Фостер_Обновление производства

запустить новую производственную линию для выпуска новой продукции, построить новые заводы, наладить новую сбытовую сеть и снова получать прибыль. Именно это я и называю

«трехлетней Долиной Смерти». А теперь я скажу, как нужно поступать — и это очень просто, хотя этому совету трудно следовать. Когда вы приобретете новую компанию и введете ее в родительскую фирму, вы должны оставить их в стороне. Вы буквально должны оставить их наедине с самими собою. Если у них есть правление, пусть они его сохранят. Вы теперь знаете,

что вы совершили с президентом нового отделения обмен акциями. Он привык к тому, что акции его прежней компании росли в цене по меньшей мере на 50% ежегодно, не так ли? А теперь он работает в компании, акции которой растут в цене, возможно, всего лишь на несколько процентов в год. Поэтому спустя примерно полгода он смотрит на свой портфель ценных бумаг и говорит: «Святые силы, да я больше не делаю денег!» Следующее, о чем вы узнаете, будет его появление в штаб-квартире корпорации, где он спросит, что он может сделать для этой глупой компании, для того чтобы вызволить ее из мертвой зыби и добиться приличных темпов роста. Этого-то вы и ждали. Именно теперь он заинтересован работать так, как это и должно быть. Правда, это очень трудно.

Мы все похожи друг на друга. Давайте встанем на место другого и посмотрим, что там происходит, ладно? Корпорация для того и существует, чтобы помогать своим людям. Каждый,

кто приходит снизу из отделений, понимает значение этих слов очень хорошо»42.

Тем не менее избежать «трехлетней Долины Смерти», описанной Бобом Праем,— критически важный момент при поглощении новых фирм. Но более ли это легкий путь к изменению квалификационной базы компании по сравнению с терпеливым воспитанием вновь нанятых ученых и инженеров, собранных для продвижения новой технологии вместе со всеми руководителями, как, например, Ховардом Шнейдерманом в «Монсанто», зависит от умения высшего руководства родительской фирмы и условий на рынке.

На разных фронтах

Факты свидетельствуют, что атаку и оборону следует вести различными организационными методами. Практически все требования к атакующей и обороняющейся фирме различаются.

Ключевая стратегия атакующей фирмы, вероятно, базируется на технике и технологии, тогда как стратегия обороняющейся компании может потребовать превосходной организации сбыта (марке-

тинга). Скорость принятия решений в атакующей фирме должна быть намного выше, чем в обороняющейся. Поэтому величина атакующей организации должна быть по необходимости меньше, чем обороняющейся, откуда следуют и совершенно различные принципы управления теми и другими. Квалификационная база атакующей фирмы часто иная, чем у обороняющейся.

Эти два комплекса требований нельзя смешивать. В противном случае темпы технической

42 Robert Pry. Organizing for Technology Implementation. Речь на собрании в Институте промышленных исследований в Орлан-До (Флорида) в ноябре 1984 г.

разработки замедляются до черепашьих и столь же медленно принимаются предположительно оптимальные решения.

Но именно так зачастую и происходит, потому что стратегия нападения считается не главной, а

запасной, если оборонительная стратегия не сработает! Яркими примерами служат сделанное в

1968 г. заявление фир мы «Америкэн вискоуз» о том, что «фирма все еще чистосердечно считает,

что лучшим кордом для автомобильных шин является вискозное волокно», или заявление «НКР» в 1973 г. о том, что компьютеры являются «важным дополнением кассовых аппаратов». Плановики многих крупнейших корпораций выделяют денежные средства на оборону существующих деловых стратегий, а оставшиеся от этого средства пускают на атакующие стратегии или на использование новых возможностей.

Это происходит потому, что обороняющиеся фирмы, даже если они осознают потенциал перехода со старой технологии на новую, предполагают, что смогут контролировать темп этого изменения.

Иметь в таком случае различные организации для атаки и обороны не представляется разумным,

поскольку не видно никакой реальной необходимости поспешать. Многие директора-

распорядители заявляют: «Зачем мне держать лабораторию на тихоокеанском побережье с накладными расходами и еще одну на атлантическом побережье также с накладными расходами,

чтобы они шли различными путями? Лучше иметь одну лабораторию в Сент-Луисе с одной суммой накладных расходов, но двойным контролем над этими людьми». Экономически всё действительно так, но в данном случае необходимо достичь технической результативности, а не экономичности. Попытка обеспечить большую экономичность за счет упущения гораздо более результативных технологических решений — самоубийство. Она неизбежно подталкивает ком-

панию к сохранению уже используемой технологии и делает ее более уязвимой к атакам фирм-

конкурентов, у которых нет выбора между двумя технологиями.

Наилучшим типом организации для использования уже имеющейся технологии является функциональная организация. Независимые один от другого технический, производственный и сбытовой отделы, а также отдел послепродажного обслуживания оптимизируют свои функции в общей цепочке производства продукта. Что случается, если вы в это сочетание включаете новую технологию? Где должно быть ее место в прежней организации? Если вы привлекаете новых инженеров, то включите ли вы их в уже имеющийся технологический отдел? Если этой небольшой группе удастся спроектировать новую продукцию, создадите ли вы затем еще одну группу в вашем производственном отделе для выпуска этой продукции (когда для этого придет время) и еще одну группу для сбыта этой продукции (наряду с продукцией, уже завоевавшей позиции на рынке)? Как эти различные группы будут координироваться между собой и принимать быстрые решения, необходимые для успешной конкуренции на новом рынке? Это не удастся.

Самыми активными связями в руках высшего руководства фирмы остаются функциональные. И

если компания хочет конкурировать с мелкими фирмами, которые проектируют, производят и

продают лишь новую технику, то необходимо вывести группу новой техники из-под оборонительного заслона.

Именно так и поступила «ИБМ», создав в Бока-Рэйтоне отдельную организацию для разработки персональных компьютеров. Так же поступила и «Боинг» при разработке своей модели 757/767. И «Ксерокс», когда она создала свою группу «Систем» для разработки некопировального конторского оборудования.

При этом, конечно, возникают проблемы. Каким образом вы мотивируете персонал в обороняющейся группе? Кого вы поставите во главе обороняющейся группы — восходящую звезду или опытного администратора высшего уровня? Как вы будете вознаграждать руково-

дителей атакующего и обороняющегося отделов? Одинаково пропорционально контролируемым ими активам или же в соответствии с их «стратегической важностью»? Ответы на эти вопросы не всегда обоснованы (да они и не должны быть обоснованы) и лишь усложняют решение. Но очень часто простое объединение оказывается наименее эффективным решением.

Завоевание технического превосходства

Ключ к успеху и в атаке, и в обороне — выбор правильной технологии. Определение альтернатив и анализ предела их возможностей обычно не приводит к очевидному ответу. Наилучшая стратегия, возможно, состоит в том, чтобы выбрать уже вышедшую из детских пеленок тех-

нологию с наивысшим потенциалом, поскольку абсолютно неизвестно, когда новая технология действительно наберется сил. Надо всегда стремиться к технологии с наивысшим потенциалом,

потому что потребители почти всегда выбирают продукцию с наилучшими характеристиками,

если они могут ее заполучить.

На раннем этапе наилучший подход может заключаться в следовании сразу по нескольким возможным технологическим направлениям путем объединения с другими фирмами, закупки лицензий и внутрифирменных исследований. Джеймс Брайен Куинн из Дартмут-ского колледжа в результате двух с половиной лет исследования нововведений пришел к заключению, что «многие из самых лучших концепций и решений возникли из наполовину тайных, или «контрабандных»,

проектов, осуществлявшихся внутри организации. Наиболее преуспевающие менеджеры допускали на самых ранних стадиях научных исследований сущий хаос и дублирование, но они же настаивали на гораздо большем формальном планировании и контроле на поздних, дорогостоящих стадиях работы». Куинн прав в этом отношении, однако он делает еще один важный вывод о том,

что в конце концов нам необходимо сделать основывающийся на информации, но не абсолютно рациональный выбор между разными технологиями, чтобы подняться по б'-образной кривой. «Самое трудное решение — это выбор, какие проекты необходимо закрыть; оно требует огромного напряжения, но в нем и заключается искусство управления крупномасштабными нововведениями. Снова и снова преуспевающие менеджеры повторяют: „Каждый, кто думает, что он может количественно обосновать свое решение, является или лжецом, или дураком... Здесь

слишком много неизвестных и переменных... В конечном счете каждый должен использовать интуицию, комплексное ощущение, вырабатываемое лишь с опытом... Это — суждение о людях,

обязательствах и вероятности... Слишком опасно при этом использовать в качестве точек отсчета опыт прошлого»43.

По традиции приобретенная технология защищается патентом. К несчастью, большинство корпораций слишком умело обходит их. Чаще всего патенты важны и как активы для торговли.

Они представляют собой всего лишь взносы для вступления в игру. Если у вас есть большой портфель патентов, как в компаниях типа «Белл лэбз», «ИБМ», «Дюпон» или «Хьюлетт — Пак-

кард», то патентами можно торговать как почтовыми открытками, пока вы не наберете тот комплект, который хотите. Лучше их иметь, чем не иметь, но одних только патентов недостаточно, чтобы предотвратить прыжок с одной технологии на другую.

Успешно обороняющиеся фирмы, как представляется, обладают видением того, как будет развиваться сражение за технологию в длительной перспективе. Эти компании вступают в первую схватку, уже зная, как окончится все сражение. Будет ли это битва за низкие издержки? За контроль над ключевыми каналами сбыта? За наилучшую конструкцию? Такой подход затем ста-

новится стержнем концептуализации всей стратегии выигрыша первой битвы. В результате руководство обороняющихся фирм знает, как оценивать каждую новость. Участвуя в битве, они остаются как бы вне ее.

И, помимо всего прочего, успешно обороняющиеся фирмы очень подозрительны. Они прекрасно понимают, что самый серьезный вызов придет не со стороны хорошо известных конкурентов, а от неожиданно атакующих фирм, вооруженных новой квалификацией. Этот вызов несет угрозу как потому, что покупателю предлагается больше, чем он может получить по нынешним ценам, так и потому, что атакующие предлагают нечто другое. «Быстро охлаждаемые» консервы, сберегающие топливо автопокрышки, копировальные машинки для обычной бумаги, «мгновенные» фотоснимки, банковские услуги на дому, не нуждающиеся в стирке пеленки, медленно выделяющие медикаментозные вещества пилюли. Все это вещи, которых мы раньше не имели. И

все эти товары изменили основу конкуренции. Невозможно всё это предусмотреть специальными исследованиями. Единственный способ обороны заключается в том, чтобы внимательно следить за окружающим и быстро реагировать.

Как компании сохраняют бдительность, если не поступает экономических сигналов о деградации или же, как бывает в действительности, все идет хорошо? Я считаю, что необходимо использовать определенные свойства S-образной кривой, представляющие собой ранние сигналы предупреждения, своего рода температурные показания технологического здоровья корпорации.

Если переход от одной технологии к другой уже начался, то велика вероятность, что

43 Quinn, James Brian. Large Scale Innovation: Managing Chaos. — Tuck Today, June 1985, p. 2 — 7.

существующая технология близка к исчерпанию своего потенциала и что какие-то вновь образовавшиеся нетрадиционные конкуренты уже пробуют новые подходы.

Есть несколько вопросов, которые необходимо обдумать.

1. Не возрастает ли беспокойство среди высшего руководства по поводу отдачи от НИР?

Может возникнуть внутреннее ощущение, что дело идет прекрасно, но ученые из лаборатории стали не так производительны, как ранее. В большинстве компаний этому не уделяется должного внимания. Директор-распорядитель фирмы недостаточно уверен в себе, чтобы сказать: «Я обеспо-

коен и поэтому я лучше посмотрю, что там творится». Вместо этого он говорит: «Я обеспокоен, но мои технические специалисты знают, что делают». Обеспокоенность высшего руководства тем,

что творится в лаборатории, может оказаться важным сигналом раннего предупреждения.

2. Не начали ли возрастать затраты на технические разработки и отставание от сроков,

вместо того чтобы сокращаться? По мере того как технология движется к вершине своей S-

образной кривой и к исчерпанию своего потенциала, требуются все большие усилия для внесения даже небольших изменений в саму продукцию или технологический процесс. Небольшие изменения в технических характеристиках могут потребовать больших изменений в необходимых для этого ресурсах. Я не знаю в настоящее время ни одной методики оценки и анализа ресурсов,

которая бы учитывала этот фактор. Общее допущение сводится к тому, что следующая продукция будет дешевле, чем разработанная в последний раз, потому что мы приобрели новый опыт

(продвинулись по кривой обучения). Но это часто противоречит реальности. Согласно закону уменьшения отдачи, новая продукция будет становиться все более и более дорогой.

3.Не ведет ли ваша фирма все больше исследований и разработок в сфере технологии и все меньше по улучшению собственно продукции? Такой сдвиг в акцентах совершенно естествен, но он является также сигналом достижения стадии технологической зрелости, и его следует воспринимать именно так. Здесь практически мало что можно сделать, кроме как переключиться на новую технологию.

4.Не угасает ли творческий импульс? Не снижаются ли все показатели творческого порыва —

количество поданных заявок на патенты, количество новых разработок (товаров), число новых серьезных технологических нововведений и новых идей? Как всё это может измениться, если перейти с вершины S-образной кривой, описывающей старую технологию, к подножию другой,

отражающей новую?

5. Не создалась ли в научных лабораториях обстановка несогласия и расхоложенности? По мере того как технология достигает стадии своей зрелости, вы обнаружите в лаборатории возросшую дисгармонию или по крайней мере почувствуете отсутствие творческого возбуждения. Льюис Томас, президент Института рака (Слоуна — Кеттеринга), в своей книге «Жизнь клетки» описывает это следующим образом: «...хороший способ сказать, как идет работа,— прислушаться к разговорам в коридорах. Если вы услышите слово «Невозможно!», используемое как

междометие и сопровождаемое смехом, то вы тотчас же узнаете, что план исследований го-

ворившего осуществляется в соответствии с графиком»44. Томас абсолютно прав. Погуляв час по коридорам, я могу сказать больше об отдаче научно-исследовательского отдела, чем после любого обсуждения с директором лаборатории. Достаточно почувствовать настроение ученых и инженеров.

6.Не становится ли ключом к увеличению продаж разделение рынка? Сегментация рынка может обеспечить большую прибыль и является правильной тактикой для многих компаний. Но она не решает проблем технологического здоровья участвующих в этом бизнесе фирм. Она указывает лишь на то, что вы больше не можете «перепрыгивать барьеры» вашей конкурентной позиции-с

помощью крупных успехов в рамках старой технологии, и, вероятно, показывает, что ваша технология практически достигла вершины своей S-образной кривой.

7.Существуют ли между конкурентами большие различия в расходах на исследования и разработки, не дающие очевидного рыночного эффекта? Слившись, две нефтяные компании стали искать пути повышения своей эффективности. Один администратор увидел, что другая фирма тратит в несколько раз больше средств на исследования по бензину, не добиваясь очевидных технических или рыночных преимуществ. Он понял, что обе компании находились в одной и той же точке S-образной кривой технологии нефтеперегонки. Но если потенциал технологии уже исчерпан, то он исчерпан — и пусть вы будете тратить на эту технологию 5, 50

или 500 млн. долл., вы ничего этим не измените.

8.Не часто ли сменяется руководство отделом НИР без очевидных результатов? Не имеют ли места постоянные увольнения и смена ведущего технического специалиста? Это происходит тогда, когда директор-распорядитель фирмы, потеряв терпение по отношению к техническим разработкам, повторяет одну и ту же ошибку: каждый раз, назначая нового руководителя, он сажает его в ту же самую клетку и налагает на него те же самые ограничения, из-за которых был уволен его предшественник.

9.Не уступают ли некоторые фирмы-лидеры свою долю на рынке мелким конкурентам,

занимающим рыночные ниши? Это совершенно определенный сигнал о том, что началось новое техническое наступление. Вспомним, что для технологического перехода необходимы по крайней мере две S-образные кривые. Мелкие конкуренты с ограниченными ресурсами могут обогнать крупных конкурентов, потому что доллары, которые первые вкладывают в свою технологию,

обеспечивают гораздо более высокие темпы технического прогресса. Находясь на другой S-

образной кривой (соответствующей технологии производства интегральных схем), крошечная

«Тексас инструменте» смогла собрать силы и насмерть поразить фирму-гигант «Вестингауз».

Такая же ситуация, вероятно, возможна и в фармацевтической отрасли, где более половины всех наступательных действий организуют биотехнологические фирмы, несмотря на то что на их долю

44 Thomas Lewis. Grives of a Cell. N. Y., Viking, 1974.

сегодня приходится менее 10% всех затрат на исследования и разработки. Более высокая тех-

ническая отдача исследований и разработок обязательно принесет победу.

10. Не добиваются ли конкуренты, считающиеся слабыми, успеха на тех радикальных направлениях раз вития технологии, которые все остальные фирмы считают бесперспективными? Как мы видели раньше, «Боинг» находилась на гране выживания, когда открыла эру коммерческой реактивной авиации, радикально изменив конструкцию,

использованную при создании британского самолета «Комета». Очень часто радикальные шаги совершают слабые конкуренты. Ведь у них нет иного выхода, разве что уйти со сцены.

Особая бдительность обороняющихся фирм, без сомнения, частично объясняется серьезным стремлением обнаружить смену технологий. Однако еще более важным по сравнению с самим механизмом наблюдения за окружающей средой является убеждение в том, что смена технологий имеет место и предоставляет возможность для смены лидера в конкуренции, что и представляет собой императив для организации атаки даже в том случае, если вы построили наилучшие из возможных оборонительные позиции. Компании, которые умеют предвидеть смену технологии,

как представляется, убеждены — и почти считают это своим символом веры,— что если есть возможность для дальнейшего технического прогресса, то лидерство в отрасли можно сохранить лишь путем непрерывных технических изменений.

Всё ориентировано на изменения. Фирма «Проктер энд Гэмбл» настаивает, например, чтобы каждый служащий поставил перед собой ряд целей — не только для выполнения текущей работы,

но и по изменению своих подходов. Стратегия и культура «ИБМ» основывается на изменениях. Не многие корпорации реорганизуются так часто, как «ИБМ». Эти реорганизации имеют частичный,

а не всеобщий характер, но упор всегда делается на изменения. Председатель правления «Моторо-

лы» Роберт Гэлвин заявляет: «Мой отец говорил, что если вы непрерывно движетесь в определенном направлении, то в конце концов вы что-то сделаете».

Совсем недавно я обсуждал некоторые из этих идей относительно смены технологий с руководителями ведущей на тихоокеанском побережье биотехнологической компании. Я с нетерпением ожидал этой встречи, потому что большую часть своего времени я трачу на беседы с представителями обороняющихся фирм, помогая им увидеть сложившуюся ситуацию в новом виде. Я получил возможность провести некоторое время с агрессивной атакующей фирмой.

Именно здесь я в действительности и мог проверить на деле мои идеи.

После того как формальная часть беседы завершилась, мы отправились на обед. Я спросил президента фирмы, не чувствует ли он, что высказанные мною идеи пригодны для него. «О,

конечно,— сказал он,— именно с этими проблемами мы и сталкиваемся, и ваши предложения о том, как выбраться из ловушки, очень помогут нам».

Удивленный, я спросил: «О каких проблемах вы говорите? Мне представляется, что вам ничего не мешает, перед вами открыты одни возможности. Это вы представляете проблему для всех остальных».

«Да,— сказал он,— я рад слышать, что вы так говорите, но, с моей точки зрения, мы являемся обороняющимися. Мы совершили первый большой технологический скачок в этом бизнесе. Но в действительности не самый первый. Наши друзья к югу отсюда действительно взломали рынок, но они слишком быстро стали очень крупной фирмой. Мы превратили в капитал быстро нараставший научный базис и обошли их. В этом смысле мы были атакующими. А теперь мы оказались в их позиции. И мы работаем, как сумасшедшие, пытаясь определить, как же нам защитить нашу технологию от некоторых новых компаний в нашем бизнесе».

Он действительно говорил о «новых» компаниях! А ведь его фирме менее трех лет от роду. И эта атакующая фирма уже надела на себя парик из седых волос и выглядит обороняющейся и опасается, что ее обойдут более новые фирмы, вооруженные более эффективной в затратном отношении технологией, чем ее собственная.

Но разве это не тот путь, которым развивается бизнес сегодня? События и изменения происходят все бол» быстрыми темпами. Три года в биотехнологической отрасли — целая жизнь; мы не успеваем узнать сегодняшних героев, как завтра они становятся забытыми, происходит и в других отраслях. В конце 70-х годе небе царила «Эйрбус индустри». Сегодня «Эйрбус» борется за свою жизнь. Вчерашние атакующие сегодня становятся обороняющимися и, если они хотят выжить, то должны обрести совершенно новый комплекс квалификации. Они должны видеть и уметь распознавать струк туру технической конкуренции. В противном случае вокруг них будут происходить схватки и перестрелки, будут выигрываться и проигрываться технологические битвы,

а они не будут набираться ума. И прежде всего они должны овладеть искусством быть одновременно и атакующими, и обороняющимися. Это первый отличительный признак преуспевающих компаний, которые выигрывают одну битву за другой.

Глава 9.

Фениксы:

лидеры, которые остаются лидерами

Внаших размышлениях о жизни и распаде доминирует образ одного жизненного цикла, идет ли речь о животном или растении. Посев, полный расцвет и увядание, «Цветок, который расцвел

лишь однажды, умирает навсегда». Но в постоянно обновляющемся обществе более подходящим является образ всеобщего сада, сбалансированного аквариума или другой экологической системы.

Одно нарождается, другое процветает, а третье умирает,— но система продолжает жить.

Джон У. Гарднер. Самообновление, 1981

Промышленное чудо

ВСША или других странах не так много компаний, способных преодолевать следующие один за другим технологические разрывы. Но, если вы станете их перечислять, скорее всего, вы назовете компании «Гоулд», «Проктер энд Гэмбл», «Корнинг», «Харрис», «Монсан-то», «ИБМ», «Мэррилл Линч» и «Сити бэнк».

Вгодовом отчете «Гоулд» за 1983 г. содержалось следующее объявление: «В 1984 г. фирма завершит одну из самых серьезных перестроек в истории корпорации, решительно изменив свой профиль и перейдя от выпуска диверсифицированной промышленной продукции на выпуск исключительно радиоэлектроники». И в действительности история подтверждает это заявление. В

1968 г., когда Билл Илвисейкер возглавил правление «Гоулд», это была фирма по выпуску аккумуляторов и запасных частей к автодвигателям с объемом продаж 124 млн. долл. и прибылью в 4.2 млн. долл. В 1984 г. объем продаж составил 1,5 млрд. долл. (что соответствует среднегодовым темпам роста 17%), а прибыли составили 86 млн. долл. (что соответствует среднегодовым темпам роста 21%). Консультативная инвестиционная фирма «Вэлью лайн» предсказывает, что объем продаж фирмы «Гоулд» в 1987 — 1989 гг. достигнет 3 млрд. долл., а

прибыли составят около 220 млн. долл. Главное же в том, что «Гоулд» более не производит аккумуляторов и запасных частей к автодвигателям, а атакует на рынке радиоэлектронной продукции, выпуская такие товары, как интегральные схемы на основе арсенида галлия,

компьютеризованное медицинское оборудование (например, приборы для измерения кровяного давления), 32-разрядные микропроцессоры (которые обеспечивают гораздо более высокое быстродействие по сравнению с нынешними 8- и 16-разрядными системами), программное обеспечение для обработки изображений и графической информации (основа для автоматизи-

рованного проектирования), а также автоматизированное производственное оборудование. Если бы «Гоулд» продолжала выпускать аккумуляторы и запасные части, то, без сомнения, она представляла бы собой лишь тень нынешней компании.

В действительности, после того как фирму возглавил Билл Илвисейкер, компания претерпела две метаморфозы. Первая была предпринята сразу же, как только Билл Илвисейкер занял свой пост и

возглавил правление, когда «Гоулд» купила фирму «Кливит», выпускавшую германиевые транзисторы. «Кливит» выпускала также аккумуляторы и другие промышленные товары.

Илвисейкер заплатил умопомрачительную 20-кратную цену за стратегически слабую компанию,

но благодаря этому он проник в сферу радиоэлектроники, где он и хотел действовать. В 1977 г. «Гоулд» купила за 503 млн. долл. корпорацию «ИТЭ империал», которая производила автоматические электровыключатели для линий электропередач и другие товары для электрораспределительных сетей. Новая «Гоулд» предстала как производитель электротехнической продукции в дополнение к своим аккумуляторам. Но приобретение «ИТЭ» не принесло ожидаемых результатов. Цены на нефть стремительно повысились, и

электроэнергетические компании, которые были основными покупателями продукции «ИТЭ»,

сократили свои закупки. Норма и объем прибылей стали быстро падать. Прибыли уменьшились со

101 млн. долл. в 1978 г. до 73 млн. долл. в 1980 г. Попытки контролировать бизнес ничего не дали. Многие администраторы фирмы, включая ее президента, ушли. В этот момент Билл Илвисейкер осуществил вторую метаморфозу. Английский журнал Менеджмент тудэй

представил эту историю так: «На следующий год (1981 г.) Билл Илвисейкер совершил странную и необъяснимую вещь: он разрушил свою компанию». Для англичан это было странно, но не для вкладчиков капитала в США, которые увидели в действиях Илвисейкера «не что иное, как гениальный ход. Для того чтобы осознать необходимость в перемещении капитала, прежде всего нужно внутреннее прозрение. Для того чтобы не дрогнуть и встать на этот курс, нужна смелость.

А для того чтобы все это довести до конца, нужно, по мнению Уолл-стрита, обладать талантом гения»45.

Да, действительно смелость была нужна. «Гоулд» продала свою промышленную группу с объемом продаж в 458 млн. долл. (выпускавшую в основном оборонительную продукцию) за 375

млн. долл., а также еще несколько филиалов, которые в общем обеспечивали годовой объем продаж еще на 102 млн. долл. Объем продаж концерна в целом сократился с 2,2 млрд. долл. в 1980

г. до 1,6 млрд. долл. в 1983 г., а объем прибыли совершенно не изменился, но теперь фирма обладала наличными средствами, причем отношение заемных средств к основным снизилось с

41% в 1979 г. до 26% в 1983 г.

После этого «Гоулд» обеспечила себе сильные позиции в быстрорастущих промышленных сферах благо-дяря приобретению «Системз инжиниринг лэбз», выпускающей превосходные мини-

компьютеры; «Америкэн микросистемс», которая выпускает широкий набор больших интегральных схем специального назначения; «Деанза системз», которая выпускает системы для анализа изображений с высокой разрешающей способностью и системы для отображения информации на телевизионных экранах; «СРЛ медикл», которая выпускает компьютеризованные системы для анализа сердечных и легочных заболеваний; «Компион», которая спроектировала

45 Gould's Golden Gamble.— Management Today, February 1984. 196