- •Содержание
- •Тема 2. Стратегический менеджмент как основа антикризисного управления
- •Тема 3. Комплексная диагностика несостоятельности предприятия. Финансовый механизм устойчивости фирмы. Менеджмент неплатежеспособности предприятий.
- •Тема 4. Исследование внешней среды фирмы. Антикризисная маркетинговая политика.
- •Тема 5. Использование потенциала инноваций. Антикризисный реинжиниринг. Венчурные фирмы.
- •Тема 6. Реструктуризация предприятия
- •Тема 7. Улучшение управления человеческими ресурсами. Корпоративная культура. Организационная культура.
- •Тема 8. Оптимизация налогообложения
- •Тема 9. Совершенствование управления рисками.
- •Тема 10. Контроль и контроллинг.
- •Тема 11. Экономическая безопасность, формы и методы ее обеспечения.
Тема 7. Улучшение управления человеческими ресурсами. Корпоративная культура. Организационная культура.
Система антикризисного управления персоналом
Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними.
Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют руководитель (менеджер) организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных функциональных подсистем: подсистема управления наймом и учетом персонала; подсистема управления трудовыми отношениями; подсистема обеспечения нормальных условий труда; подсистема управления развитием персонала; подсистема управления социальным развитием; подсистема развития организационной структуры управления; подсистема правового обеспечения управления персоналом; подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.
Важным стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Это обеспечивается рядом способов; поиск перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощи в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничество с государственной" службой занятости; использование частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействие с организациями, осуществляющими лизинг персонала, т.е. командируемых временно работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации.
Другим стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом являются разработка и совершенствование профессиограмм, т.е. определение комплектa качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность.
Общие и частные принципы управления персоналом
Принципы управления персоналом (ПУП) — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления.
Все многообразие ПУП целесообразно разделить на общие, специфические и частные принципы.
Общие принципы, регулирующие деятельность государственных органов управления в целом, – научность, конкретно-исторический подход, нравственность, законность, демократизм, преемственность и сменяемость.
Специфические принципы, определяющие управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях: принципы оптимизации кадрового потенциала предприятия, принципы формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия, принцип комплементарности управленческих ролей на предприятии.
Специфические принципы делятся на две подгруппы.
В первую подгруппу включены: принципы, относящиеся к убеждениям, которые создают доверие между работниками; разделяемые работниками этические ценности; политика полной занятости; повышение разнообразия работы: личное стимулирование; развитие неспециализированной карьеры; личное участие в принятии решений; неявный (установление системы ценностей) контроль вместо явного (основанного на цифровых показателях) контроля; холистический подход , к оценке работников.
Вторая подгруппа получила официальное признание и, активное применение в крупнейшей корпорации мира IBM. В эту подгруппу включены 10 передовых принципов»:
1) сильная вера в индивидуализм (уважение к личности);
2) работа с кадрами, позволяющая осуществить на практике эту веру;
единый статус всех работников;
4) приглашение на работу в компанию специалистов высочайшего класса;
5) продолжительное обучение работников, особенно высших управляющих;
6) делегирование максимально возложенной ответственности на самые низкие уровни управления;
7) преднамеренные ограничения, накладываемые на деятельность линейных управляющих;
8) поощрение разногласий;
9) развитие горизонтальных связей;
10) институциализация изменений.
К группе частных принципов, которые регулируют функционирование отдельных сторон деятельности управленческого персонала, относятся принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, селекции, подготовке и переподготовке кадров.
Роль кадрового маркетинга
Кадровый маркетинг — вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале.
Концепция маркетинга персонала – это подход, в соответствии с которым осуществляется деятельность по выявлению потребности в персонале и поиску путей по ее удовлетворению.
Выделяют две основополагающие концепции маркетинга персонала;
• первая предполагает рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Данный вид персонал-маркетинга опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами;
• вторая предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком смысле — как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности в кадровых ресурсах. Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает один из элементов кадровой политики, реализуемый через комплекс задач управления персоналом (планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивация и т.п.).
Внешние факторы – это ситуация на рынке труда, развитие технологии, особенности социальных потребностей, И развитие законодательства, кадровая политика организаций-Конкурентов.
Внутренние факторы – это цели организации, ее финансовые ресурсы, кадровый потенциал, источники покрытия кадровой потребности.
Основные направления кадрового маркетинга можно определить по аналогии с общим маркетингом.
Цель маркетинга персонала – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персоналe и реализации тем самым целей организации.
Задачи маркетинга персонала;
1) исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала;
2) изучение развития производства для современной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам;
3) поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией.
Совершенствование профессиограмм, моделей должностей
Стратегическое направление антикризисного управления персоналом – разработка и совершенствование профессиограмм, т.е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих профессий, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития.
Методика оценки с применением профессиограмм значительно ослабляет эти негативные проявления в процедуре оценки работников, позволяет последовательными действиями с применением соответствующих инструментов создать предпосылки для всесторонней и справедливой оценки труда и поведения персонала.
Работа предусматривает определенные этапы:
I этап — выработка массива критериев (признаков). Для определения требований к должности подбираются признаки. Для оценки профессионально-личностных качеств работника следует определить критерии;
II этап — отбор необходимого количества критериев.
В дальнейшем идут формирование профессиограммы и непосредственная работа с ней.
На первом этапе эксперты или подготовленные специалисты вырабатывают для рассматриваемой должности (рабочего места) массив оценочных признаков, характеризующих именно ату должность и отличающую ее от другой.
Варианты отбора признаков подразделяются:
1) на инструментальные (матрица парных сравнений, система определяющих связей, другие тренинги);
2) на методы экспертного отбора;
3) на методы деловых игр.
На втором этапе проводится отбор необходимого количества нужных признаков для дальнейшей работы.
Формирование надлежащей организационной культуры
Различают четыре основных исторических типа организационных культур: органическую, предпринимательскую, бюрократическую, партиципативную (см. табл.).
Тип |
Форма управления |
Рычаг управления |
Области целеопределения |
Органическая Предпринимательская Бюрократическая Партициаптивная |
Коллективистская Рыночная Бюрократическая Демократическая |
Авторитет Деньги Сила Закон |
Групповые интересы Максимальная прибыль Воля начальства Интересы законопослушного большинства при обязательном соблюдении прав меньшинства |
В одной организации может быть несколько «локальных» культур: одна культура, преобладающая во всей организации, и культура ее частей — уровней, подразделений, профессиональных, национальных, возрастных и других групп. Эти различные субкультуры могут сосуществовать вместе с одной общей культурой.
Существенное различие перечисленных культур касается таких основополагающих параметров организации, как:
1) способ выделения лидера и процесс принятия решений;
2) правила распределения ответственности и закрепления функций;
3) место и роль интересов конкретного человека в жизнедеятельности организации.
Формы и рычаги управления
Как правило, одной из базисных причин кризисного состояния отечественных предприятий наряду с микро- и макроэкономическими причинами является несоответствие форм и рычагов управления персоналом современным условиям рыночной экономики.
Формы управления — способы осуществления управленческих действий на персонал для достижении целей управления производством.
Существуют три формы управлений, которые отличаются различными способами воздействия на людей:
1) административные базируются на власти, дисциплине и взысканиях;
2) экономические — основываются на правильном использовании экономических законов производства;
3) социально-психологические — базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как метод убеждения.
Основные черты антикризисной кадровой политики
Кадровая политика — это система научно обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов, методов, определяющих содержание, формы управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации.
Антикризисная кадровая политика должна быть: 1) реалистичной, созидательной, т.е. ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение к работе людей профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими задатками;
2) комплексной, т.е. базироваться на единстве целей, принципов и методов работы с персоналом, учитывать различные аспекты регулирования управленческих процессов;
3) единой для всей организации, но в то же время многоуровневой, охватывающей все группы персонала, все управленческие процессы при различных механизмах воздействия на них;
4) рациональной и превентивной, носящей упреждающий и опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов;
5) демократичной по целям, социальной базе, механизму и принципам управления персоналом;
6) духовной и нравственной, проявляющейся в деятельности как руководителей, так и рядовых сотрудников организации;
7) законопослушной, опирающейся на прочный законодательный, правовой фундамент.
Основные функции антикризисного менеджера
Основные функции руководителя предприятия по направлению «Финансы»:
1) получить от финансовой службы информацию и проанализировать ее с точки зрения текущих и перспективных возможностей предприятия по финансированию процессов производственно-технического обеспечения производства;
2) получить от финансовой службы информацию и проанализировать ее с точки зрения структуры затрат на производство продукции и возможных мер по ее оптимизации, т.е. сделать развернутый анализ затрат на 1 руб. товарной продукции;
3) сформировать приоритетные направления повышения общей продуктивности производства и постановить соответствующие задачи перед штатными подразделениями предприятия, т.е. каждый руководитель подразделения должен разработать конкретные мероприятия по снижению затрат на своем участке производства;
4) установить систему контроля за динамикой показателей, характеризующих финансовые результаты деятельности предприятия.
Основные функции руководителя по направлению «Производственные проблемы»:
1) организация ограниченного по затратам маркетингового исследования, направленного на выявление динамики спроса по всей номенклатуре выпускаемой продукции и определение факторов, оказывающих влияние на динамику этого спроса;
2) получение и анализ информации о сравнительной характеристике продукции предприятия и продукции конкурентов (эту информацию должны предоставить финансовый, технический отделы, а также отдел реализации);
3) подача заказа-распоряжения аппарату главного инженера на разработку вариантных предложений по улучшению технико-экономических характеристик выпускаемой продукции, выполняемых работ, оказываемых услуг;
4) организация системы управления качеством выпускаемой продукции, причем на уровне организации выпуска бездефектной продукции, а не достижения мирового уровня;
5) корректировка соответствующих задач и программ в рамках общей стратегии повышения эффективности производства.