6. Философия всеобщего к-ва Исикава. Вклад и. В создание японской модели ук.

Автор японского варианта комплексного УК, наиболее характерными чертами кот.явл: всеобщее участие работников в УК; ведение регулярных внутренних проверок функционирования СК; непрерывное обучение кадров; широкое внедрение стат. методов контроля. Имя Исикавы ассоциируется с движением «УК в рамках компании», кот. подразумевало, что УК в Японии хар-ся участием в нем всех сотрудников компании: от рук-ва высшего ранга до работника самого низкого ур-ня. Более того, все они изучают стат. методы. В УК участвуют все инженерные, исследовательские и производственные подразделения, отделы продаж и материалов, конторские или управленческие подразделения, такие как подразделения планирования, бухгалтерские, коммерческие и отделы управления персоналом.

В послевоенной экономике Японии имелись очень серьезные диспропорции в развитии различных отраслей, в развитии предприятий, их техническом оснащении, в методах упр-я. Поэтому, чтобы оживить экономику страны, необходимо было прежде всего коренным образом изменить сознание рук-лей предприятий и прежде всего в вопросах к-ва выпускаемой продукции. И.убедительно доказал необходимость внедрения методов УК во все сферы деят-ти компании с тем чтобы обеспечить пр-во продукции такого ур-ня к-ва, которое соответствовало самым жестким требованиям на мировых рынках. Для этого И.предложил с-му вхождения рынка в деятельность компании, в которой требования потребителей ставятся превыше всего. Практическая работа по внедрению предложенных И.идей началась с совершенствования технических стандартов на продукцию. И.исходил из твердого убеждения, что основой УК могут быть только объективные информационные данные. И в то же время ощущалась острая нехватка документов, регламентирующих применение известных стат.методов в различных отраслях промышленности. Объективная инф-я о к-ве может служить основой для эффективного упр-я на основе фактов, но в то же время И.отмечал, что любая представленная рук-лю инф-я не может считаться достоверной без дополнительной проверки ее адекватности. И определил, что стат.методы будут более эффективны, если они будут просты в понимании и применении. Для чего была организована разработка семи простых инструментов контроля, семи инструментов УК, а впоследствии семи инструментов обеспечения и планирования кач-ва. Для повышения эффективности работы в обл.кач-ва И.организовал привлечение к деятельности по кач-ву всего персонала предприятия. Для этого И.предложил новую организационную форму – «кружок кач-ва». Охватив вначале промышленность Японии, движение распространилось на банки и розничную торговлю. Природа и роль кружков кач-ва различны в различных компаниях. В Японии типичным кружком кач-ва явл.добровольная группа из 5-10 рабочих одного цеха, кот.регулярно собирается под руководством мастера, его помощника или одного из рабочих. Члены кружков осваивали стат.контроль кач-ва и относящиеся к нему методы. Используя эти знания, они достигли значительных результатов в улучшении кач-ва, снижении затрат, повышении производительности и безопасности труда. 7 иструментов кач-ва, которыми они овладели: диаграммы Парето; причинно-следственные диаграммы (диаграммы Исикава); стратификация; контрольные листы; гистограммы; корреляционные диаграммы; контрольные карты Шухарта и графики. Когда это возможно, кружки сами решают возникшие проблемы. В иных случаях они оказывают сильное давление на рук-во, чтобы реализовать принятые решения. Члены кружков не получают за свои усовершенствования никакого прямого финансового вознаграждения. Кружки кач-ва развились из первоначальной идеи создания групп взаимного обмена опытом, нацеливаемых на изучение методов стат.управления в своей области, и в дальнейшем переросли в команды, решающие сложнейшие проблемы. Они предназначаются для решения задач всеобщего руководства кач-вом и состоят из добровольцев, работающих в одной области, исследующих беспокоящую их проблему, решение которой может быть ими найдено. С др.стороны, всеобщее руководство кач-вом простирается на проблемы, выходящие за рамки границ отдельных подразделений. В помощь кружкам кач-ва по инициативе и.стали издаваться многочисленные журналы по УК.

И. ввел в мировую практику новый оригинальный графический метод анализа причинно-следственных связей, получивший название диаграммы Исикава («рыбьей кости») и вошедший в состав семи простых инструментов контроля кач-ва. Эти диаграммы стали широко использоваться в японской промышленности и за границей. И. рассматривает диаграммы, как и другие приемы, в кач-ве инструмента, помогающего группам или кружкам кач-ва в улучшении кач-ва. Диаграммы И.полезны как систематический метод нахождения, сортировки и документирования причин изменений кач-ва продукции и установления их взаимосвязей. И.уделял особое внимание внедрению стат.методов контроля кач-ва в японской промышленности. И.стоял у зарождения идеи о том, что плохое кач-во, означающее потери, имеет следствием не только потери для бизнеса, но и для потребителей и общества в целом.

7. Философия всеобщ к-ва Синго. Роль С.в формировании современном представлении об организации эффективного пр-ва. С-ма SMED, ее назначение, основные принципы реализации. С-ма «Нуль дефектов» по Синго.

Синго-один из ведущих специалистов в обл.менеджмента и организации пр-ва, кот внес наиболее весомый вклад в становление и развитие современных японских методов управления пр-вом. Ключевой принцип повышения к-ва по С.заключается в совершенствовании процессов пр-ва, направленных на одновременное повышение производительности, гибкости произв.процессов при существенном снижении ур-ня дефектности процесса. В период с 1961-1964 гг. С. В области контроля к-ва выдвинул идею «Пока-Ёке» - «Защищенность от ошибок» или концепцию «нулевого дефекта». Впоследствии этот подход был успешно применен на различных заводах, и был установлен рекорд полностью бездефектной работы в течение 2 лет. В 1970 г. На заводах фирмы Тойота С.создал систему SMED (Single minute exchange of die – одновременная замена штампов), которая явл.частью системы «Точно-во-время». Основная цель с-мы SMED закл-ся в существенном снижении времени переналадки произв.оборудования за счет совершенствования самого оборудования, средств технологического оснащения, инструмента и т.д. В основе этой с-мы лежит разделение процесса переналадки оборудования на работы типов: внешние и внутренние. К внешним работам С.относил те действия с оборудованием, оснасткой, инструментом, кот.можно выполнить при работающем оборудовании. К внутренним – действия, кот.можно выполнить только при остановленном оборудовании. Быстрая переналадка оборудования возможна только за счет перевода максимально возможного количества действий из внутренних во внешние, упрощения внутренних действий и совершенствования процессов организации и обслуживания рабочих мест в пр-ве. С реализацией с-мы SMED непосредственно связаны 2 известные концепции: 5S (Упрощение-идентификация и устранение ненужных действий; приведение в порядок-расположение необходимых вещей в зоне легкой доступности, чистота-содержание в чистоте рабочего места, устойчивость-превращение описанной выше деятельности в ежедневную рутинную практику, закрепление-стандартизация деятельности) и ТРМ (всеобщее обслуживание оборудования). В отношение к-ва гигантский вклад С.связан с его концепцией «Пока-Ёке», «Дефект=0» или, буквально, «ошибко-упорной» концепцией. Основная идея состоит в остановке процесса, как только случается дефект, определении причины и предотвращении возобновления источника дефекта. Поэтому не требуется никаких статистических выборок. Ключевая часть процедуры состоит в том, что инспектирование источника ошибки проводится как активная часть производственного процесса с целью выявления ошибок до того, как они становятся дефектами. Обнаружение ошибки или останавливает пр-во до ее исправления, или процесс корректируется, препятствуя появлению дефекта. Это осуществляется на каждой стадии процесса путем мониторинга потенциальных источников ошибок. Таким образом, дефекты определяются и корректируются у самого их источника, а не на более поздних стадиях. Этот процесс стал возможным с применением инструментов и механизмов с немедленной обратной связью, в процессе избегают использовать персонал из-за его способности ошибаться. Однако использование персонала существенно для определения потенциальных источников ошибок. Он утверждает, что «нуль дефектов» может быть достигнут путем использования контроля за источниками их появления и «Пока-Ёке» системы. Вместе они составляют «нулевой контроль кач-ва». Эта концепция «нуль дефектов» отличается от той, что обычно связывается с именем Ф.Кросби. Эта концепция делает упор на достижение «нуля дефектов» путем использования хорошей инженерной подготовки производства и исследования произв.процессов, а не на призывы и лозунги. Синго демонстрирует озабоченность таким американским подходом, утверждая, что публикация статистики дефектов только вводит в заблуждение, и что вместо этого необходимо охотиться за дефектными элементами произв.процесса, кот порождают большинство дефектов продукции.

Синго помог революционизировать способ, кот мы используем в производстве товаров. Его принципы совершенствования существенно снижают произв.затраты, что означает: больше продукции для большего числа людей. Они сделали произв.процесс более гибким, существенно снизили брак и улучшили к-во.