- •Содержание
- •Тема 2. Стратегический менеджмент как основа антикризисного управления
- •Тема 3. Комплексная диагностика несостоятельности предприятия. Финансовый механизм устойчивости фирмы. Менеджмент неплатежеспособности предприятий.
- •Тема 4. Исследование внешней среды фирмы. Антикризисная маркетинговая политика.
- •Тема 5. Использование потенциала инноваций. Антикризисный реинжиниринг. Венчурные фирмы.
- •Тема 6. Реструктуризация предприятия
- •Тема 7. Улучшение управления человеческими ресурсами. Корпоративная культура. Организационная культура.
- •Тема 8. Оптимизация налогообложения
- •Тема 9. Совершенствование управления рисками.
- •Тема 10. Контроль и контроллинг.
- •Тема 11. Экономическая безопасность, формы и методы ее обеспечения.
Тема 6. Реструктуризация предприятия
Реструктуризация это осуществление комплекса организационно-хозяйственных, финансово-экономических, правовых, производственно-технических мероприятий, направленных на реорганизацию предприятия, изменение формы собственности, системы управления, организационно-правовой формы, для финансового оздоровления предприятия, увеличения объемов выпуска конкурентоспособной продукции, повышения эффективности производства и удовлетворения требований кредиторов.
Необходимость реструктуризации предприятия возникает, как правило, в трех ситуациях:
предприятие находится в кризисе; именно эта ситуация была самой распространенной в России в 90-е годы в ряде отраслей экономики;
текущее состояние предприятия удовлетворительное, однако, прогнозы его деятельности неблагоприятны: падение конкурентоспособности, отклонение фактического состояния от запланированного; здесь реструктуризация – реакция на негативные изменения, пока они еще не стали необратимыми;
благополучные и быстро растущие предприятия, наращивающие отрыв от своих конкурентов на основе уникальных конкурентных преимуществ.
Реструктуризации могут подвергнуться все виды и ресурсы деятельности организации. Чаще всего принято говорить о следующих составляющих реструктуризации:
реструктуризация бизнеса на основе новой стратегии развития;
реструктуризация имущественного комплекса;
реструктуризация собственности (акционерного капитала);
задолженности;
реструктуризация организационной структуры предприятия.
Законодательной базой для реструктуризации являются: ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)», ФЗ «Об акционерных обществах», «Об обществах с ограниченной ответственностью» и т.д., в которых установлены порядок, условия и ограничения для реструктуризации.
Основные цели реструктуризации: обеспечение дееспособности в краткосрочном периоде (например, восстановление платежеспособности предприятий); восстановление конкурентоспособности предприятия в долгосрочном периоде.
Существует два вида мероприятий по реструктуризации:
1. Оперативные мероприятия, которые подразумевают:
• улучшение результатов деятельности: сокращение затрат; повышение качества, уменьшение потерь; ускорение оборачиваемости средств;
• повышение ликвидности: уменьшение запасов; продажа имущества; сокращение дебиторской задолженности.
2. Стратегические мероприятия, которые подразумевают:
• преобразование сфер деятельности и адаптации структур: оптимизация видов деятельности; разработка новых видов продукции; оптимизация структуры активов, собственности; выбор адекватной производственной и управленческой структур;
• преобразование и оптимизация бизнес-процессов: оптимизация основных процессов; техническое перевооружение; совершенствование системы управления; создание эффективной информационной системы.
Основные направления реструктуризации организации:
Изменения в организационной стратегии;
Изменения организационной и правовой формы бизнеса;
Изменения структуры и системы управления.
Стратегическая реструктуризация собственности.
Как правило, проводится для предупреждения кризисных ситуаций.
Эффективность контроля за менеджерами со стороны акционеров растет с увеличением концентрации акционерного капитала', с ростом доли акционера в капитале предприятия у него появляется все больше стимулов для контроля менеджеров.
Собственность в руках менеджеров. Увеличение принадлежащей руководителям доли акционерного капитала стимулирует менеджмент к максимизации долгосрочной прибыли. При этом если менеджеры владеют большими пакетами акций в больших компаниях, они начинают проявлять чрезмерную осторожность в проведении изменений: будут «окапываться», предпочитая «легкую жизнь».
Внешние собственники. Считается, что концентрация капитала у внешних акционеров способствует установлению более жесткого контроля над менеджментом.
Собственность в руках работников предприятия. Многие считают, что это препятствует повышению эффективности корпоративного управления: работники имеют разные цели и разную ценность для фирмы (разные возраст, квалификация, подразделение). Меньше возможности привлечения капитала из внешних источников, так как возрастают риски использования средств для оплаты труда, а не капитала. Но помогает решать классический конфликт между трудом и капиталом, проблемы взаимоотношений менеджеров и работников, повышает заинтересованность работников в результатах деятельности предприятия и их участие в управлении им.
Государственная собственность. Часто критикуется как неэффективная: нет четких стимулов к улучшению результатов деятельности фирмы, неэффективное ценообразование, возможность политического вмешательства, проблемы человеческого капитала. Вместе с тем государственная собственность позволяет сохранить контроль со стороны государства над важнейшими стратегическими ресурсами развития страны.
Оперативная реструктуризация собственности. Используется как для предупреждения кризисных ситуаций, так и для выхода из них.
Существует два способа проведения реструктуризации имущественного комплекса предприятия:
непосредственное отчуждение материальных активов (продажа, безвозмездная передача, сдача в аренду, списание); оно уменьшает активы и валюту баланса предприятия;
замещение активов предприятия на право участия в новой организации, создаваемой на базе этих активов. Создаются новые юридические лица, а доли участия в их капитале оплачиваются за счет имущества реорганизуемого предприятия. При этом валюта баланса не меняется, отдельные статьи актива баланса уменьшаются, и увеличивается статья «долгосрочные финансовые вложения» внеоборотных активов.
Иерархическая структура (формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные); характеризуются жесткой иерархией власти, централизованным принятием решений, формализацией используемых правил и процедур, узко определенной ответственностью:
элементарная структура;
линейно-штабная структура;
линейно-функциональная структура;
дивизиональная структура:
продуктовая;
структура с ориентацией на клиента;
региональная структура;
структура на базе бизнес-единиц;
смешанная структура.
Адаптивная структура (органические, гибкие); характеризуются размытостью управления - небольшим количеством уровней управления, гибкой структурой власти, децентрализацией принятия решений, слабым использованием формальных правил и процедур, широко определенной ответственностью: проектная, матричная, программно-целевая, структуры на групповом подходе, командная, групповая, бригадная.
Сетевая структура. Начиналась с анализа неформальных связей в организации, теперь говорится о создании сетей предприятий. Возможны две организационные модели:
сетевая структура вокруг крупной организации, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение специальных задач и выбирая тех, кто отличается высокой адаптивностью, творческим потенциалом; мелкие структуры попадают в зависимость от мощного партнера;
сеть предприятий, близких по размеру, юридически самостоятельных, но поддерживающих устойчивость друг друга, что важно для всех, ибо повышает конкурентоспособность производимых товаров и стимулирует рост; при этом несколько ключевых фирм управляют связями, стимулируя инновационные и коммерческие процессы, упрощая задачи предприятий - членов сети.
Разработка программы реструктуризации организации. Существуют следующие этапы реструктуризации предприятия:
I. Полная диагностика предприятия: финансовое состояние, состояние активов, объемы продаж, загрузка фондов, рентабельность подразделений, структура издержек;
II. Анализ и разработка концепции: миссия, критерии успеха, бизнес-процессы, сегменты рынка., потребители, специализация, конкуренты, стратегия роста (сокращения), текущие стратегии;
Программа реструктуризации: бизнес-планы, планы действий, описание новых функций, описание бизнес-процессов, система учета, план работы с персоналом, функциональные стратегии;
Реализация программы реструктуризации: детализация планов, информирование сотрудников, стимулы активного участия, контроль сроков, финансовая и производственная реструктуризация.
Проект сокращения затрат может включать следующие мероприятия:
Неотложные меры: сокращение рабочих мест соответственно сокращению объемов продаж; сокращение накладных расходов соответственно сокращению объемов продаж; сокращение дополнительных расходов; снижение закупок материалов до минимального уровня для выполнения текущих заказов; прекращение производства на склад использование всех возможностей получения скидок на материалы, электроэнергию и т.д.;
Разовые меры: структурное сокращение затрат: сокращение и перераспределение должностей; продажа и перераспределение активов;
Постоянные меры: повышение эффективности работы повышение производительности труда, качества продукции; совершенствование обслуживания клиентов; развитие отношений с поставщиками для повышения качества и снижения затрат на поставки.
Программа стратегических мероприятий, принципиально меняющих структур предприятия. Она разрабатывается одновременно с оперативными мероприятиями и включает в себя:
1. Проект оптимизации структуры видов деятельности и портфеля продуктов.
Для точного позиционирования предприятия проводится анализ, на каких рынках, с каким продуктами и результативностью работает предприятие (основные потребители, поставщики, внешние условия). Выявляются сильные и слабые стороны предприятия, факторы, определяющие конкуренцию.
2. Проект преобразования и упорядочения структуры собственности, уточнения организационно-правового статуса;
3. Проект оптимизации и адаптации организационной структуры предприятия;
4. Проект оптимизации бизнес-процессов на основе реинжиниринга. Анализируется процесс создания добавочной стоимости по подразделениям, удаляются неэффективные подразделения, совершенствуется информационная система;
5. Проект создания эффективной системы стратегического и оперативного планирования, системы управленческого учета, финансового контроля, маркетинга.
Совершенствуются системы стратегического и оперативного планирования, управленческого учета, финансового контроля. Разрабатываются критерии оценки работы бизнес-единиц и центральных служб;
6. Проект формирования новой системы управления кадрами.
Формулируются новые требования к кадрам, разрабатываются критерии и принципы оплаты труда сотрудников и руководителей подразделений. Например, базовая оплата, обеспечивающая финансовую защищенность и стабильность, и премии, зависящие от результатов работы подразделения;
7. Проект по созданию информационной системы.
Управление процессом реализации преобразований. Основные задачи данного этапа:
Создается организационный механизм реализации проекта, а именно:
– формируется рабочая группа, представляющая сплоченную управленческую команду; она должна быть тщательно подобранной, хорошо управляемой, быстро и эффективно реагирующей на любые изменения ситуации группой единомышленников;
– выбирается вариант организационного обеспечения изменений;
– создается система жесткого контроля выполнения всех конкретных заданий с соблюдением сроков, подчиненная высшему руководству.
– четко определяются полномочия для руководителей каждого подразделения;
– создаются позитивный настрой и готовность к конструктивным действиям у сотрудников организации.