- •Маркетинг інновацій
- •1.1. Поняття технології, модель тамо, класифікація
- •1.2. Інноваційні продукти
- •1.3. Життєвий цикл виробу (продукту) і процес створення нової техніки
- •1.4. Ринок інновацій
- •1.5. Життєвий цикл товару
- •1.6. Життєвий цикл інновації
- •1.4. Ринок інновацій
- •1.5. Життєвий цикл товару
- •1.6. Життєвий цикл інновацій
- •2.1. П'ять конкурентних рушійних сил Майкла Портера
- •2.2. П'ять загальних конкурентних стратегій Майкла Портера
- •2.3. Ланцюжок створення вартості
- •2.4. Три джерела і шість принципів стратегічного позиціонування Майкла Портера
- •2.5. Правило ромба конкурентних переваг та індустріальні кластери Майкла Портера
- •2.6. Шість рушійних конкурентних сил інноваційного бізнесу Ендрю Гроува («Intel») і десятиразове зростання якої-небудь сили
- •2. Десятиразове зростання якої-небудь сили створює проблемну ситуацію.
- •2.1. П’ять конкрентних рушійних сил Майкла Портера.
- •2.2. П’ять загальних конкрентних стратегій Майкла Портера.
- •2.3. Ланцюжок створення вартості Майкла Портера.
- •2.4. Джерела і принципи позиціонування бізнесу за Майклом Портером.
- •2.5. Правило ромба конкурентних переваг та індустріальний кластер Майкла Портера.
- •2.6. Шість рушійних конкурентних сил інноваційного бізнесу за Ендрю Гроувом та десятиразове зростання якої-небудь сили.
- •3.1. Загальний вигляд нової бізнес-моделі
- •3.2. Дванадцять бізнес-моделей новаторів бізнесу
- •3.3. Розробка бізнес-ідеї
- •3.4. Модель отримання прибутку
- •3.5. Диференціація продукції і послуг
- •3.6. Стратегічний захист бізнесу
- •3.7. Види і масштаби діяльності, виконавці
- •3.8. Знання про бізнес-моделі та їх компоненти
- •3.1. Загальний вигляд нової бізнес-моделі.
- •3.2. Дванадцять бізнес-моделей новаторів бізнесу.
- •3.3. Розробка бізнес-ідеї.
- •4.1. Споживачі та їх структура
- •4.2. Потреби споживачів та їх пріоритети
- •4.3. Продукт і комплексне уявлення про нього, системна економіка споживача
- •4.4. Ланцюжок створення вартості
- •4.5. Зони прибутку
- •4.6. Способи входження до зони прибутку
- •4.7. Знання про компоненти моделі прибутку
- •4.1. Споживачі та їх структура.
- •4.2. Потреби споживачів та їхні пріоритети.
- •4.3. Продукт та комплексне уявлення про нього, системна економіка споживача.
- •4.4. Ланцюжок створення вартості споживача.
- •4.5. Зони прибутку.
- •4.6. Способи входження до зони прибутку.
- •4.7. Знання про компоненти моделі прибутку.
- •5.1. Хайтек-продукція і ринок інновацій
- •5.2. Життєвий цикл прийняття інноваційних продуктів - нових технологій, інноваційна сприйнятливість споживачів і розриви
- •5.3. Маркетингова розробка нового товару і концепція «цілісного продукту»
- •5.4. Ціноутворення на хайтек-продукцію
- •5.5. Канали розповсюдження і логістика потоків нового товару
- •6.1. Створення конкурентної позиції
- •6.2. Компас конкурентного позиціонування
- •6.3. Цілі і принципи позиціонування, установки на покупку
- •6.4. Процес позиціонування
- •6.5. Створення конкуренції
- •6.6 Прийняття рішень в умовах обмеженої інформації та поінформована інтуїція
- •6.7. Цільовий клієнт і сценарії виходу на основний ринок
- •6.8. Оцінка сценарію
- •6.1. Створення конкурентної позиції.
- •6.2. Компас конкурентного позиціонування.
- •6.3. Цілі і принципи позиціонування, установки на покупку.
- •6.4. Процес позиціонування.
- •6.5. Створення конкуренції.
- •6.7. Цільовий клієнт і сценарії виходу на основний ринок.
- •6.8. Оцінка сценарію.
- •7.1. Суть «підривних» інновацій
- •7.2. Принципи «підривних» інновацій
- •7.3. Два типи «підривної» стратегії
- •7.4. Крах стратегій зростання і схема невдач реалізації інноваційних «підривних» стратегій
- •7.5. Закономірності процесу прийняття рішень про «підривні» технологічні зміни у вигляді шести кроків
- •7.6. Концепція мережі створення вартості як розвиток ланцюжка створення вартості
- •7.1. Суть «підривних» інновацій.
- •7.2. Принципи «підривних» інновацій.
- •7.4. Крах стратегій зростання і схема невдач реалізації інноваційних «підривних» стратегій.
- •7.5. Закономірності процесу прийняття рішень щодо «підривних» технологічних змін у вигляді шести кроків.
- •7.6. Концепція мережі створення вартості як розвиток ланцюжка створення вартості.
- •8.1. Сегментація «підривних» інноваційних продуктів
- •8.2. Позиціонування «підривних» інноваційних продуктів
- •8.3. Архітектура продукту і контактні зони
- •8.4. Інтеграція і аутсорсинг
- •8.5. Конкурентні ситуації на нових ринках
- •8.6. Зростання бізнесу за рахунок «підривної» стратегії завоювання нових ринків - нові споживачі і нові канали реалізації
- •9.1. Товаризація і детоваризація, ланцюжок створення вартості і зона прибутку
- •9.2. Цінність бренду в різних умовах конкуренції
- •1. Приклад з «ibm».
- •2. Приклад трейлера з маркою «Mack».
- •9.3. Вирішення організаційно-структурного завдання реалізації інноваційного проекту
3.8. Знання про бізнес-моделі та їх компоненти
Як акумулюються, створюються і поширюються знання в рамках моделі інноваційного бізнесу? Де генеруються ідеї і де вони проходять перевірку. Зрозуміло, що багато ідей зароджується в голові новаторів бізнесу, лідерів у процесі аналізу галузі і компанії, діяльності конкурентів, досвіду інших галузей. Але де вони вирощуються, у яких центрах? Яким є досвід у цій сфері?
Розглянемо приклад Джека Уелча, керівника корпорації GЕ. Уелч використовує свої ідеї, щоб здійснити зміни в моделі бізнесу корпорації, якою він керує. Він розуміє, яким чином творчі ідеї можуть допомогти йому у здійсненні необхідних змін.
Забезпечивши безперервність використання цих ідей для реорганізації бізнесу, Уелч вкладає значні кошти в діяльність власної школи бізнесу, розташованої у Кротонвіллі, штат Нью-Йорк. Ця школа на основі ідеї постійного оновлення готує майбутніх керівників для GЕ. «Студенти» Кротонвілла апробовують ідеї оновлення, експериментують із проектами, пов'язаними з новими моделями бізнесу. Вони користуються для цього ідеями, які вже показали свою ефективність у GЕ, розробляють їх далі й пропонують для випробування в інших структурах бізнесу. Через Кротонвілл GЕ розповсюджує знання, які допомагають становленню нових моделей бізнесу та їх успіху.
Одна із дочірніх структур GЕ фактично стала закупівельним кооперативом для споживачів комп'ютерів, забезпечуючи низькі ціни доставки покупок. Основна ідея, використана тут - застосування купівельної потужності корпорації та нарощування її за рахунок придбання продукції від імені інших осіб, завдяки чому ця дочірня структура GЕ змогла одержати свою частку на ринку і стабільно збільшувати прибуток. Ця ідея була розглянута в Кротонвіллі, де була формалізована й передана для використання до інших підрозділів GЕ. Отже, у цій корпорації прибуткові ідеї поширюються швидше, і процес їх дифузії здійснюється оперативніше і масштабніше, ніж у багатьох інших структурах бізнесу. Це внесок центру знань та ідей, яким по суті є бізнес-школа.
Величезна цінність, яку забезпечують власні бізнес-школи, такі, як Кротонвілл, пояснюється тим, що в них випробовуються ідеї, які стосуються різноманітних груп продукції. Сама GЕ нічого б не вартувала, якби вона творчо не використовувала конкурентні моделі бізнесу, що розробляються у галузі в цілому. Прямий, без усяких фільтрів доступ GЕ до різноманітних підходів є - в історичному плані - її головною конкурентною перевагою над традиційними розробниками ідей. На щастя для них, GЕ поки що не переходить до активного створення бізнес-шкіл або ведення консультаційного бізнесу.
Однак інші корпорації вже починають розуміти всю потужність розповсюджуваного знання, продемонстрованого у цій моделі бізнесу, хоча вони, можливо, і не до кінця усвідомлюють, що для виходу на такий самий рівень їм знадобляться роки завзятої праці.
Через Кротонвілл GЕ прискорює процес перепроектування своєї моделі бізнесу і тим самим не дозволяє конкурентам наблизитися. Перетворення бізнесу GЕ дозволили їй забезпечити нарощування вартості. А також дали можливість перевести корпорацію спочатку у стабільний стан, а потім у такий, за якого вартість стала зростати.
Основні положення і поняття лекції 3.
1. Бізнес-модель за Сливотськи-Моррісоном: 1) вибір споживачів; 2) отримання винагороди - одержання прибутку; 3) диференціація продукції/стратегічний контроль - стратегічний захист зони прибутку за рахунок стратегічних контрольних точок; 4) вибір масштабів діяльності. [69].
Бізнес-модель за Сливотськи, уточнена: 1. Вибір споживачів. 2. Продукція і діяльність. 3. Диференціація та конкуренція. 4. Винагорода і утримання створеної цінності. [68].
Бізнес-модель розгорнута - передбачається вирішення наступних восьми завдань: 1. Створення нового мислення і пошук бізнес-ідеї. 2. Винагорода (одержання прибутку). 3. Диференціація продукції. 4. Організація логістики потоків ресурсів і результатів. 5. Комунікація. 6. Стратегічний захист моделі. 7. Діяльність: види, масштаби, виконавці. 8. Знання компонентів моделі. (Модель складена на основі підходів А. Сливотськи).
Питання для самоконтролю до лекції 3.
Лекція 3. Інноваційні бізнес-моделі компаній