06.06.14 - семинар

Глава 4

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В КОЛИЧЕСТВЕ ПЕРСОНАЛА

1. Факторы влияния на потребность в количестве персонала?

2. Как планировать рабочее время, необходимое для выполне­ния определенного объема работ

3. Методы определения временных затрат в производственной сфере и как их использовать

4. Важнейшие методы нормирования труда, в чем их сильные и слабые стороны

5. Назовите условия, обеспечивающие единство нормативов. Области применения дифференцированных и укрупненных нормативов.

6. Требования к нормативным материалам. Этапы разработки нормативов.

7. Установление зависимости величины необходимых затрат тру- да от влияющих на них факторов (самый сложный вопрос - повышенные баллы за сообщение)

8. Описание систем микроэлементных нормативов.

9. Схемы укрупнения нормативов времени.

10. Методы планирования потребности в персо­нале в непроизводственной сфере

11. Планирование потребности в персонале на различных уровнях организации компании

1. ФАКТОРЫ, УЧИТЫВАЕМЫЕ ПРИ ОПРЕДЕЛЕНИИ ПОТРЕБНОСТИ В КОЛИЧЕСТВЕ ПЕРСОНАЛА

1. Общая модель определения рабочего времени

Анализ рабочего времени служит:

1. выяснению потребности в количестве персонала;

2. определению размера вознаграждения.

Иными словами, такой анализ дает представление об объеме трудовой деятельности и ее стоимости.

При определении объема рабочего времени, необходимого для планирования количества персонала, учитываются не только время непосредственного выполнения самой работы (основное время), но также подготовительные и вспомогательные времен­ные затраты.

знание составляющих рабочего времени, а также до­полнительных факторов, влияющих на величину потребности в персонале, позволяет приступить к практической работе по определению рабочего времени и, на этой основе, состава работников. Такая работа осуществляется с помощью ряда методов, учиты­вающих специфику трудовой деятельности.

МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ВРЕМЕННЫХ ЗАТРАТ В

ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СФЕРЕ

2. Методы нормирования труда

1) методы, основанные на определении трудоемкости работ с помощью имеющихся норм их выполнения (методы нормирования);

2) методы непосредственных измерений рабочего времени.

Нормы времени – это общественно необходимые затраты времени на еди­ницу работы одного рабочего или рабочей группы. Зная общий объем задания и нормы времени, расходуемого одним рабочим на единицу задания, можно определить численность рабочего времени и затем работников по формуле:

Рв = Оз / Нв,

где Рв – рабочее время;

Оз – объем задачи;

Нв – норма выработки.

Коэффициент планируемых невыходов на работу рассчитывается по следующей формуле:

Кн = 1 + % планируемых невыходов / 100.

Списочный состав (Сс) рассчитывается умножением явочного состава (Яс) на коэффициент планируемых невыходов на работу:

Сс = Яс × Кн.

Очень часто при расчете потребности в персонале и плани­ровании производительности труда используются нормы выра­ботки. Норма выработки – это количество продукции (услуг), из­готавливаемой (предоставляемых) одним работником или рабочей группой в единицу времени. При использовании норм выработки общая потребность в кадрах рас­считывается по формуле:

Чр = Оз / Нв,

где Чр – численность работников,

Оз – объем задачи,

Нв – норма выработки.

При этом, как и в случае с нормами времени, для учета общей плановой потребности в персонале учитывается вспомогательное время, время отдыха и т.д.

нормы обслуживания. В этом случае расчет явочного количества работников производится по формуле

Чр = (Оз / Но) × Кс,

где Чр – численность работников,

Оз – объем задачи,

Но – норма обслуживания,

Кс – коэффициент сменности работы на обслу­живаемом оборудовании.

нормы численности. Они отражают количество работников примерно одинакового профес­сионально квалификационного состава, необходимых для обслу­живания крупного агрегата.

коэффициент насыщенности. Он вычисляется как количество специалистов, приходящихся на 1 тыс. работников или на 1 млрд (или другую единицу) объема производства. Для различных видов производств рассчитывается свой нормативный коэффициент насыщенности. Используя этот коэффициент, общая потребность в специалистах рассчитывается по формуле

Оп = Чр × Нкн,

где Оп – общая потребность в специалистах,

Чр – общая пла­новая численность персонала к определенному году;

Нкн – нор­мативный коэффициент насыщенности.

3. Методы непосредственных измерений рабочего времени

в производственной сфере

Результаты труда в производственной сфере всегда в большей или меньшей степени материализованы. Их можно сосчитать и измерить количественно с помощью специальных методов. Можно выделить три главных метода этого типа

1. метод прямых измерений времени;

2. метод выборочных измерений, или мультимоментный метод (Scholz, Ch. Personalmanagement: informationsorientierte und verhaltenstheore-tische Grundlagen. 2. Auflage. Munchen, 2001. S. 102 – 103.);

3. метод измерения элементарного времени.

Метод прямых измерений времени. Он имеет достаточно уни­версальное применение и может использоваться не только в про­изводственной сфере, но и с известными поправками в непро­изводственной сфере.

Вторым достаточно распространенным способом определения временных затрат и количества персонала является метод выбо­рочных измерений, или мультимоментный метод (Ibid). Его применение предполагает выборочные измерения трудового процесса, что поз­воляет определить продолжительность или процентную долю (ча­стоту) различных работ, не проводя анализа всего рабочего вре­мени.

Третьим широко используемым методом определения вре­менных затрат является метод измерения элементарного времени (иногда его называют «системой микроэлементного нормирова­ния»). Он базируется на специально разработанных каталогах норм времени для различных трудовых операций.

2. МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В

ПЕРСОНАЛЕ В НЕПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СФЕРЕ

1. Метод Розенкранца

Он базируется на методе прямых измерений времени, однако по ряду позиций выходит за его пределы. Практическое применение метода Розенкранца (в его расширенном варианте) осуществляется по определенной тех­нологии, представляющей собой цепочку следующих процедур:

1. Выявление всех видов деятельности, всех дел, осуществляемых сотрудниками подразделения,

2. Определение частоты каждой трудовой операции (вида дея­тельности) в течение наблюдаемого времени.

3. Вычисление с учетом коэффициента использования трудовых ресурсов средних затрат времени на единицу работы (каждый вид деятельности, например телефонные разговоры) и общее количество времени, затрачиваемое сотрудником на эту работу.

4. Расчет общего объема времени, затрачиваемого подразделением (отделом) на все виды работ. Этот показатель вычисляется сумми­рованием общих временных затрат на каждый из видов работ.

5. Определение планового рабочего времени подразделения.

6. Рационализация рабочего времени.

7. Расчет, количества персонала и как следствие подготовка мер по его изменению.

8. Прогнозирование будущей рационализации рабочего времени и состава персонала.

2. Бюджетирование на нулевой основе

Он позволяет через планирование бюджета осуществлять планиро­вание рабочих мест (ставок), оставляя определенную автономию для руководителей подразделений в определении количества со­трудников.

Метод «Бюджетирование на нулевой основе» предполагает следующую технологию применения, включающую ряд последо­вательных процедур (этапов). Они проиллюстрированы на широко известном всем примере высшего учебного заведения – универ­ситета.

1. Отграничение сферы исследования

2. Вычленение единиц решения – минимальных организационных единиц, по которым принимаются решения.

3. Определение уровней результатов.

4. Подготовку «пакета решений» по распределению ресурсов и ставок сотрудников (должностей) по имеющимся уровням.

3. Специфика планирования потребности в персонале на

оперативном, тактическом и стратегическом уровнях.

Главная задача оперативного уровня планирования персо­нала – определение качественной и количественной потребности в персонале для данного рабочего места.

Тактический уровень этого рода деятельности выясняет при качественном подходе – профессиональную структуру персонала, т.е. устанавливает какие профессии какой квалификации нужны подразделению для выполнения заданной производственной про­граммы, при количественном подходе – численность специали­стов определенной квалификации.

На стратегическом уровне, применительно ко всей организа­ции определение потребности в персонале связывается с ее общей стратегией и политикой.