Фостер_Обновление производства

процесс не поддается управлению или предвидению, а можно лишь надеяться на то, что он произойдет, и, пожалуй, ускорить его. Я же считаю, что нововведение — это нечто большее. Это битва на рынке между новаторами, или атакующими,— теми, кто стремится делать деньги, меняя порядок вещей,—и теми, кто обороняется, защищая свои нынешние доходы. С этих позиций написана настоящая книга. Такой подход позволил мне и моим коллегам исследовать экономику нововведений — то, чем в значительной мере пренебрегали исследователи нововведений,

приписывающие их «великой личности». Нам пришлось изучить случаи успехов и неудач корпораций в течение длительного периода (20—25 лет), чтобы выявить закономерности, и они действительно обнаружились. Мы начали выявлять не только закономерности успехов и неудач,

но и принципы, лежащие в основе событий. Оказалось, что нововведения подчиняются определенной логике и предсказуемы. Выявленные закономерности указывали, что преимуществами атакующего в большинстве случаев располагали компании с новыми идеями и подходами, а не те крупные фирмы, которые окопались в отрасли. Этот подход помог нам также определить, когда атака имеет больше шансов на успех и когда она, вероятнее всего, потерпит неудачу. Многие преждевременные атаки терпели неудачу — такова же участь тех, кто слишком долго откладывал наступление. Следовательно, эти наблюдения оказались ценными.

С тех пор в ходе работы с нашими клиентами названная основная предпосылка была уточнена и развита. И что важнее всего, мы теперь лучше понимаем экономику нововведений, а именно:

когда может сказаться влияние нового продукта, что произойдет с ценами и прибылями у атакующих и обороняющихся, как долго продлится битва. Работая над статьей для Бизнес уик с ре-

дактором Элис Прайст, я осознал последнюю важную мысль этой книги — создавая хорошую оборону, вы в то же время должны атаковать.

В конечном счете моя книга о компаниях, которым суждена более долгая жизнь, нежели их конкурентам, ибо они осознали необходимость без сожаления расставаться со своими продуктами и технологическими процессами, когда они приносят наибольшую прибыль, чтобы снова и снова продолжать поиск. Это книга о неумолимом, хотя и скрытом, вызове со стороны новой тех-

нологии и об экономических проблемах обновления продуктов и технологий, заставляющих компании уподобляться мифической птице феникс, которая периодически падала на землю и сгорала, чтобы потом вновь возродиться из пепла. Следовательно, это книга не о процессе — семи шагах на пути к новым продуктам,— а скорее о подходе к деловой жизни в условиях, когда перемены, успехи и неудачи проходят все более быстрой чередой.

Генри Форд усвоил урок этой книги много лет назад.

В книге «Моя жизнь и работа»9 он писал: «Если окаменеть — значит добиться успеха, то остается лишь угождать ленивой половине нашего ума, но если рост означает успех, тогда необходимо все время бодрствовать. Я наблюдал превращение великих предприятий в тени былого из-за чьих-то

9 Henry Ford, with Samuel Crowther. My Life and Work. Garden City, N. Y., Doubleday and C, 1922.

расчетов на то, что предприятием можно управлять так, как им всегда управляли; и хотя им в свое время, возможно, управляли превосходно, это превосходство заключалось в том, что учитывали требования текущего момента, а не рабски следовали прошлым привычкам. Жизнь, как я ее понимаю,— это не место пребывания, а путешествие. Даже тот, кто более всего чувствует себя

«оседлым», не стоит на месте — вероятно, он пятится назад. Все находится в движении, и так должно быть. Жизнь течет. Мы можем продолжать жить в доме под прежним номером, но мы никогда не остаемся прежними». И ниже в той же книге: «Можно, пожалуй, считать аксиомой следующее: если человек начинает думать, что он наконец-то нашел свой метод, то ему следует поглубже разобраться в себе, чтобы выяснить, не уснула ли какая-либо часть его мозга».

Настоящая книга и рекомендует разобраться в себе. В ней признается, что нововведение есть плод усилий выдающейся личности, но в то же время утверждается, что оно — достояние рынка, иначе говоря, поддающийся повторению экономический феномен. Логика этого феномена лучше всего описывается на графике с помощью S-образной кривой. С помощью основанного на ней анализа можно ответить на вопросы, насколько глубоки возможные перемены, когда они произойдут и сколько они будут стоить. Чтобы получить ответы, необходимы не только традиционный экономический анализ, но и информация о технологии, которую многие компании не получают и не используют. Без такой информации они неспособны обновиться, так как не уверены в необходимости обновления. Они полагают, что прошлое будет повторяться. Они не сознают, как быстро жизнь обесценит их продукты и работников. Они не верят в то, что у атакующих действительно есть преимущества. Теперь они, возможно, в это поверят.

Глава 1.

Почему лидеры проигрывают

Лелеять традиции, старые здания, древние культуры и изящные манеры — это достойная вещь, но в век технологии цепляться за устаревшие методы производства, старомодный ассортимент,

прежние рынки и привычные установки менеджеров и рабочих — это значит подписать себе смертный приговор.

Сэр Джуэн Мзддок, Нью сайентист, 1982

Корпорации-парусники

Ближе к рассвету в пятницу 13 декабря 1907 г. у берегов островов Силли в Ла-Манше затонуло парусное судно «Томас У. Лоусон». Пропали все члены команды, кроме одного матроса и капитана. Это происшествие можно было бы отнести к разряду тех, что случаются в черную пятницу, если бы речь не шла о «Томасе Лоу-соне». Это был красивый большой корабль с семью мачтами. Он призван был конкурировать с новыми паровыми судами, которые все больше отнимали грузовые перевозки у парусных судов. «Томас Лоусон», построенный «Фолл Ривер шип энд энжин билдинг компа-ни», мог при хорошем ветре развивать скорость 22 узла. Но во имя скорости пришлось поступиться маневренностью. Судно было трудноуправляемым. Оно оказалось таким неустойчивым, что в штормовую погоду опрокинулось, стоя на якоре. По свидетельству одного очевидца, утром оно походило «на спину кита... и море омывало его широкие бока». С тех пор больше не предпринимали попыток построить более быстрое грузовое парусное судно. Компания и ее работники стали подыскивать себе другие дела. Век грузового парусного флота кончился с «Томасом Лоусоном», и править морями стали пароходы.

В мае 1971 г. компания «Нэшнл кэш рэджистер» («НКР») из Дэйтона (штат Огайо) поразила своих рабочих, менеджеров и инвесторов, заявив, что недавно сконструированные кассовые аппараты продать невозможно и они будут списаны. В последующие месяцы были сокращены тысячи рабочих и уволен главный управляющий. Цена акции в ближайшие четыре года упала с 45 до 14

долл. В чем было дело? В старой машине использовались электромеханические детали, поэтому она не могла конкурировать с новыми, более экономичными и удобными в обращении электронными кассовыми аппаратами.

В 1947 г. «Проктер энд Гэмбл» выпустила «Тайд» — первый синтетический стиральный порошок.

Он превосходил натуральные моющие средства, так как содержал компоненты фосфата,

улучшавшие его свойства. В то время главным конкурентом «ПГ» на рынке моющих средств была

«Левер бразерс». С появлением «Тайд» все изменилось. Его продажи резко возросли, оставив далеко позади продажи «Левер», которая не сумела встать вровень с техническими достижениями

«ПГ». Впоследствии «Левер» ответила собственным синтетическим продуктом, названным

«Серф», но было уже слишком поздно: «ПГ» захватила лидерство.

В каждом из этих случаев и многих подобных им компании, которые были лидерами в своей области, внезапно лишались преимуществ. Может быть, ведущие компании и не располагают естественными преимуществами, которые за ними признают, или их естественные преимущества перевешиваются внутренне присущими им недостатками? Я склонен считать, что справедливо второе утверждение и что эти недостатки вытекают из технического прогресса. Вот почему лишь одной компании из трех удается возместить свои издержки, связанные с изысканием средств, на протяжении большей части времени. Вот почему большинству компаний удается добиться того, что Боб Уотермен и Том Питере назвали превосходными финансовыми результатами, лишь раз в 20 лет, а затем они немедленно скатываются к средним финансовым показателям. Вот почему даже лучшие, по общепризнанным критериям, компании, сохраняют ведущие конкурентные позиции лишь на протяжении трех-четырех лет.

Вот почему лишь одной компании в обрабатывающей промышленности США.

«Ксерокс» — удалось за последние 20 лет удерживать финансовое лидерство10 в своей отрасли на протяжении 10 лет.

Понимание динамики конкуренции

Корни этих спадов кроются в предпосылках, лежащих в основе важнейших решений, которые должны принимать все компании. Многие руководители компаний, добившихся преходящего успеха, полагают, что завтра будет более или менее походить на сегодня. Что крупные перемены маловероятны, непредсказуемы и, во всяком случае, будут происходить медленно. В результате они концентрируют свое внимание на снижении издержек, связанных с деятельностью компании.

Благожелательно относясь к нововведениям и исповедуя новейшие теории предпринимательства,

они тем не менее считают, что введение новшеств — это сугубо индивидуальный процесс,

который не поддается управлению или планированию в сколько-нибудь существенной степени.

Они полагают, что нововведения сопряжены с риском, большим риском, нежели защита занимаемых компанией позиций.

Однако компании, подобные «ИБМ», «Хьолетт» — Паккард», «Проктер энд Гэмбл», «Джонсон энд Джонсон», «Юнайтед текнолоджиз», «Харрис» и «Корнинг», руководствуются противоположными предпосылками. Их руководители исходят из того, что послезавтра не будет похожим на сегодня. Они полагают, что перемены, когда они наступают, происходят быстро. Они считают, что перемены подчиняются определенным закономерностям, которые поддаются предсказанию и анализу. Они сосредоточили усилия на том, чтобы обеспечить нужную технологию в нужное время, тем самым сумев защитить свои позиции, и заполучить самых квалифицированных работников, а не на том, чтобы все больше улучшать текущие операции. Они считают, что нововведения неизбежны и управляемы, что управление нововведениями — это

10 Под финансовым лидерством компании понимается возмож¬ность ее отнесения к верхней трети компаний отрасли по размерам дохода на капитал и росту продаж в течение по меньшей мере половины 18-летнего периода, с 1965 по

1983 г.

ключ к поддержанию высокого уровня эффективности, которого ждут акционеры компании. Они исходят из того, что новаторы, атакующие, в конечном счете добьются преимущества, и стремятся быть в рядах атакующих, не уступая выгодных позиций текущей деятельности, которые они активно защищают. Они знают, что столкнутся с проблемами и что их ждут нелегкие испытания,

но готовы к ним. Они исходят из того, что нововведения сопряжены с риском, но отказ от них еще более рискован.

Установки успешно функционирующих компаний не случайны, они базируются на понимании динамики конкуренции. Чтобы понять эту динамику, которая каждодневно проявляется в деловой прессе, необходимо осознать три идеи: S-образной кривой, преимуществ атакующего и технологических разрывов.

S-образная кривая

S -образная кривая отражает зависимость между затратами, связанными с улучшением продукта или процесса,

Рис. 1. 5-образная кривая.

Зарождение, скачкообразный рост и постепенное достижение стадии полной зрелости технологического процесса или продукта

и результатами, полученными от вложенных средств. Кривая названа S-образной потому, что при нанесении результатов на график обычно получают изогнутую линию, напоминающую букву S, но вытянутую вправо наверху и влево — в нижней части (рис. 1.).

Вначале, когда средства вкладывают в разработки нового продукта, успехи весьма скромны.

Затем, когда в дело идут ключевые для достижения успеха знания, результаты улучшаются скачкообразно. Наконец, по мере инвестирования в продукт или процесс дополнительных средств технический прогресс становится все более трудным и дорогостоящим. Корабли не плывут намного быстрее, кассовые аппараты не работают намного лучше, а одежда не становится намного чище. И все это из-за предела вверху S-образной кривой.

Пределы: новый подход к осмыслению технологии

Предельные состояния — неотъемлемая часть нашей личной и деловой жизни. Чтобы мы ни делали или ни производили, мы упираемся в какой-то предел. Мы не можем его обойти, поэтому,

приближаясь к пределу, должны изменить направление или остановиться в своем движении. Мы все подсознательно это понимаем. В июле 1985 г. Сергей Бубка из г. Донецка побил мировой рекорд в прыжке с шестом, преодолев в ходе международных соревнований по легкой атлетике в Париже высоту в 6 метров. Когда его спросили, надеется ли он когда-либо прыгнуть на 7 метров,

он ответил: «Нет, прежде чем будет взята эта высота, потребуется еще одна техническая революция». Используя фиберглассовый шест, такую высоту преодолеть невозможно.

В деловом мире пределы указывают, какие технологии, машины и процессы скоро начнут устаревать. Они представляют собой ту причину, по которой продукты в конце концов перестают приносить доход компаниям. Способность менеджеров распознавать пределы имеет решающее значение при определении успеха или неудачи компании, ибо предел — самый надежный ключ к выявлению момента, когда придется разрабатывать новую технологию.

Под технологией я подразумеваю несколько вещей.

В одних случаях это конкретный процесс — скажем, химический,— с помощью которого производят определенный продукт. В названном случае трудно провести различие между продуктом и технологией. В более широком смысле технология может означать непрерывную разливку стали в отличие от традиционного процесса, где технология отделена от продукта.

Безналичные расчеты в торговле — еще один пример отделения процесса от продукта. Этот финансовый инструмент стал возможен благодаря новой технологии обработки информации.

Можно говорить о технологии в еще более широком смысле слова — как об общем методе ведения дел или решения задач компанией: поточная линия против бригады универсалов или прыжки в высоту «боковым» против стиля «фосбери».

Суть вопроса такова: как бы мы ни определяли технологию, она всегда имеет предел — либо в виде предела для конкретной технологии, например максимально возможной плотности элементов на кремниевом кристалле, либо в виде последовательности пределов для нескольких технологий,

которые вместе образуют более крупную технологию, продукт или метод ведения дел.

Когда технология и продукт тесно взаимосвязаны, нетрудно распознать, как пределы отразятся на результатах деятельности и сбыте продукта. Но когда имеют дело, например, с воздушным сообщением, которое базируется на тысячах технологий, распознать значение пределов не так-то легко. Правда, обычно одна, две или несколько среди них имеют решающее значение для продукта или его производства (полупроводниковый кристалл в компьютере и шест в руках прыгуна), и именно этим технологиям должны уделять внимание менеджеры, изобретатели и все мы.

Все знают о существовании технологических пределов, но нередко компании не распознают их и не сообразуются с ними. Я убедился в этом пару лет назад, когда посетил бумажную фабрику в

Алабаме. Компания построила новую фабрику рядом со старой. Мы начали обход со старого предприятия. Когда проходили диспетчерскую, я увидел инженеров, изучающих производ-

ственную информацию, которая автоматически печаталась в виде графиков на бумаге и компьютерных фор мах. Я поинтересовался возможностью замены бумаги электронным устройством, скажем замены в конторе компьютерных форм телевизионным монитором. Мой хозяин вежливо, но твердо ответил мне, что этого никогда не произойдет: «Бумага слишком важная часть нашей жизни. Нам нужно чувствовать и осязать ее. Без этого мы утратим чувство безопасности и обладания, которое внушает бумага». Затем мы перешли в диспетчерскую нового предприятия. Там не было видно никакой бумаги, лишь одни ряды телевизионных экранов! Мною владело ощущение, словно я разговариваю с капитаном парусника «Томас Лоусон». Этот руко-

водитель не понимал, что предел для печатания на бумаге как технологии передачи информации уже близок и что с помощью электронной технологии вскоре можно будет передавать информацию более эффективно и с меньшими затратами.

Если достигнут предел, то, как ни старайся, продвижение вперед невозможно. По мере приближения к пределу издержки, связанные с дальнейшим продвижением, резко возрастают.

Следовательно, для компании чрезвычайно важно осознать технологический предел, чтобы предвидеть перемены и по меньшей мере перестать вкладывать деньги в то, что уже нельзя усовершенствовать. Для большинства компаний проблема состоит в том, что они не видят этого предела. Они не ищут — а это нужно делать постоянно — тот единственный маяк в ночном шторме, который скажет им, как долго они способны улучшать свои продукты и процессы.

Это не всегда так. Именно осознание пределов для ее нынешних технологий побудило «ИБМ» разработать новую технологию компоновки полупроводников для серий 4300 и 308Z,

выпущенных в конце 70-х годов; «Белл лэбз» вместе с «Корнинг» — первыми разработать в 60-х

годах волоконный оптический кабель для телесвязи, а сэра Джеймса Блэка — отказаться от тра-

диционного подхода к разработке новых лекарств и выпустить противоязвенный препарат тагамет, который выдвинул «Смит Клайн» в число ведущих компаний. Как пишет Т. Р. Рейд в книге «Микросхемах»11, осознание «тирании чисел», предела для соединения проводов побудило Нойса и Килби разработать новый процесс и продукт, который впоследствии воплотился в полупроводниковые кристаллы, проникающие ныне во многие сферы нашей жизни. В тот период со стороны трудно было понять, почему эти компании и люди порывают с прошлыми успехами.

Посторонние не замечали предела.

Тех, кто не осознал идеи предела и S-образной кривой, перемены застают врасплох,

подкрадываясь к ним сзади. Это происходит столь часто и неизбежно, что мне иногда хочется назвать S-образную кривую «кривой слепоты». Но это значило бы слишком подчеркивать ее негативные аспекты. А ведь S-образная кривая имеет и положительную сторону. Компании могут

11 . R.	Reid. The Chip: The Microelectronics Revolution and the Men Who Made It. New York, Simon and
Schuster,	1985.

использовать и на деле используют ее в качестве основы для успешных атак. Так что ее можно было назвать и «кривой атакующего». Поэтому оставим ее старое наименование, внушенное формой кривой.

Преимущество атакующего

Для того чтобы S-образная кривая имела практическое значение, должны назревать технологические перемены. Иначе говоря, один конкурент должен приближаться к пределу для своей технологии, когда другие — возможно, с меньшим опытом — изучают альтернативные технологии с более высокими пределами. И так дело обстоит почти всегда. Периоды перехода от одной группы продуктов или процессов к другой я именую технологическими разрывами.

Возникает разрыв между S-образными кривыми и начинает формироваться новая кривая. Но не на базе тех же знаний, которые лежат в основе старой кривой, а на базе совершенно новых и иных знаний. Например, переход от электронных ламп к полупроводникам, от винтовых самолетов — к

реактивным, от натуральных — к синтетическим моющим средствам и волокнам, от текстильных

— к бумажным пеленкам, от грампластинок — к магнитной ленте и компакт-дискам, от газированных напитков «кола» — к газированным сокам и даже переход от традиционных теннисных ракеток к ракеткам «Принц» с увеличенной, «приемистой» головкой. Всё это примеры технологических разрывов. И все они позволили потеснить отраслевых лидеров.

Технологические разрывы наступали всегда и будут наступать с растущей частотой. Научные знания, лежащие в основе продуктов и процессов, скачкообразно нарастают в таких различных областях, как квантовая физика, химия поверхностей, клеточная биология, математика и структура знания как такового. Кроме того, мы с каждым днем все больше постигаем процесс введения новшеств — как он работает и как его можно заставить работать лучше. Оба эти явления не новы,

но никогда прежде они не взаимодействовали настолько тесно, чтобы вызвать взрыв знаний и перемен, свидетелями которого мы являемся в наши дни. Поэтому мне представляется, что до

2000 г. в 80% отраслей обрабатывающей промышленности и значительной части сферы обслуживания произойдут решающие технологические сдвиги. Мы живем в век технологических разрывов и в век, когда отраслевые лидеры подвергаются самому большому риску.

Последствия технологического сдвига почти всегда безжалостны для обороняющегося.

Неспособность распознать пределы для электромеханических кассовых аппаратов привела к потере работы для тысяч рабочих и служащих «НКР». Она обошлась также в миллионы долларов инвесторам «НКР». Для «Юнилевер» она означала многие месяцы натужных попыток разработать собственное синтетическое моющее средство и утрату лидерства в пользу «ПГ». Для фабриканта бумаги в Алабаме она может обернуться недоиспользованной производственной мощностью и снижением цен в случае, если электроника приведет к снижению потребности в бумаге.

Моя мысль не сводится лишь к тому, что по мере приближения 2000 г. технологические разрывы станут все более частыми, я считаю также, что в ходе этих сдвигов атакующие будут иметь преимущество перед теми, кто сидит в окопах.

По мере достижения предела технологии ее совершенствование становится все более дорогостоящим. Но в то же время нередко появляется возможность новых подходов, а эти новые возможности часто зависят от знаний, которыми компании-лидеры в достаточной мере не располагают. Когда предпринимаются такие атаки, они остаются незамеченными для лидера,

отгородившегося традиционным экономическим анализом. Когда молодой атакующий силен, он,

опираясь на свои успехи и знание рыночной стратегии, вполне готов к сражению. Обороняющийся же убаюкан чувством безопасности, навеянным хорошими экономическими результатами в течение длительного времени и традиционной управленческой мудростью, которая побуждает его идти старой дорогой и верить в эволюционный характер перемен; в результате его реакция запаздывает. Заключительная битва скоротечна, и лидер проигрывает. Его попытки защитить своих работников и акционеров терпят неудачу. На это его обрекли медлительность и не-

решительность.

Чтобы нейтрализовать преимущества атакующих, компании обязаны понять идею /^-образной кривой и технологических пределов, ибо она подскажет руководству, когда может произойти атака и каковы могут быть ее последствия. Тем самым она поможет обороняющимся предвидеть вызов и справиться с ним.

Новая парадигма

Это не теория. Компании в явной или неявной форме прибегали к таким подходам, чтобы одержать верх в конкурентной борьбе. К примеру, «Проктер энд Гэмбл» воспользовалась не только синтетическими моющими средствами, но и возможностями в области переработки бумаги, выпустив пеленки «Пэмперз», на которые ныне приходится 35% рынка пеленок одноразового пользования и более 20% прибылей «ПГ». Эта компания пытается повторить свой успех с помощью нового процесса приготовления апельсинового сока. Когда «Мишлен» выпустила более прочные шины с радиальным кордом, она захватила 11% американского рынка автопокрышек. Когда «Ситибанк» ввел автоматы для осуществления банковских операций, он заставил своих конкурентов перейти к обороне. С появлением компакт-дисков, обеспечивающих значительно более естественный звук, нежели магнитная лента, «Сони» и другие компании в конечном счете завоюют рынок звукозаписи. «Смит Клайн» обеспечила себе первое место среди фармацевтических компаний по доходам и темпам их роста, выпустив препарат для лечения язвы тагамет, опять-таки базирующийся на новой технологии. «Джонсон энд Джонсон» обеспечила себе такой же успех благодаря тиленолу. Японцы добились преимущества над швейцарцами благодаря электронным часам. «ДЭ» оставила позади своих конкурентов в области реактивных двигателей благодаря новому типу двигателя. Когда «Тексас инструментc» добилась

превосходства в электронике твердого тела, она нанесла удар «Вестингауз», «Сильвании» и

другим признанным компаниям. «Харрис интертайп корпорейшн» спасла свое положение в 60-х

годах, переключившись с устаревавшей технологии электромеханического набора на электронику.

В тех же 60-х годах «Ксерокс» нанесла удар фабрикантам копировальной бумаги, разработав более гибкий и экономичный множительный процесс. «Ю. С. Серджикал» добилась преимущества в области производства хирургических инструментов, воспользовавшись возможностями разработанного в СССР метода зашивания ран с помощью скоб. «ИБМ» отобрала у «Смит корона» лидерство в области конторской техники, разработав электрическую пишущую машинку, которая впоследствии превратилась в текстовой процессор на базе ЭВМ. Во всех перечисленных случаях возникающие технологические возможности, наложенные на зрелую, но все еще поддающуюся совершенствованию традиционную технологию, позволили новому конкуренту отобрать первенство у существующего лидера.

Если взглянуть на деловой ландшафт в свете этой новой парадигмы, идеи S-образной кривой,

пределов, преимуществ атакующего, то можно увидеть возникающие очаги рыночных баталий.

Производители электронных камер, позволяющих записывать изображение на магнитный носитель, способны бросить вызов доминирующей ныне технологии химической обработки изображений. Традиционные фотоаппараты отойдут в прошлое. Безалкогольные напитки на основе соков, приготовленные с помощью биотехнологии, могут бросить вызов «коле».

Специально выращенные растения, устойчивые по отношению к насекомым и другим вредителям,

внесут поправки в спрос на гербициды и инсектициды, производимые ныне химическими компаниями.

ЭВМ с параллельной обработкой данных бросят вызов ЭВМ с привычной последовательной обработкой данных и их производителям. Более того, производители компьютеров на оптической базе способны бросить вызов таким производителям электронных компьютеров, как «ИБМ» и «ДЭ», а новый материал, именуемый арсенид галлия, может существенно потеснить на рынке производителей кремниевых полупроводников. Технология воспроизведения изображений с помощью магнитного резонанса заменит компьютерную томографию в медицинской диагностике.

Моноклонные антитела могут при лечении рака оказаться безопасными и более эффективными заменителями облучения с его нежелательными последствиями. Новые компании способны воспользоваться возможностями биотехнологии в целях изготовления препаратов, которые не действуют непосредственно, а скорее стимулируют выработку организмом «натуральных» лекарств без побочных эффектов. В банковском деле тенденцию вытеснения территориальных отделений, возможно, усилит использование электронных «расчетов на дому». Этот список можно продолжать нескончаемо. Вопрос в том, когда и где произойдут названные изменения. У меня нет готовых ответов, но их могут дать анализ на основе S-образной кривой и выявление пределов для технологии.