В.А. Розанова Психология управления

ЧАСТЬ 1П. ГЛАВА 1. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕМ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОНФЛИКТЫ

И — явление наблюдается иногда (40 — 60%);

Р— явление наблюдается редко (20 — 40%),

Н — явление не наблюдается никогда (О — 20%).

ГЛ В к:ритических ситуациях провожу в коллективе своих специ­ алистов или внешних консультантов обследования социальнопсихологического климата, мнений, настроений людей.

\2\ В работе коллектива используются, где необходимо, стандарт­ ные правила, методические указания, инструкции и другие управленческие документы.

| з | Я обосновываю и отстаиваю мнение коллектива (если убеж­ ден в его справедливости) перед вышестоящим руководством

ГТ] Тщательно планирую работу аппарата управления.

p j Прикладываю все усилия, чтобы добиться от подчиненных выполнения плана.

| б | Мои подчиненные четко знают свои и общие задачи, стоящие перед организацией.

| 7 | Я лично решаю, что и как должно делаться в коллективе для достижения производственных целей, предоставляя подчинен­ ным исполнительские функции

I 81 Допускаю в работе подчиненных проявление высокого уров­ ня инициативы и самостоятельности в выборе способов дос­ тижения стоящих перед ними целей

[о]Допускаю это не только в выборе способов, но в самом про­ цессе выработки целей при условии, что подчиненные обо­ сновывают их.

[lOjMHe как руководителю приходится идти на организацию в коллективе работ по выходным дням и сверхурочно.

[и]Для обеспечения контроля за выполнением планов и исполне­ ния дисциплины требую, чтобы подчиненные информировали меня о проделанной ими работе.

|12|Допускаю, чтобы подчиненные устанавливали свой собствен­ ный темп, режим и порядок выполнения работы, если это не отражается на конечных результатах.

Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ: 72035, 70855, 71852

2 3 1

в. А. РОЗАНОВА

[131 Осуществляю руководство, консультируясь и советуясь с под­ чиненными.

[14] Стараюсь поддерживать в коллективе деловой этикет. Требую его соблюдения от подчиненных.

|15|Планирую служебный рост работников так, чтобы люди знали перспективы своего продвижения и условия, требуемые для этого.

|16jСчитаю, что в условиях НТП лучшие результаты в производ­ стве и управлении достигаются, когда человек или коллектив работает в условиях принудительного режима (по типу кон­ вейерного) , задаваемого технологией или общей организаци­ ей трудового процесса.

|17|B работе коллектива, которым я руковожу, бывают сбои, авралы

р8|Информирую коллектив о событиях, происходящих в нем, и общем положении дел в системе управления

[То] Поддерживаю свой внешний вид, одежду, порядок в кабине­ те, манеры поведения на должном уровне

|20| Оплата и стимулирование труда в коллективе осуществляют­ ся в соответствии с реальными вкладом каждого в общий результат.

|2l| Как руководитель я реализую долгосрочную кадровую поли­ тику (придерживаюсь на практике определенных, известных коллективу принципов найма, продвижения, увольнения ра­ ботников).

|22| Анализируя работу подчиненных, прихожу к выводу, что они недостаточно знающие и умелые работники, у них не хватает инициативы, деловитости и других необходимых качеств

|23|в руководстве использую личный положительный пример как средство влияния на подчиненных и создания благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

[24] В коллективе, которым я руковожу, бывают конфликты

2 3 2

Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"

ЧАСТЬ III. ГЛАВА 1. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОНФЛИКТЫ

|25j Создаю условия, при которых подчиненные могут высказы­ вать свои мнения и оказывать практическое влияние на про­ изводственный процесс.

[2б| В руководстве использую распределение полномочий (остав­ ляю за собой решение наиболее важных вопросов, а второ­ степенные делегирую на нижние уровни).

[27| Читаю книги и слушаю лекции о том, как работать с людьми в процессе руководства

[28] Как руководитель придерживаюсь на практике известных мне теоретических и прикладных рекомендаций по работе с людьми

|29j Считаю, что для повышения отдачи от людей в сфере управ­ ления ведущую роль должны играть организационно-техни­ ческие факторы (технические средства, приказы, регламенты, инструкции и т.п.), а на втором плане должны находиться социально-психологические (доверие, морально-психологичес­ кий климат и др.).

[зо| Производственные результаты коллектива, которым я руково­ жу, бывают высокими.

[зТ] Как руководитель я создаю условия для обеспечения физи­ ческого здоровья подчиненных на работе и в быту, побуждаю их укреплять свое здоровье

32 Для обеспечения высоких производственных результатов со­ здаю в коллективе условия для проявления творчества, нова­ торства, инициативы.

[33| Требую от подчиненных точных обоснований при формирова­ нии производственных планов и мероприятий.

34| Ради производственной необходимости приходится отодвигать на второй план решение таких вопросов развития коллектива, как анализ и улучшение социально-психологического клима­ та, помержание общего порядка в организации труда и т.п.

Прилагаю усилия, чтобы добиваться от подчиненных обеспе­ чения высокой трудовой дисциплины и выполнения принято­ го распорядка дня.

Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ: 72035, 70855, 71852

2 3 3

в. А. РОЗАНОВА

36[Работа коллектива осуществляется на основе четкого баланса прав, обязанностей, функций, ответственности и их справед­ ливого распределения между подразделениями и членами кол­ лектива.

7]Аля достижения высоких производственных результатов в кол­ лективе осуществляется профессиональная учеба и поощря­ ется самостоятельная работа по повышению квалификации

Большое внимание, как руководитель, я уделяю контролю дей­ ствий подчиненных по поддержанию высокого темпа и каче­ ства их работы.

[39| Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает поло­ жительное влияние на поведение членов коллектива, их отноше­ ние к работе и общий социально-психологический климат

140[Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает по­ ложительное влияние на производственные результаты кол­ лектива.

Подсчет результатов

1. В вашем опросном листе должны быть представлены в квадра­ тах ответы на все 40 вопросов

2.Обведите кружком порядковые номера следующих позиций вашего опросного листа- 7, 10, 16, 17, 22, 24, 29, 34

3.Проставьте по единице (1) рядом с теми обведенными поряд­ ковыми номерами, на которые вы ответили "редко" — Р или "ни­ когда" — Н.

4.Также проставьте по единице рядом с теми необведенными по­ рядковыми номерами, на которые вы ответили "систематически" — С или "часть" — Ч.

5.Теперь обведите кружком уже не порядковые номера, а те единицы, которые вы проставили рядом со следующими порядко­ выми номерами опросного листа. 1, 3, 7, 8, 9, 12, 13, 14, 15, 18, 19, 20, 21, 23, 24, 25, 26, 27, 31, 39. Если рядом с какими-то номерами едини­ цы не окажется, то ничего не обводите.

	Л	п Са	Сп	6 Подсчитайте количество обведенных
				единиц и запишите в таблицу. Л=
		%	/о

2 3 4

Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ*'

ЧАСТЬ III. ГЛАВА 1. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОНФЛИКТЫ

7.Подсчитайте количество не обведенных единиц и также запи­ шите в таблицу П=

8.Нанесите полученные значения Л и П на соответствующие оси графика (см. рисунок); проведите из этих точек перпендикуля­ ры к осям и найдите точку пересечения этих перпендикуляров между собой на графике.

	20	Л			9. Вычислите затем значения'
		0 20	20.20
					Са = Л X 5 =	;
	15				Сп = П X 5 =	.
	10	... 1 Г\1U
					Также внесите значения Са и Сп
	5	0.0		20.0	в таблицу
			15		п
		10		20

Интерпретация результатов оценки

Значение Л отражает количественно вашу ориентированность в процессе руководства на формирование и поддержание благопри­ ятного социально-психологического климата в коллективе, на "чело­ веческие отношения", на людей.

Значение П отражает количественно вашу ориентированность на достижение производственных целей, опору на формальную орга­ низацию и власть руководителя.

Та или иная точка пересечения перпендикуляров, проведенных на графике от полученных вами значений Л и П, указывает на конкретное значение количественной оценки стиля вашего руко­ водства. Эта оценка лежит в пределах следующих четырех крайних (экстремальных) стилей ближе к какому-то из них.

Стиль 0.0. При этом стиле руководитель проявляет очень мало заботы как о достижении целей собственного производства, так и о создании благоприятного социально-психологического 1слимата в коллективе. Фактически руководитель устранился от работы, пустил все на самотек и просто проводит время, передавая информацию от своих руководителей подчиненным и наоборот.

Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ: 72035, 70855, 71852

235

в. А. РОЗАНОВА

Стиль 20.20. Это идеальный стиль руководства У руководителя с таким стилем в равной и притом максимальной степени проявля­ ются ориентированность на достижение высоких производствен­ ных результатов и на заботу о создании благоприятного социальнопсихологического климата в коллективе. Такой стиль, как правило, позволяет добиваться успешного решения производственных задач в сочетании с условиями для наиболее полного раскрытия творчес­ ких способностей членов коллектива.

Стиль 20.0. Данный тип стиля присущ чаще всего руководите­ лям-автократам, которые заботятся только о работе, о выполнении производственно-хозяйственных задач, игнорируя человеческий фактор, личность работника, мнение коллектива. Нередко такой ру­ ководитель превращается в погонялу и действует по принципу "да­ вай-давай", который со временем перестает приносить успех и в достижении производственных целей.

Стиль 0.20. При таком стиле руководитель очень мало заботит­ ся о производстве, если вообще заботится о нем. Все внимание руководителя направлено на поддержание и сохранение хороших, приятельских отношений с подчиненными Создается такой социаль­ но-психологический климат, где все дружны. И этот психологичес­ кий комфорт обволакивает коллектив, отодвигая на второй план ре­ шение производственно-хозяйственных задач. В конечном счете такая ориентация на человеческие отношения не только затрудняет дости­ жение производственных результатов, но и приводит к подрыву из­ нутри сложившегося уютного социально-психологического климата Это может привести к утрате руководителем авторитета лидера.

Если Л и П отражают ориентированность вашего стиля по соот­ ветствующим составляющим в абсолютных единицах, то относи­ тельные значения представлены величинами Сл и Сп Они показы­ вают, какой процент от идеала в терминах ориентации на людей и производство представляет собой ваш стиль руководства коллекти­ вом. Каковы ваши фактические значения? Сколько вам не хватает до идеала? По каким составляющим стиля руководства вам следует совершенствоваться? Советуем провести тестирование среди под­ чиненных вам руководителей. Сравните их результаты с вашими Как вы считаете, влияет ли ваш стиль управления на их линию поведения?

2 3 6

Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"

ЧАСТЬ III. ГЛАВА 1. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОНФЛИКТЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Тест "Какой вы руководитель" (7)

Инструкция "Ответьте "да" или "нет" на приведенные ниже во­ просы"

1 Охотно ли вы беретесь за управленческие задачи, не имею­ щие типовых схем решения?

2 Трудно ли вам было отказаться от тех приемов управления, которыми вы пользовались, работая на более низкой должности?

3. Долго ли вы оказывали предпочтение ранее возглавлявшемуся вами подразделению, уйдя на повышение?

4Стремитесь ли вы к тому, чтобы выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций?

5Умеет ли вы (в основном безошибочно) дать целостную оценку своим подчиненным (руководителям более низкого ранга), квалифи­ цировав их как сильных, средних или слабых руководителей?

6Легко ли вам выйти за рамки личных симпатий или антипатий

вкадровых назначениях?

7Считаете ли вы, что универсального стиля управления нет и нужно уметь сочетать различные стили в зависимости от специфи­ ки управленческих ситуаций?

8Считаете ли вы, что вам легче избежать конфликта с вышесто­ ящим руководством, чем с подчиненными?

9Хочется ли вам сломать стереотипы зшравления, сложившиеся

ввозглавляемом вами подразделении?

10 Часто ли оказывается верным ваше первое интуитивное впе­ чатление о качествах человека как руководителя?

11.Часто ли вам приходится объяснять неудачи в управлении объективными неблагоприятными факторами (нехваткой жилья, пе­ ребоями в материально-техническом снабжении и т п ) ?

12.Часто ли вы ощущаете, что для эффективной работы вам не хватает времени?

13Считаете ли вы, что, если бы имели возможность чаще бы­ вать на объектах, то эффективность вашего руководства значитель­ но бы повысилась?

14 Предоставляете ли вы подчиненными вам сильным руководи­ телями значительно больше полномочий и самостоятельности в ре-

Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ: 72035, 70855, 71852

237

в. А. РОЗАНОВА

шении вопросов, чем слабым, хотя и те и другие имеют один и тот же должностной статус?

КЛЮЧ

Определите количество набранных баллов по следующей таблице.

№ вопроса	Да	Нет
1	1	0
2	0	1
3	0	1
4	0	2
5	2	0
6	1	0
7	1	0
8	0	2
9	1	0
10	1	0
И	0	2
12	0	1
13	0	2
14	2	0

Если вы набрали (максимально возможное количество баллов — 20): От О до 5 баллов — по складу характера вы больше специа­ лист, чем руководитель, и, если представится возможность перейти на такую должность, как, например, главный специалист, главный

инженер и т.п. — не надо колебаться!

От 6 до 10 — нельзя сказать, что вы сильный руководитель, но, если в возглавляемом вами коллективе дела идут неплохо, то лучше не предпринимать коренных реорганизаций. Не нужно также со­ глашаться перейти в другой коллектив. Вам следует больше прислу­ шиваться к мнению вышестоящих руководителей и коллектива, боль­ ше внимания уделять кадровым и перспективным вопросам, шире использовать коллективные формы принятия решений, стремиться создать и упрочить традиции в коллективе.

От 11 до 15 — вы относитесь к типу "руководителя-организато­ ра", умеете сконцентрировать свои силы на наиболее важных про­ блемах. К ним причисляете проблемы эффективного подбора и рас-

238	Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"

ЧАСТЬ III. ГЛАВА 1. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОНФЛИКТЫ

становки кадров, проблему разработки согласования оптимального (реально выполняемого) плана, проблему материально-техническо­ го снабжения Ваша сила в том, что вы никогда не идете на поводу у текущих дел, отделяете главное от второстепенного, умеете во чтобы то ни стало добиться решения принципиальных проблем, не останавливаясь перед конфликтами и взысканиями. Дела в возглав­ ляемом вами подразделении, как правило, идут успешно. Вам мож­ но дать один совет не запускайте текущие дела. Перепоручая их заместителям, время от времени контролируйте исполнение.

От 16 до 20 — вы можете вывести из прорыва отстающее подразделение, но вам трудно работать в "текучке". Вы ищете ост­ рых ситуаций, стремитесь к перестройкам и преобразованиям, ори­ ентированы на деловую карьеру Обладая необходимыми управлен­ ческими способностями, не всегда успешно адаптируетесь, так как вам мешает излишняя категоричность в оценках и суждениях, а также, возможно, излишняя резкость в отношениях с вышестоящи­ ми руководителями

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Уровень культуры деятельности менеджера /2/

В тесте дается набор полярных профилей, позволяющих оценить уровень культуры менеджера. Показатель в 7 баллов характеризует высокую степень оцениваемого качества. Обведите кружочком сте­ пень выраженности культуры у вас или у оцениваемого вами лица.

1. Планирует свою работу	7 6 5 4 3 2 1
и работу своего участка
2. Выполняет сначала	7 6 5 4 3 2 1
трудную работу
3. Доверяет своим подчи­	7 6 5 4 3 2 1
ненным самостоятельно
выполнять порученную
работу

Не планирует рабо­ ту ни свою, ни свое­ го участка

Выполняет сначала приятную и знако­ мую работу

Не доверяет своим подчиненным Все делает сам

Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ: 72035, 70855, 71852

239

		в. А. РОЗАНОВА
4. Выполняет работу в	7 6 5 4 3 2 1	Не умеет выполнять
интересах своих подчи­		работу в интересах
ненных		подчиненных
5 {руководит персоналом	7 6 5 4 3 2 1	Направляет работу
путем постановки целей и		персонала непосред­
задач, опираясь на само­		ственно
управление
6 Побуждает инициативу	7 6 5 4 3 2 1	Много принимает
подчиненных по принятию		решений за своих
решений		подчиненных
7. Знает своих подчинен-	7 6 5 4 3 2 1	Не знает своих под­
ных и интересуется их пла­		чиненных и не инте­
нами		ресуется их планами
8. Ведет разговор со свои-	7 6 5 4 3 2 1	Не хочет или не уме­
ми подчиненными откровенно		ет разговаривать от­
		кровенно со своими
		подчиненными
9. Верит в способности	7 6 5 4 3 2 1	Не верит в способ­
своих подчиненных		ности своих подчи­
		ненных
10. Определяет приоритет-	7 6 5 4 3 2 1	Не определяет при­
ность своих работ		оритетность своих
		работ
Обработка результатов:	подсчитайте	общее количество на­
бранных вами баллов.

Оценка результатов теста:

70 баллов — это максимум того, что вы можете получить по данному тесту. Показатель в 40 баллов свидетельствует о среднем уровне управленческой культуры. Показатель менее 20 баллов характеризует низкий уровень культуры менеджера.

240	Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"