного времени за ними должна была следовать

«запасная» лошадь. Мы также не сразу перешли от шин с диагональным расположением нитей в четырехслойном корде к радиальным шинам. Сначала были выпущены радиальные шины с диа-

гональным каркасом и лишь затем настоящие радиальные шины с поперечным расположением нитей в каркасе и диагональным расположением нитей в слоях брекера. Очень много гибридной продукции в радиоэлектронной и радиолампы и транзисторы. Такие средства от диабета, как

«эспартам» или «нутрасвит», сначала были внедрены на рынок как гибриды с сахарином.

Мы зачастую просто не знаем, что делать с новой технологией или новыми материалами. Первый в мире чугунный мост, который все еще действует в Великобритании, представляет собой прекрасную конструкцию, но он является чугунным лишь с точки зрения использованного материала. Ведь он построен совершенно тем же способом, каким тогда строились мосты из дерева, вплоть до «гвоздей», использованных для скрепления деталей вместе. Почему? Да потому,

что никто тогда не знал, как проектировать и строить чугунные мосты. Это был не просто мост через реку: он обозначил переход от деревянной технологии к чугунной.

Гибридные товары обычно имеют наибольший успех на рынках специальной продукции. Гибрид парусника и парового судна имел большую ценность на длинных маршрутах для перевозки дорогостоящих грузов через районы, где мог долгое время господствовать штиль, как, например,

при пересечении Атлантики, но они не имели ценности при перевозках дешевых грузов в Карибском бассейне, где всегда дуют постоянные ветры и где стоимость топлива могла быть выше, чем стоимость перевозимых товаров.

Гибридные товары — это компромисс между вступающей на рынок сырой новой технологией и зрелой существующей технологией, которая нуждается в «помощи». Продвинув их на рынок,

можно быстрее и эффективнее узнать о возникающих проблемах, чем путем исследований.

Гибридные товары также позволяют временно увеличить объем продаж и усилить позиции на рынке. Многие компании, однако, не пытаются проектировать гибриды. Вместо этого они или пытаются проводить в жизнь стратегию прибавления новых парусов, или же организуют прямую контратаку с помощью новой технологии. «Целиком транзисторные» (твердотельные) телевизоры,

радиальные шины, лекарства против рака, чистое паровое судно... И тем не менее гибриды можно создать быстро и дешево.

В ответ на атаку французской фирмы «Мишлен» американская фирма «Гудрич» попыталась продать дейтройтским автомобилестроительным фирмам свой вид радиальных шин, но те не стали их покупать. Фирмы-автомобилестроители не имели времени на то, чтобы перепроектировать систему подвески автомобилей для новых радиальных шин, гораздо сильнее передавших на

автомобильную конструкцию сотрясения от неровностей дороги. А фирме «Гудиер» удалось продать свои радиальные шины с диагональным каркасом, которые в действительности были гибридом, т. е. компромиссом между традиционными шинами с диагональным кордом и новыми радиальными шинами. Огромное преимущество радиальных шин с диагональным кордом заключалось в том, что они были приемлемы для дейтройтских автомобилестроительных фирм, и

эти шины можно было производить на традиционном оборудовании для шин с диагональным кордом, которое требовало лишь небольших модификаций при низких затратах на выпуск новой продукции. Все это очень помогло фирме «Гудиер» в конце 60-х — начале 70-х годов и позволило предотвратить проникновение французской фирмы «Мишлен» на американский рынок.

Но, как мы знаем, радиальные шины в конце концов одержали победу. «Гудиер» была вынуждена перейти целиком на выпуск радиальных шин, что обошлось фирме очень дорого. Ее гибридная продукция в качестве буфера сработала хорошо. Но это не был окончательный ответ. В этом смысле гибриды могут представлять опасность, если руководство фирмы допустит, чтобы на раз-

работку гибридов были израсходованы те средства, которые являются критически важными в длительной перспективе,— средства, необходимые для приобретения опыта в том, как самим атаковать с помощью новой технологии.

«ИБМ» против «Вэнг»

Известно несколько хороших обороняющихся компаний, которые умеют контратаковать.

Рассмотрим, что произошло с того момента, как «ИБМ» начала контратаки против конкурентов как в сфере персональных компьютеров, так и в сфере дисковых запоминающих устройств. Одна фирма-жертва, «Сторидж текнолоджи», объявила о банкротстве в октябре 1984 г., спустя менее чем два года после того, как ее доходы превысили 1 млрд. долл. Компания «Вэнг» не обанкротилась, но ее доходы упали с тех пор, как она столкнулась лоб в лоб с «ИБМ» на рынке настольных и компьютерных систем; только что назначенный президент фирмы «Вэнг» уволился,

а ушедший на пенсию председатель правления Эн Вэнг вернулся и снова возглавляет компанию. «ИБМ» хорошо знает свое дело и умеет наносить удары возмездия таким образом, что они попадают в самые слабые места конкурентов. «ИБМ» знает, как использовать свои ресурсы для усовершенствования продукции и/или снижения цен. Также очень искусно фирма применяет и другую контратакующую тактику, например объявления о предстоящих технологических изменениях с целью поощрения клиентов к отсрочке их закупок конкурентной продукции и моделей до тех пор, пока на рынок не поступят новые изделия «ИБМ».

До своей схватки лоб в лоб с «ИБМ» «Вэнг» успешно защищалась несколько раз в сфере текстовых процессоров и в сфере мини-ЭВМ. Например, в 1975 г. компания «Диджитал эквипмент корпорейшн» начала сбывать свой новый мини-компьютер «Система-310», а «ИБМ», пытаясь сохранить свои позиции на рынке, предложила модель «Система-32». «Вэнг» оказалась под угрозой. Но она тут же предложила покупателям свои «Системы» 10, 20 и 30, которые

продавались по цене на 20% ниже, чем компьютеры «ИБМ», и для которых покупатели могли выбрать в шесть раз больше периферийного оборудования. Продажи этих новых моделей обеспечили «Вэнг» 98% всех поступлений в 1976 г. Тот же самый ход «Вэнг» сделала и в конце

70-х годов с серией текстовых процессоров, предложив пишущую машинку с телевизионным экраном для вывода напечатанного текста. Этот компьютер базировался на микропроцессоре фир-

мы «Интел», что позволило обеспечить высокое быстродействие при малых размерах. Как отмечалось в 1980 г. в Нью Йорк таймс, «большинство компаний отрасли сегодня работает по образцу «Вэнг»40. Президент фирмы Эн Вэнг в 1976 г. надеялся, что ответ «ИБМ» будет слабым: «Обладая огромным количеством сданных в аренду компьютеров, «ИБМ» не захочет быстро вносить крупные усовершенствования в свое оборудование»41. Некоторое время казалось, что Вэнг был прав. «ИБМ» потребовалось несколько лет, чтобы догнать конкурентов, но в 1980 г.

фирма начала наступление на рынке дешевой продукции, предложив пишущее устройство с дисплеем («Дисплейрайтер»), которое было намного дешевле, чем эквивалентная машина «Вэнг».

Другая компания, которая умеет отбиваться от конкурентов,— «Поляроид». Увязав снижения цен с технологическими усовершенствованиями качества своей пленки и фотокамер, «Поляроид» отбила все атаки со стороны «Истмэн кодак».

«Ксерокс» — еще одна такая фирма. Многие помнят, как она проиграла битву за низкоскоростные копировальные устройства, но они забыли, что раньше эта же фирма успешно отбила атаки на дорогие копировальные машины со стороны «ИБМ» и «Истмэн кодак». Сначала и"«ИБМ», и «Кодак» сманили клиентов, но обе фирмы вскоре обнаружили, что копировальное устройство является сложной машиной, а для надежной работы таких машин необходимы большие расходы. «Ксерокс» отбила все атаки благодаря значительному снижению цен, прекрасному техническому обслуживанию, а также особому вниманию к своим постоянным клиентам.

Решительное снижение цен обороняющимися фирмами, если они хорошо обеспечены в финансовом отношении, особенно эффективно, когда атакующие фирмы погрязли в долгах и вынуждены платить огромные проценты за средства, которые они взяли взаймы для разработки своей продукции. Даже отделы таких гигантских корпораций, как «РКА» и «ДЭ», могут испытать затруднения, изыскивая денежные средства для обеспечения атаки, если их родительская компания одновременно вовлечена в большое количество атакующих действий и вынуждена считать центы.

Если обороняющаяся фирма вовремя узнает о готовящейся атаке, то она может предложить цены ниже уровня текущих затрат атакующих компаний. Период действительной уязвимости атакующего обычно очень непродолжителен (примерно около года), и поэтому обороняющиеся фирмы должны действовать быстро. Чтобы парировать такое снижение цен, атакующая компания должна истощить свои ресурсы, или обратиться в банк за новым займом, или же выпустить новые

40Wang Labs, Head to Head against IBM.— The New York Times, February 24, 1980, p. F3.

41Winning With Wang.- Forbes, October 15, 1976, p. 104.

акции. Но когда фирма теряет рынок, последние две из указанных возможностей явно непривлекательны.

Высокомерие атакующих

Какими бы опасными они ни выглядели, атакующие не обязательно являются образцами коммерческого поведения: прекрасно информированными, ориентирующимися в конкурентной обстановке и действующими безошибочно. Атакующие часто ошибаются, пытаясь встроить слишком много технологии в свою продукцию, навлекая тем самым существенный риск того, что случится какая-то поломка во время разработки и при внедрении на рынок. Поломка, устранение которой обойдется в кучу денег. Президент фирмы «Трилоджи» Джин Амдал познал все это, когда занялся технологией производства кремниевых подложек для больших интегральных схем. Цель оказалась очень амбициозной, она потребовала слишком много новых технологических решений,

и пока ее реализовать не удалось.

Другая ошибка, которую совершают атакующие,— это преждевременный выход на рынок.

Возможно, они чересчур поторопились использовать накопленные знания. Возможно, вложили слишком много средств в техническую разработку и почувствовали необходимость окупить их.

Возможно, они играют с новой технологией так долго, что руководство фирмы заявило: «Хватит!

Достаточно. Пора выходить на рынок». Но каковы бы ни были причины, преждевременный выход на рынок часто оказывается поражением. Атакующие гибнут под сильными контрударами обороняющихся, которые обычно начинают с резкого снижения цен.

Иногда обороняющиеся фирмы оказываются в таком счастливом положении, что им даже ничего не приходится делать, чтобы отбить атакующих. Рассмотрим попытку нефтяных и химических компаний в середине 70-х годов улучшить мировое снабжение продовольствием. В тот момент,

когда все ученые считали, что главной проблемой, перед которой стоит мир, является не нехватка нефти, продававшейся в то время по цене 1,5 долл. за баррель, а нехватка продовольствия в развивающихся странах, две фирмы, «Бритиш петролеум» и «Экксон» (тогда «Эссо»), выдвинули интересную идею. Их план состоял в том, чтобы обнаружить микроорганизм-вирус, который,

поглощая нефть, размножался бы и стал дешевым источником белков. После того как вирусы размножились бы в достаточной степени, их следовало отфильтровать от нефти, промыть и продать фермерам на корм скоту. В середине 60-х годов фирма «Бритиш петролеум» объявила,

что ее технологию можно применить на нефтеперегонных заводах для производства примерно 20

млн. т чистого белка в год. В конце 60-х годов в этой сфере во всем мире действовало уже более

20 компаний. Сегодня все выглядит совершенно иначе. Общее производство белков таким способом не превышает 250 тыс. т в год.

Добиться предсказанных темпов роста производства помешали две проблемы. Во-первых,

обороняющиеся фирмы нанесли контрудар. Возросла урожайность соевых плантаций,

находящихся в собственности обороняющихся фирм. Но еще более сокрушительным для ата-

кующих оказалось повышение цен на их собственную продукцию. Сегодня нефть попросту слишком дорога для того, чтобы использовать ее в качестве корма для свиней, исключая,

возможно, лишь самые невероятные обстоятельства. Одна британская фирма, «Империал кэмикл индастриз», заключила особое соглашение на испытание этой технологии с Советским Союзом.

Но в остальном мире при действительно конкурентных рыночных условиях то, что 30 лет назад казалось блестящей идеей, отброшено на задворки истории событиями, которые оказались вне контроля компаний, разрабатывавших эту технологию.

Избегая проблем

С момента своего основания в 1951 г. компания «Кор-нинг гласе» не только продолжает существовать, но и процветает, чувствуя себя гораздо лучше большинства компаний, основанных в то же время. Председатель правления Джеми Хаутон и руководитель отдела исследований и разработок, а также вице-председатель Том Макэвой (бывший президент фирмы) сообщили мне,

что секрет их успеха заключается в признании ограниченности своих возможностей и в поиске компаньонов. Когда дело доходит до выбора партнеров по совместному предприятию, «Корнинг» умеет наладить отношения практически с кем угодно.

«Ключом успеха наших совместных предприятий является подбор людей,— говорит Хаутон.—

Мы знали, чего мы хотели и чего не хотели; тогда мы огляделись и нашли то, чего нам недоставало. Мы нашли самых лучших людей. Создали компании. Создали в них отдельные правления и дали им свободу. Мы создали компанию для производства фибергласса «Оуэн — Корнинг», компанию для производства чистого кремния «Доу-Корнинг» и компанию по производству керамических подложек для биотехнологии «Джененкор», а также полдюжины других компаний. Мы полностью удовлетворены всеми этими компаниями».

Некоторые компании пытаются избежать проблем путем приобретения технологий по лицензиям.

Если никакие другие методы не срабатывают, то это возможно, но связано с риском. Нет никаких гарантий, что эта технология будет действовать, когда в ней возникнет нужда. Другие фирмы-

конкуренты, возможно, тоже уже приобрели лицензионные права. Даже если технология уже реализована, фирма может быть лишена возможности купить ее из-за антитрестовских законов,

или же технология может оказаться неконкурентоспособной, или работать не так, как объявлено в рекламе. Очевидно, что фирмы, которые стремятся остаться на переднем крае технологии,

постоянно сканируют горизонт поисков, решая, что бы закупить. Но благодаря закупке лицензий эти компании лишь увеличивают объем собственных технических разработок, а отнюдь не сокра-

щают его.

В своей книге «Мощь триады» Кенией Омае усиленно защищает консорциумы и международные альянсы как средство доступа к технологии и ее продажи. Никакая компания не может удержаться на уровне всех развивающихся технологий в определенных сферах, предостерегает этот автор. Но одновременно Омае предостерегает и против чрезмерного упора на конкуренцию и

недостаточного инвестирования в такую важную функ цию, как научные исследования и технические разработки.

Некоторые компании пытаются вкладывать средства в целый веер технологий, чтобы избежать риска. Если я куплю 100 или 1000 акций «ИБМ», норма прибыли на мои инвестиции останется одной и той же. Но если я вложу в разработку новой технологии 1 млн. или 10 млн. долл., мой риск и окупаемость риска определенно будут разными. Чем больше я вкладываю, тем лучше становятся шансы на то, что я окуплю вложения, если только я не затрачу лишние средства на продолжение сделанных ранее ошибок. Производительность в моей фирме упадет, но возрастут шансы на то, что я буду делать работу правильно и добьюсь успеха. В конце концов каждая компания должна поставить все свои ставки на несколько ключевых технологий. Распределение инвестиций по широкому вееру технологий не принесет особой пользы (если только эта попытка не преследует цель снижения риска) — ведь в таком случае прогресс начинает ползти со скоростью черепахи.

Стержнем наибольших технологических изменений является перемена в квалификационном базисе корпораций. Для изменения квалификации требуется длительное время, и не только потому, что для этого надо найти и подготовить соответствующих людей, но и потому, что необходимо сделать что-то с уже занятыми на фирме. Не всегда можно превратить людей,

которые строили парусные суда, кареты и простые станки, в строителей пароходов, автомобилей и компьютеризованных производственных систем. Эта проблема становится все более и более трудной. Особенно остро она стоит в Западной Европе — несколько лучшее положение в Сое-

диненных Штатах и, возможно, в Японии,— но было бы близорукостью игнорировать ее полностью. Ключ к успеху заключается в том, чтобы предусмотреть необходимость изменений с целью выиграть время и переквалифицировать уже имеющуюся рабочую силу, отправляя людей на пенсию и на переобучение.

Как обрести новую квалификацию

Руководство фирмы должно также решить трудный вопрос о том, как привлечь специалистов новой квалификации. Особенно важны первые несколько человек. Зачем высококвалифицированный специалист по керамике станет переходить в компанию,

выпускающую пластмассу? Или зачем первоклассный инженер по электронике перейдет в бумагоделательную фирму? Лучшие специалисты ищут равных себе. Они хотят работать там, где есть другие таланты и где они могут выполнять самую лучшую работу. И они не хотят терять свое время на мышиную возню с бюрократами.

Один из путей решения этой проблемы состоит в том, чтобы привлечь первоклассного лидера из другой организации. За ним последуют и другие. Многие компании, которые совершили переход с одной технологии на другую, так и поступают, часто заполняя вакантные позиции учеными. «Монсанто» пригласила Ховарда Шнейдермана из Калифорнийского университета (Ирвин, штат

Калифорния). «Рэйдиэйшн инк.», из которой впоследствии образовалась фирма «Харрис»,

привлекла на пост будущего председателя Джозефа Бойда из Мичиганского университета, где он был директором Института науки и техники. «Гоулд» ввела в правления своих филиалов несколько академических ученых. «ИБМ» пригласила Льюиса Бренскомба из Национального бюро стандартов, и он стал главным исследователем компании (до него в «ИБМ» на этой должности работал Мэнни Пайор из Бюро военно-морских исследований). «Моторола» наняла Альфреда Стайна из компании «Тексас инструменте», и он возглавил работы по твердотельным электронным устройствам.

Другой способ обретения фирмой новой квалификации — заключать соглашения о закупках.

Очень часто вновь родившаяся фирма-конкурент может быть превращена в поставщика. Краткое письменное изложение существа судебного процесса фирмы «Телекс» против «ИБМ» показывает,

что «ИБМ» прекрасно осведомлена о большинстве мелких фирм — производителей центральных процессоров и периферийного оборудования, даже на региональных рынках, и скорректировала свою стратегию с целью использовать их в качестве поставщиков.

В некоторых сферах бизнеса так много потенциально угрожающих новых технологий, что компания будет пытаться покупать их разработчиков, превращая атакующие фирмы в своих союзников. Многие крупные фармацевтические и химические компании непрерывно оценивают возможности 200 или более биотехнологических фирм, которые родились совсем недавно. Еще только предстоит увидеть, правильно ли они оценивают потенциал некоторых из этих компаний,

но тем не менее крупные фирмы уже начинают скупать мелкие компании. «Эли Лилли»,

например, только что приобрела фирму «Хибритек» (уплатив при этом сумму, в 10 раз превы-

шающую объем продаж последней!), которая занимается моноклонными антителами для использования в медицинской диагностике, а также для производства новых лекарств.

Поглощение, возможно, представляет самый быстрый путь приобретения новой квалификации, но это дорогостоящий путь к новой технологии. Приобретение новой фирмы часто требует организации еще одного отделения, чтобы обеспечить приток наличных денег, а этот процесс может оказаться болезненным, особенно если будет допущена ошибка в оценке рынка акционер-

ного капитала.

«Долина Смерти»

Новоприобретенная квалификационная база обычно очень трудна для управления. Можно попасть в ловушку, которую бывший вице-председатель и технический директор фирмы «Гоулд» Боб Прай назвал «Долиной Смерти»:

«[Помимо всего прочего] также абсолютно необходимо сохранить первоначальное руководство фирмы-новатора во всех тех компаниях, которые выросли и привыкли был независимыми. Но здесь-то и возникает проблема; я назвал бы ее «трехлетней Долиной Смерти» новых приобретений. Я уверен, что вы можете назвать множество примеров, которые соответствуют этой

модели. Во-первых, покупка новой компании напоминает женитьбу в старые добрые времена,

когда вы оказывались в аль кове только после свадьбы и поэтому никогда не могли знать, кто же вам достался. Поэтому самое первое, что вы делаете после приобретения,— это заменяете их глав-

ного бухгалтера-контролера своим бухгалтером-контролером. И вы, конечно, даете ему определенные инструкции. Это обычно довольно молодой человек с огромными амбициями из небольшого отдела, так что вы посылаете его и ждете, что он обнаружит. Нет сомнений, что в свои бухгалтерские книги любая компания вносит исправления, которые давно следовало бы сделать,

но до этого в действительности никогда не доходят руки. Это могут быть самые разные вещи, о

которых вы можете думать, что они спрятаны где-то в балансовом отчете, так что их невозможно обнаружить (например, недостаточные или же, наоборот, чрезмерные складские запасы, которые следовало давным-давно списать). Конечно, новый контролер может обнаружить их довольно быстро, что он и делает в первые же месяцы. Сообщает ли он об этом президенту нового отделения? Конечно, нет. Ведь этот руководитель не может повысить в должности нового контролера. Поэтому последний направляется к директору-распорядителю и президенту родительской компании и говорит ему: «Смотрите-ка, что я обнаружил». Конечно, это приводит в ярость все руководство нового отделения, которое только что разбогатело благодаря обмену акциями. А президент нового отделения приходит в такую ярость, что, как правило, уходит. Ясно,

что единственный человек, который, по вашему мнению, годится на место ушедшего,— это новый контролер, не так ли? И вы доверяете ему, ибо он только что обнаружил, что именно шло неправильно. Поэтому вы назначаете его генеральным директором.

И конечно, следующее, с чем вы сталкиваетесь,— это все руководители функциональных отделов,

технологи, инженеры и специалисты по сбыту осознают, что новый директор ни бельмеса не понимает в их бизнесе. Некоторое время они еще что-то делают, но без лидера. Объем продаж начинает снижаться, возникает множество проблем, и в результате специалисты или покидают фирму, уходя к своему прежнему руководителю, или же затевают что-то новое.

Теперь вы остаетесь со своим контролером, и никто ничего не знает о новом бизнесе, а он пытается найти кого-то, чтобы снова наладить дело. И первое, что вы реально обнаруживаете,—

это то, что объем ваших продаж действительно упал до минимума, на вашем конвейере нет новой продукции, производство застопорилось, и вы терпите убытки, которых никогда прежде не было.

Совершенно очевидно, что вы избавляетесь от своего контролера, не так ли?

Тогда вы отправляетесь и «крадете» кого-то стоящего у ваших конкурентов, а затем ставите его во главе дела. После этого он приводит за собой свою команду — на это уходит примерно полтора года,— а затем начинает налаживать бизнес с совершенно новым набором продукции, для чего он вынужден перевернуть все предприятие с головы на ноги и перейти от прямого сбыта продукции к посредничеству сбытовой сети, или же наоборот, в зависимости от того, как было налажено дело ранее. Прежде чем перестанут лететь пух и перья, у вас уже потеряно три года на то, чтобы