История управленческои мысли. Маршев В.И

Итак, как же стать настоящим лидером, который обладает всеми чувствами, интуицией, устремлениями и другими качествами, отличающими его от получившего хорошую подготовку заурядного руководителя? Приведем 3 основных вывода теоретиков лидерства по этому поводу.

Генетика и раннее детство. Большинство ученых считают, что потенциалу лидерства способствуют два обстоятельства: достаточно хорошие врожденные способности, как умственные, так и физические, и переживания раннего детства, «зажегшие в сердце огонь лидерства». До сих пор продолжается широкая и оживленная дискуссия о том, какие генетически обусловленные черты, помимо интеллекта и физической энергии, оказывают воздействие на потенциал лидерства. Некоторые эксперты полагают, что ген лидерства встроен в ДНК, другие отвергают это мнение. Отметим, что вопрос о важности переживаний раннего детства вызывает меньше разногласий.

Образование. Исследователи гуру считают: чтобы научиться лидерству, необходимо получить надлежащее образование. Обратите внимание: исследователи говорят об образовании, а не о профессиональной или специальной подготовке. Это важное

различие, поскольку, как отмечает в книге «Менеджмент абсурда: парадоксы в лидерстве» психолог Р. Фарсон: «Профессиональная подготовка ведет к развитию умений, навыков и приемов. Образование, напротив, ведет не к овладению приемами, а к получению информации и знаний, которые, попав в хорошие руки, помогут обрести понимание и даже мудрость. А мудрость ведет к смирению, состраданию и уважению — качествам, совершенно необходимым для эффективного руководства. Профессиональная подготовка делает людей более однообразными, так как всех обучают одним и тем же навыкам. Образование же, которое дает возможность сверить личный опыт с преподаваемыми идеями, имеет свойство делать людей разными, отличными друг от друга. Таким образом, первое благо образования состоит в том, что получивший его менеджер становится уникальным и независимым субъектом в полном смысле слова».

Жизненный опыт. Теоретики управления настаивают на том, что любому менеджеру необходимо уже в начале карьеры приобрести опыт лидерства. В своей книге «Сила для изменений» Дж. Коттер пишет, что руководители, с которыми ему довелось встречаться, «на 3-4-м десятке лет жизни почти всегда имели возможности на деле попробовать быть лидером, пойти на риск и извлечь уроки из побед и поражений». Подобный опыт представляется важным для развития у руководителя множества навыков и подходов, поскольку он учит людей тому, что лидерство — тяжелое дело, и тому, что у руководителей есть возможность осуществлять изменения. Такой опыт помогает «им понять, что одни лишь управленческие приемы не дают результата, когда необходимо приспособить организации к изменяющимся внешним условиям. Этот опыт также дает людям возможность понять те их собственные сравнительно сильные и сравнительно слабые стороны, которые имеют отношение к лидерству».

8.3. ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ Первопричинами появления новых идей и концепций управления организациями являются изменения, происходящие во

внешней среде и в самих объектах управления — организациях. Поэтому нет ничего удивительного в том, что многие теоретики и консультанты управления изучают внешние и внутренние симптомы и причины появления новых организаций, пытаются предсказать направления их модификаций, предвидеть их новые сущности, формы и типы с целью своевременной разработки концепций управления и систем управления, соответствующих новым организациям. Новые (по сути и по форме) организации появляются в совершенно определенный исторический момент под влиянием внешних и внутренних факторов при их удачном сочетании (в том числе целей, намерений и возможностей лиц, принимающих решение). Чаще всего это связано с тем, что в определенный момент один способ организации работы становится более эффективным, чем другой.

Такова, например, история возникновения современной виртуальной корпорации, занимающейся разработкой программных продуктов для персональных компьютеров и использующей труд программистов всего мира, в то время как головной офис, расположенный в США, выполняет только представительские функции. Еще 20 лет назад такую форму организации трудно было представить. Тем не менее такие организации появились, причем в тот момент, когда издержки, связанные со связью на значительные расстояния, стали меньше экономии на зарплате сотрудников. Стало дешевле нанять индийского программиста и нести затраты на коммуникации с ним, чем платить менее квалифицированному американскому программисту. К такой ситуации привело множество факторов: снижение издержек коммуникации; появление информационного продукта, работы по которому легко передаются в цифровом виде; унификация английского языка как мирового (особенно в области компьютерных технологий) и т. д. Эти факторы появились в разное время и оказывали свое влияние постепенно. Стоимость коммуникации снижалась в течение длительного времени и продолжает снижаться, освоение английского языка — тоже длительный процесс. Появление же нового типа организации произошло ровно в тот момент, когда все эти факторы в сумме привели к тому, что издержки одного способа производства вначале сравнялись с другими, а затем действие тех же факторов привело к росту выигрыша от использования распределенных работ, и позиции виртуальных корпораций усилились.

Основные направления изменений и модификации компаний, систем и структур управления, о которых говорят современные теоретики управления, можно сгруппировать следующим образом: • переход от узкой функциональной специализации к интеграции в содержании и характере управленческой деятельности, к процессным организационным структурам;

• трансформация оргструктур компаний из пирамидальных в плоские, усиление горизонтальных связей в организации;

•осуществление децентрализации ряда функций управления (прежде всего производственных и сбытовых);

•повышение роли инновационной деятельности и венчурного финансирования в организации;

•усиление филиальных форм< в деятельности компании, например, путем создания внутренних рынков;

•создание компании-сети и сетей из компаний (с усилением статуса кадрового и информационного потенциалов);

•создание обучающихся и самонастраивающихся организаций. Эти тенденции в развитии организаций породили (до либо

после их создания) ряд оригинальных идей, концепций и теорий управления, которые составляют предмет новейших исследований по ИУМ. О некоторых из них и пойдет речь далее.

8.3.1. КОНЦЕПЦИЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ Традиционные подходы к разработке стратегии базируются на предположении, что с помощью набора мощных

аналитических методов можно предсказывать будущее любого бизнеса достаточно точно и в итоге использовать эталонные корпоративные стратегии. Этот процесс часто не принимает в расчет различной степени неопределенность будущего, это часто приводит к тому, что компания не в состоянии не только противостоять внешним угрозам, но и воспользоваться возможностями, открывающимися в будущем. Другая опасность состоит в том, что менеджеры не в состоянии найти стратегию даже при традиционном анализе, когда сталкиваются с неопределенностью. В этом случае они отказываются от анализа и формируют стратегии только на основе «здравого смысла».

Одна из концепций выработки стратегии в условиях неопределенности была опубликована в журнале McKinsey (2000) в статье «Strategy under uncertainty». Авторы концепции считают, что редко менеджеры абсолютно ничего не знают о будущем даже в самых неопределенных ситуациях и сферах деятельности. Доступная стратегическая информация обычно распадается на два уровня. Во-первых, часто существует возможность определить явные тенденции, например, рыночной демографии, что помогает определить потенциальный спрос на будущие изделия компании или услуги. Во-вторых, многие факторы, которые являются в настоящее время неизвестными, на самом деле познаваемы (например, эластичность спроса на некоторые устойчивые категории изделий, планы конкурентов по расширению бизнеса и др.).

Неопределенность, которая остается даже после проведения самого лучшего анализа, принято называть остаточной неопределенностью. На практике остаточную неопределенность, возникающую для большинства компаний, можно разделить на 4 уровня, характеризующих «предсказуемость будущего».

1-й уровень: достаточно ясное будущее. В этом случае менеджеры могут использовать стандартный набор инструментов для определения альтернативных стратегий: рыночное исследование, исследования затрат конкурентов и их способностей, модели оценки денежных потоков и др.

2-й уровень: альтернативы будущего. Будущее может быть описано по одному из нескольких сценариев. Анализ не позволяет определить, что конкретно произойдет, но может помочь установить вероятностные события. На втором уровне неопределенности находятся компании, ожидающие изменения регулирующих или законодательных актов, или стратегия которых зависит от стратегий конкурентов.

3-й уровень: диапазон будущего. В этом случае нет определенных сценариев будущего, но известно ограниченное число ключевых переменных, определяющих диапазон будущего, а фактический результат может находиться где угодно в пределах этого диапазона. Чаще всего на этом уровне неопределенности находятся компании в зарождающихся отраслях промышленности или входящие в новые географические рынки. Анализ на 3-м уровне подобен анализу на 2-м: необходимо сформировать набор сценариев для определения диапазона будущих результатов.

4-й уровень: полная неопределенность. На этом уровне невозможно определить диапазон потенциальных результатов, не говоря уже о сценариях в пределах диапазона. Иногда даже невозможно определить предсказуемые направления развития будущего. Ситуации на 4-м уровне являются по своей природе переходными, они часто появляются после больших перемен в технологиях, законодательстве или макроэкономике. Единственное утешение — эти ситуации со временем имеют тенденцию мигрировать к одному из предыдущих 3 уровней. На этом уровне оказались, например, Многие западные компании в начале 1990-х годов, намеревавшиеся войти На рынки России.

Как это ни парадоксально, ситуации на 4-м уровне могут принести более высокую прибыль и меньшие риски для компаний, которые пытаются сами сформировать рынок, потребителя, т. е. будущее, чем ситуации на 2-м и 3-м уровнях. Так как ни один из участников рынка точно не знает наилучшую стратегию в такой окружающей среде, задача заключается в том, чтобы найти наиболее мощные средства и ресурсы, с их помощью сформировать представления о будущем и навязать его другим участникам рынка.

8.3.2. КОНЦЕПЦИЯ «БЕЛОГО ПРОСТРАНСТВА» В ОРГАНИЗАЦИИ По мнению разработчиков этой концепции — американских исследователей М. Малетца и Н. Нориа, в каждой организации

наряду с формализованной частью (названной авторами «черным шространством») существует так называемое «белое пространство», •которое находится вне формальных процедур управления и бюджетирования, но характеризуется большими размерами, большими не задействованными в основной деятельности потенциалами организации, неясностью правил поведения, нечеткостью стратегии развития, отсутствием формального руководства. «Белое пространство» — это поле для предпринимательской деятельности членов организации, с помощью которого можно постоянно инициировать новшества в организации, но которое нужно как минимум контролировать, а лучше — инициировать и управлять им. Менеджеры, которые действуют в безграничных просторах «белого пространства», обычно являются самыми успешными по •введению инноваций, по созданию нового бизнеса, по нахож-цению новых рынков и т. п. Если компании будут игнорировать Существование этой территории, они могут упустить различные возможности, которые она предоставляет.

Высказав гипотезу о существовании «белого пространства» Ь организации, авторы концепции провели исследование, в каких |угучаях и когда рациональнее оставаться в «черном пространстве», а в каких случаях следует действовать в «белом пространстве». Рассмотрим краткие выводы этих исследований.

Первая задача, которая стоит перед менеджером, желающим войти в «белое пространство» и развить там деятельность, — это не упустить момент выхода из «черного пространства». Конечно, большинство проектов должно создаваться, разрабатываться и управляться в формальной организационной структуре, для этого они и созданы. Менеджеры могут рассчитывать на успешный переход к «белому пространству» при выполнении хотя бы одного из 3 условий, проистекающих от ситуации в «черном пространстве»:

•большая неопределенность в установлении методов достижения целей «черного пространства»;

•жесткая формализованная политика или конкуренция в «черном пространстве», не позволяющая процветать в этом пространстве;

•третье условие связано с первыми двумя и заключается в том, что операции, проводимые компанией в «черном пространстве», выполняются весьма успешно, но имеются дополнительные ресурсы, которые опасно использовать в успешном бизнесе. В этом случае в экспериментальных целях имеет смысл их направить на реализацию в «белом пространстве». Знать, в какой момент следует покинуть «черное пространство», очень важно. Однако выход в «белое пространство» всегда сопровождается большими рисками, поскольку для многих менеджеров это незнакомая среда, требующая различных идей о том, какой бизнес осуществлять, когда его начать, когда и как его закончить, как его контролировать и оценивать и т. д., оставаясь представителем «черного пространства». Поэтому второй задачей, встающей перед менеджером, является понимание особенностей проблем, которые появляются в связи с пребыванием и деятельностью в «белом пространстве», и того, как эти проблемы преодолевать.

Приведем несколько примеров.

1.Топ-менеджеры одной компании знали, что они должны действовать быстро, чтобы войти в сферу электронной коммерции. Но они не могли прийти к соглашению по следующим вопросам: какой из многих конкурирующих отделов должен занять рынок, как будут разрешены конфликты по поводу каналов сбыта, какие цены следует установить и т. д. К тому же компания столкнулась с рядом внешних неопределенностей: рынок был настолько новым, что не было никакой ясности. В итоге исполнительные директоры поняли, что люди должны экспериментировать с электронной коммерцией в «белом пространстве», где есть возможность использовать ресурсы конкурентных групп без их формального вовлечения и даже без их полного одобрения.

2.Исполнительный директор одного международного банка создала виртуальный трастовый бизнес, который принес доход более 1 млрд долл. без участия топ-менеджеров. Она спроектировала и собрала продукты и услуги, которые были произведены для нее банковским отделом по розничной торговле. Она до сих пор отвечает за трастовый бизнес, и более чем

70человек из разных отделов банка справедливо признают ее в качестве неформального лидера.

3.Исполнительный директор компании общественного пользования газовыми и электрическими услугами выделил сегмент клиентов (в основном университеты и больницы), который нуждался в волоконно-оптических сетях. Несмотря на то что компания

начала думать о расширении бизнеса, волоконно-оптические сети не были включены в новый список разрабатываемых продуктов. Исполнительный директор знал, что компании потребуются месяцы, а то и годы, чтобы принять решение о производстве нового продукта. Используя личные связи, ему удалось получить ресурсы как от менеджеров организации, так и от дилеров. В течение 18 месяцев он создал бизнес на 200 млн долл. с использованием существующей системы ЛЭП как базы для волоконно-оптической сети, в которой нуждались его клиенты.

Авторы концепции выявили 4 основные проблемы, с которыми ♦сталкиваются менеджеры, управляющие в «белом пространстве»:

•	оформление прав (легитимности) осуществления нового биз-% неса;
*•	мобилизация ресурсов для его осуществления;

•продвижение продукта нового бизнеса;

•оценка результатов.

Специфичной является только первая проблема, остальные же существуют и в «черном пространстве», хотя по многим признакам они различаются.

8.3.3. КОНЦЕПЦИЯ «УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ» Глобальные цели этой концепции аналогичны предыдущим — создать дополнительные ценности для потребителя,

увеличить доходы и другие показатели эффективности компании. Понятие «управление знаниями» все чаще стало появляться в статьях и монографиях по менеджменту, появились первые учебники, в школах бизнеса начали преподавать эту дисциплину. Нет ничего удивительного в том, что многие ведущие специалисты и аналитики утверждают: умение быть конкурентоспособным благодаря интеллектуальному потенциалу является основным для поддержания бизнеса в современной экономике, которая основывается на знаниях. Ценности в бизнесе создаются в большей степени за счет неосязаемых активов (знания, корпоративная культура), чем за счет физических активов.

По мнению авторов статьи «Managing the knowledge manager» (McKinsey Quarterly. 2001. № 3), ценность, которую менеджеры надеются создать от управления знаниями, находится на одном из трех уровней. На самом низком уровне менеджеры стремятся помочь своей организации стать лучше в том, чем она уже занимается. На 2-м уровне знание может использоваться, чтобы подкрепить новые формы коммерческой деятельности (например, новые отделы по работе с потребителями и межведомственное управление). На этом уровне управление знаниями по-прежнему происходит в уже существующем бизнесе. И наконец, на самом высоком уровне управление знаниями порождает и предлагает клиентам совершенно новые ценности.

Следует ли компании назначать специального менеджера по управлению знаниями? И что обеспечивает успех этому менеджеру в области обнаружения нового потенциала компании? Исследования показывают, что успех зависит от двух вещей: во-первых, от способности высшего менеджмента детально определиться, что он надеется получить от управления знаниями, и от его возможностей создать исполнительскую культуру в компании, которая увеличивает спрос персонала на знания; во-вторых, от того, как хорошо СЕО (менеджер высшего звена) развивает программу управления знаниями.

Если компания желает только улучшить текущие процессы, она может достичь необходимых социально-экономических и технических целей путем привлечения лишь соответствующих экспертов. Если же она желает добиться большего, то

руководству может понадобиться опытный менеджер по управлению знаниями, чтобы закрепить наиболее ценные связи между знаниями и бизнесом и придумать наиболее подходящую тактику их использования.

Опыт таких компаний, как Goldman Sachs, GE, ВР, преуспевших в использовании знаний для повышения эффективности работы, показывает, что, имея в структуре менеджеров по управлению знаниями, можно создавать реальные новые ценности. Если на первых порах эти менеджеры функционировали подобно водопроводчикам, направляя частицы информации через разные каналы нужным специалистам, то теперь в компаниях существуют специальные коммуникационные каналы (корпоративные сети e-mail, интранет и т. п.), созданы новые способы общения и совместной работы, позволяющие наблюдать за деятельностью компании, выявлять пути повышения эффективности этой деятельности, в том числе новые методы работы с клиентами. Также стало ясно: для того чтобы знания создавали ценность, надо, чтобы сотрудники компании хотели получить эти знания и знали, как их применить. Менеджеры по управлению знаниями должны формировать в компаниях механизмы обмена знаниями между подразделениями и сотрудниками компании, постоянно повышая кругозор сотрудников, а сотрудники, в свою очередь, должны стремиться получить новые знания (как в самой компании, так и вовне).

• На чем же базируется теоретическая концепция «управление знаниями»?

Управление знаниями можно определить как управление интеллектуальными активами компании. Временем зарождения этой концепции можно считать 1993 г., когда состоялась I конференция в Бостоне, специально посвященная проблематике управления знаниями в компаниях и организациях. В настоящий момент это одно из самых перспективных и бурно развивающихся направлений в менеджменте. Историческими причинами зарождения его являются:

•глобализация и обострение конкуренции, побуждающие компании искать конкурентные преимущества;

•быстрое развитие и внедрение информационных технологий;

•повышение общего технологического уровня производства. Существуют и научные предпосылки возникновения управления знаниями как научного направления. Прежде всего, это новые научные результаты в области экономической теории, в социологии, философии, психологии, педагогике и других науках.

Но управление знаниями — как конкретный вид деятельности — остается довольно сложным делом. Существует ряд вопросов, которые связаны непосредственно с технологией этой деятельности, с определением того, что должно все-таки оставаться конфиденциальным и личным, как «захватить» знание без разрушения творческого потенциала. На сегодня известно несколько подходов к управлению знаниями, авторами одного из которых являются Дж. Браун и П. Дюгуи. В одной из статей, опубликованных в журнале Harvard Business Review (2000), они противопоставили управление знаниями уже известному процессу реинжиниринга, представив их как два радикально противоположных подхода в управлении современным предприятием.

Реинжиниринг — это радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения существенных, резких, скачкообразных улучшений по решающим современным показателям деятельности компании, таким, как стоимость, качество, сервис и темпы. Реинжиниринг был разработан как средство реконструкции бизнес-процессов с целью обеспечения организации конкурентного преимущества. Инструментарий реинжиниринга предполагает, что процесс создания ценности и эффективных результатов может быть описан, зарегистрирован и повторен при необходимости в относительно предсказуемой конкурентной среде.

В противоположность реинжинирингу управление знаниями является эмпирическим подходом, основанным на практике. Оно предполагает, что чем больше менеджеры будут способствовать развитию в организации знаний, тем больше увеличится эффективность их организации, прежде всего благодаря изобретательности и импровизации людей. Иными словами, действия по созданию ценностей и эффективных результатов не всегда легко выявить, ибо окружающая среда постоянно изменяется и является непредсказуемой.

Дж. Браун и П. Дюгуи раскрыли суть противоречий, возникающих при желании сбалансировать процедуры получения («захвата») новых знаний без уничтожения знания. С одной стороны, неиспользуемые или неверно направленные новые идеи вряд ли смогут привести к повышению прибыли. С другой стороны, чрезмерно бюрократическая структура ограничивает свободу мысли, но известно, что творческий дух в организации, креативность членов организаций приводят к непрерывному созданию новшеств, обеспечивающих успех в современном бизнесе.

В качестве примера они приводят опыт компании Xerox и показывают сложности в изучении лучшей практики (best practice) этой компании. Представители отдела по обслуживанию клиентов, которые устанавливают машины компании Xerox, должны следовать прописанным регламентам и инструкциям. Но на самом деле исследователи обнаружили, что их реальный успех зависит от того, как сотрудники компании обучаются друг у друга, изучают опыт коллег, рассказывая истории о том, как они устанавливали машины и приспосабливали их к особенностям отдельных предприятий в различных обстоятельствах. Такой непринужденный обмен знаниями происходил во время неформальных завтраков перед рабочим днем, во время которого они пили кофе, смеялись над ошибками, задавали друг другу вопросы и сплетничали.

В другой статье того же журнала исследователи Хансен, Нория и Терней показали разницу между стратегией «кодификации знаний» и стратегией «олицетворения знаний» в процессе управления знаниями. Кодификация знаний предполагает получение знаний от людей, кодирование, документирование и хранение их в базах данных, к которым может легко обращаться и использовать любой сотрудник компании. Как пример исследователи приводят большие консалтинговые компании, подобно Ernst&Young и Accenture, которые научились повторно использовать накопленные ими знания, что позволяет им снижать расходы и увеличивать производство без снижения качества продукции или услуг. Стратегия «олицетворения» связывает знание с конкретным человеком, который получил и развил это знание. Передача знания должна происходить главным образом посредством контактов с этим человеком. В данной части информационные

технологии используются не для хранения знания, а для его передачи. Стратегия таких консалтинговых компаний, как McKinsey или Boston Consulting Group, которая заключается в предоставлении высококачественных услуг клиентам по специальным ценам, и является примером стратегии «олицетворения».

Авторы делают акцент на т'о, что стратегия управления знаниями на предприятии должна отражать конкурентоспособную стратегию, которая позволяет создать ценности для клиентов и получить доходы для себя. В частности, выбор из двух указанных стратегий управления знаниями зависит от ответов на следующие вопросы:

•Вы предлагаете стандартизированные или особые изделия?

•Вы выпускаете «зрелые» или инновационные продукты?

•Ваши люди полагаются на явные или на неявные (предполагаемые) знания для решения проблемы?

Кодификационный подход лучше использовать, когда компания имеет дело со зрелым, стандартным продуктом и используются явные знания, такие, как программное обеспечение или данные маркетинговых исследований. Стратегии «олицетворения знаний» чаще используются в компаниях, ориентированных на предоставление особых товаров или услуг потребителям, выпускающих инновационные продукты, используемых неявные знания (деловое суждение, навыки по внедрению, научная экспертиза).

8.3.4. КОНЦЕПЦИЯ T-SHAPED MANAGEMENT (TSM)

X' Эта концепция была порождена потребностью создать горизонтальные структуры нового типа на базе теории обучающихся организаций. Впервые идея такого типа управления была предложена американскими учеными М. Хансеном и Б. Отигером. Концепция предполагает формирование и деятельность в организациях менеджеров совершенно нового типа, которые разрушают традиционную корпоративную иерархию, чтобы совместно с другими менеджерами свободно использовать собственные знания как на горизонтальном уровне организации (что соответствует горизонтальной части написания буквы «Т»), так и при индивидуальной деловой деятельности (вертикальная часть буквы «Т»). Успешный менеджер, реализующий идеи TSM, должен научиться жить и действовать внутри напряженной среды организации, созданной такого рода двойной ответственностью, схожей с характеристикой матричной структуры. Особенно эффективна концепция TSM в компаниях больших размеров, в которых предоставлена большая автономия производственным отделам. Дело в том, что эта автономия часто порождает сильное негативное соперничество между производственными единицами. А концепция TSM, поощряя сотрудничество руководителей производственных и других отделов, становится мощным противовесом такому отрицательному явлению.

В компаниях, осуществляющих сегодня идеи TSM, руководители подразделений в своих должностных инструкциях имеют две части описания работ. Во-первых, это перечень классического объема и содержания специальных работ в соответствии с занимаемой должностью, которым уделяется 80-85% рабочего времени. Во-вторых, это обязательное участие в процессах обмена идеями и знаниями между руководителями подразделений компании, которому уделяется 15-20% рабочего времени. Для реализации целей второй части должностных инструкций в компаниях создаются специальные группы — peer groups, которые осуществляют свою деятельность согласно разработанной и утвержденной руководством компании общей стратегии бенчмаркинга.

Очевидно, что двойная ответственность по TSM требует от руководителя подразделения делегирования некоторых своих обязанностей сотрудникам подразделения. Изменения в организации в свете концепции TSM следует предварять измеримыми экспериментами в отдельных функциональных областях организации или на примере межфункциональной команды по типу тех, которые были созданы К. Гоном в 1999 г. на фирме Nissan и действуют до сих пор.

Конструируя концепцию TSM, Хансен и Отигера начали с того, что ввели термин «T-shaped management» для обозначения менеджера организации, который свободно делится своими идеями с коллегами по горизонтали оргструктуры организации, одновременно сохраняя преданность работе отдела согласно подчиненности по вертикали. Используя тщательный анализ деятельности компании ВР Amoco, в которой более 100 тыс. служащих и отделений в 100 странах, авторы исследовали проблему, как лучше всего организовать формальное участие в группах и обмен знаниями, чтобы они приносили дополнительный вклад в достижение бизнес-результатов организации.

Процесс обмена знаниями в ВР Amoco основывается на 4 блоках: описание работы, критерии продвижения, ключевые критерии качества работы и организация работ. В результате анализа авторы приходят к выводу, что стратегия управления знаниями должна в большей степени основываться на «мозговом штурме» и общении менеджеров между собой, чем на электронном обмене документами. Общаясь между собой, менеджеры более четко понимают цели, которые поставила перед собой организация, а не замыкаются на выполнении целей только своего отдела. Т-менеджеры должны быть тщательно «выращены», ибо они — менеджеры следующего поколения.

По мнению авторов, ключевая роль в процессе создания организационного знания принадлежит менеджерам среднего звена, поскольку они находятся на пересечении вертикальных и горизонтальных информационных потоков в компании. В компании, создающей знание, они являются связующим звеном и организаторами знания. Пространство для распространения знаний может принимать различные формы (например, выездные сборы, собрания Т-менеджеров).

Например, компания ВР решила создать свое оригинальное пространство для распространения знания. В 1992 г. один из руководителей среднего звена компании г-н Браун и его коллеги создали peer groups, в которых главы 12 отделов, занимающиеся схожими видами деятельности, собирались для того, чтобы обсудить стратегические и технические проблемы, которые им пришлось преодолеть. Важно отметить, что менеджеры высшего звена не имели права присутствовать во время переговоров, что повышало искренность и доверие во время работы группы.

Большую роль в обмене знаниями играет технология. ВР имеет электронные «желтые страницы», которые идентифицируют экспертов в различных областях. Компания разработала сложные сетевые системы, например мультимедийную электронную почту и видеоконференции, которые дают возможность отделам собраться и поработать параллельно их собственной работе. Тем не менее и такие технологии постоянно совершенствуются.

Механизм внедрения концепции. Основываясь на опыте компании ВР, авторы концепции предлагают следующий механизм реализации концепции на практике, состоящий из 3 последовательных шагов:

Первый шаг. Компания должна проинформировать всех своих менеджеров о введении нового механизма работы и взаимодействия менеджеров из разных отделов. Компания может выбрать два основных направления. Первое заключается в том, что данный тип работы может быть прописан в договоре, заключаемом с менеджером, где кроме его прав и обязанностей, касающихся работы в отделе, будет также прописана обязанность, связанная с участием в peer groups. Второй способ заключается в том, что T-shaped менеджмент является частью корпоративной культуры, которую разделяют все работники компании.

Второй шаг. Он включает создание IT-систем, баз данных, которые будут содержать информацию о сотрудниках, о задачах, с которыми они сталкивались, об опыте и сфере их работы и другую информацию, необходимую для того, чтобы менеджер мог сделать правильный выбор участников peer groups. IT-системы могут понадобится компании для проведения виртуальных конференций, что может понадобиться, когда у участников нет времени на поездку в другую страну или город для участия в peer группе или, когда вопрос не требует долгого анализа и многодневных собраний.

Третий ш а г. Он включает создание в компании специального отдела, который будет заниматься организацией peer groups, вести статистику, чтобы понять, когда менеджеры больше всего нуждаются в помощи и помогла ли им peer group в решении проблем. При этом обязательным является участие сотрудника данного отдела в работе peer group в роли наблюдателя. Роль наблюдателя заключается в том, что он будет оценивать работу как peer group в целом, так и ее отдельных участников. Этот сотрудник будет нейтральным лицом, и его присутствие никак не должно отразиться на доверии, существующем в peer groups.

После осуществления этих шагов менеджеры могут созывать peer-groups для решения проблем организации. 8.4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: ИЗМЕРЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ

Актуальность и популярность тематики по управлению организационной культурой возрастает с каждым днем. Известный специалист Э. Шейн в «Руководстве по корпоративной культуре» (1999) утверждал: «Культура вообще имеет большое значение, поскольку за ней, как правило, стоит латентная, влиятельная и зачастую неосознаваемая комбинация сил, которая определяет наше индивидуальное и коллективное поведение, влияет на наше восприятие реальности, характер мышления и ценности. Организационная культура, в частности, имеет важное значение, поскольку элементы культуры определяют стратегию, цели и модели деятельности любой компании».

Руководители организаций, как и древние мыслители, искавшие средства повышения эффективности своих организаций, стали все больше осознавать: именно организационная культура и есть такое средство, и эффект любого изменения в организации в первую очередь обусловливается уровнем организационной культуры, а значит, и предопределяет успех или неудачу этих изменений. Согласно данным, опубликованным Дж. Пфеффером в журнале Американской академии менеджмента (1995), первые 5 позиций в списке крупнейших компаний мира по показателю «рост объема продаж за 1975— 1994 гг.» буквально вне конкуренции заняли американские компании Southwest Airlines (21 775%), Wal-Mart (19 807%), Tyson Foods (18 118%), Circuit City (16 410%) и Plenium Publishing (15 689%). Их ежегодные обороты составляли более 130

млрд долларов, а рекордсмен по этому показателю за последние несколько лет компания Wal-Mart в 2003 г. имела обороты более 230 млрд долларов. Ближайшая к Wal-Mart не менее известная компания Microsoft имела обороты около 150 млрд долларов. Естественно, возникают вопросы: как компании, специализирующиеся совершенно в разных бизнесах (соответственно в авиаперевозках, розничной торговле со скидками, распределении продуктов питания, торговле потребительской электроники и издательском деле), умудряются поддерживать и ежегодно увеличивать такие финансовые обороты, что их отличает от других компаний? По мнению исследователей, ключевой составляющей в каждом конкретном случае является что-то не очень явное, но гораздо более сильное, чем такие известные рыночные факторы, как распродажа и покупка бизнесов, замена управляющих, реструктуризация компании, минимизация издержек и т. п. Главной отличительной особенностью этих преуспевающих компаний, наиболее мощным фактором, который все они выделяют как ключевую составляющую своего успеха, является культура их организаций.

Успех названных компаний определялся скорее ценностями компаний, чем отношением к рыночным силам; скорее заповедями личностного свойства, чем завоеванием позиций в конкурентной борьбе; скорее заботой о понимании ситуации, чем проблемами ресурсного преимущества. По существу, даже трудно назвать хотя бы одну процветавшую или процветающую сегодня компанию, которая воспринималась бы лидером в своем деле и не обладала бы вполне различимой, без труда связываемой только с нею организационной культурой. Речь не идет о том, что стратегия или рыночное присутствие или технологии продаж не важны. Речь идет о том, что благодаря уникальной организационной культуре преуспевающая компания обладает способностью уменьшать степень неопределенности в коллективе организации, вносить ясность в ожидания членов коллектива, обеспечивать целостность в организации за счет ключевых ценностей и норм (воспринимаемых всеми как вечные и передаваемые из поколения в поколение), создавать чувство причастности к организации и преданность общему делу.

Иными словами, именно в корпоративной культуре компания черпает силы для своего эффективного и результативного развития. Обратив внимание на этот источник стратегического успеха в бизнесе, практики и теоретики управления...

довольно быстро осознали, что корпоративная, или организационная, культура, будучи неформальной сущностью организации, определяется как очень сложные явление и процесс с точки зрения ее анализа, диагностики, оценки и изменения. Именно по этим проблемам далее представлены взгляды и мнения современных исследователей.

Атрибуты и элементы корпоративной культуры и их характеристики. Истоки существования такого феномена, как корпоративная культура, лежат в самой природе организации. Это объясняется тем, что организация по определению является многомерным сочетанием входящих в нее различных элементов и функциональных областей, а также формальных норм и неформальных ценностей, составляющих основу корпоративной культуры.

Движение к неформальному подходу в управлении корпорациями сегодня проявляется во многом и по-разному. К примеру, в последнее время публикуются статьи по проблемам организационной культуры не только в специализированных

управленческих (типа Organization Science), но и в экономических отраслевых журналах. Формируются целые научные направления, изучающие определенные культурологические проявления, такие, как организационная демография, индустриально-организационная психология и др. Широкие массы читателей все чаще имеют возможность знакомиться с изданиями, освещающими проблемы эффективного взаимодействия индивида и коллектива. Одним из пионеров в этой области был Д. Карнеги с его бестселлером «Как завоевать друзей». В известной работе С. Кувея «Семь привычек высокоэффективных людей» (1999), проблематика корпоративной культуры представлена в форме понятий «парадигмы» и «видения». Культурные И психологические аспекты все чаще становятся объектом исследования при приеме сотрудника на работу, причем, как минимум, компании проверяют индивида На психологическую совместимость с коллективом. При этом все более популярными и общедоступными становятся специальные инструменты такой оценки, к примеру, «индикатор типов личности Майерса—Бриггса» (Myers-Briggs Type Indicator).

Феномен кризис-менеджмента и зачастую связанный с ним процесс «хед-хантинга» («охота» компаний за конкретными высококлассными специалистами), т,акое явление, как ключевая роль той или иной личности в истории компании, — все это также подчеркивает значимость неформального культурного базиса для эффективного существования компании. В связи с этим публикуются списки руководителей, которым удалось провести существенные преобразования в организационной культуре управляемых ими компаний. Первый такой список был опубликован профессорами Дж. Коттером и Д. Хескеттом в книге «Корпоративная культура и достижения фирмы» (1992).

В последнее десятилетие последовательно происходит смещение акцентов в управлении организацией в сферу управления персоналом и многих связанных с этим процессом аспектов. Как следствие, современным компаниям свойственна гораздо более четко выраженная социальная ориентация, нежели это было даже 10 лет назад. В повседневную практику компаний вошло предоставление социального пакета, проведение мероприятий, ориентированных на улучшение неформальных внутрикорпоративных коммуникаций (так называемый team-building); руководители все чаще уделяют внимание эргономике рабочего места и офисной версии китайской концепции гармонии с окружающей средой фэн-шуй и т. д.

Как отражение указанных тенденций, все чаще можно встретить предложения в сфере управления корпоративной культурой и ее элементами со стороны как универсальных, так и специализированных консалтинговых и тренинговых компаний. В том же направлении развивается академическое и бизнес-образование: спецкурсы по корпоративной культуре прочно закрепились в программах западных и российских университетов и бизнес-школ.

Учитывая неосязаемость и трудность восприятия корпоративной культуры, исследователи зачастую используют аналогии с физическими телами. К примеру, формальные организационные структуры сравниваются с твердыми и жидкими физическими телами, даже если и прозрачными, но все же заметными и осязаемыми. А корпоративная культура ассоциируется с неосязаемыми материалами, например, с газообразными веществами. Аналогично организационную культуру часто сравнивают со своеобразным «клеем», скрепляющим элементы организации, или током, сжатым воздухом, другими субстанциями, позволяющими определенной организации быть полноценной работающей системой.

Появились статьи, в которых корпоративная культура рассматривается с точки зрения эпидемиологического подхода, авторы этого подхода утверждают, что определенные культурные парадигмы передаются от одного члена организации другому подобно вирусу. При этом при целенаправленном «запускании» вируса в систему организации руководством зачастую происходит срабатывание «иммунной системы», после чего необходимо введение «супрессивных мер» для подавления сопротивления и распространения «вируса-парадигмы».

На начальных этапах развития концепций организационной культуры руководителей компаний, помимо прочего, интересовало, почему подходы к осуществлению организационной деятельности, сработавшие на определенных предприятиях в одних странах, работают по совершенно другому сценарию на других предприятиях либо в другом национальном окружении? В качестве примера «неуниверсальности» национальных управленческих технологий часто приводится феномен «кружков качества», которые стали секретом успеха в японских корпорациях, но оказались совершенно неприменимы в американских компаниях. Правда, они могут быть действенными и в американской деловой среде, но в совершенно другой, видоизмененной форме, как об этом пишет Л. Джуэлл в монографии «Индустриально-организационная психология» (2001). Эти и другие вопросы породили множество исследований в сфере «национальной» составляющей организационной культуры.

Рассмотрим основные атрибуты термина «корпоративная культура». Наиболее популярным является такое определение. Корпоративная культура — это комбинация верований, ценностей, этики, порядков и атмосферы в организации, негласных ценностей, норм и поведенческих шаблонов, которые становятся естественным порядком деятельности организации и в организации. Культуру конкретной организации часто выражают одной фразой: «так здесь заведено». Сложность определения характерных атрибутов культуры обусловлена тем фактом, что «культура является не просто климатом, властвованием, политикой, а всем этим воедино и даже чем-то большим», как сказано в «Словаре по бизнесу и менедж-

менту» (2003).

Несмотря на то что концепции организационной культуры стали активно разрабатываться в конце 70-х годов XX в., истоки этого феномена можно усмотреть в работах представителей школы человеческих отношений. М. Фоллетт, Э. Мэйо, Ф. Ретлисбергер и их последователи считали неформальные, нематериальные, межличностные и моральные основы сотрудничества более важными, нежели формальные и осязаемые. Их идеи и мысли поддерживались развитием социологических и антропологических теорий культур, связанных с группами ^обществами (например, в работах М. Вебера). Со временем фокус теории сместился к более измеряемым аспектам организационной культуры, таким, как уровень делегирования полномочий и дистанция власти в той или иной национальной среде, вовлеченность индивидов в принятие решений. Возросший интерес к исследованиям корпоративной культуры способствовал публикации в начале 80-х годов ряда монографий по данной тематике. Именно тогда вышли работы теперь уже классиков корпоративной культуры — Г. Хофстида, В. Оучи, Э. Шейна, Г. Питерса, В. Уотермана, Т. Дила, А. Кеннеди, которые подчеркивали актуальность

проблематики и необходимость изучения неосязаемых элементов корпоративной культуры. В дальнейших исследованиях все большее внимание уделялось влиянию культуры на деятельность организации и тому, каким образом происходит создание, сохранение и изменение культуры компании. При этом организационная культура все реже рассматривалась как естественный, независимо проявляющийся феномен и все чаще воспринималась как управляемый и изменяемый актив и фактор конкурентного преимущества.

Г. Хофстид, один из родоначальников теоретических изысканий в сфере анализа корпоративной культуры, дал следующую интерпретацию культуры: «Культура состоит в образцовых способах мышления, восприятия и реакции, принимающихся и передающихся главным образом с помощью символов, составляющих отличительные достижения групп людей, включая их воплощения и артефакты; основная суть культуры состоит из традиционных (т. е. исторически извлеченных и отобранных) идей и особенно связанных с ними ценностей» (2001).

Один из наиболее известных специалистов современной теории культуры организации Э. Шейн в своем основном труде «Организационная культура и лидерство» (2002) дает следующее формальное определение культуры: «Культура группы может быть определена как паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем». Современными исследователями данное определение воспринимается как оптимальное.

Классификация элементов корпоративной культуры производится по разным признакам и, как правило, зависит от целей конкретного исследования. «Реактивная» часть культуры организации, т. е. та ее часть, которая относительно статична, разделяется обычно на элементы в соответствии с источниками возникновения и формами проявления организационной культуры. «Проактив-ными» элементами культуры признаются ее носители — индивиды, группы и подгруппы индивидов.

К источникам, определяющим корпоративную культуру, относят различные национальные, индустриально-функциональные и институциональные факторы. Теория влияния на корпоративную культуру национальных факторов, присущих разным странам, получила широкое распространение не в последнюю очередь из-за очевидных различий между культурой компаний разных стран и наличия феномена кросс-культурных коллизий. В работах Г. Хофстида и Р. Льюиса (2001) подчеркивается влияние национальных обычаев, воспитания, этикета и других составляющих, свойственных национальным сообществам, на организационную культуру, которая, в свою очередь, является своеобразным коллективным программированием поведения индивидов и групп. Такие национальные особенности, как постулаты, на которых построена система образования, здравоохранения, социальная или рыночная структура экономики, также оказывают существенное влияние на формирование особых типов организационных культур в рамках национальных сообществ. Отраслевые и проектные свойства также рассматриваются как фактор, оказывающий влияние на культурный базис организации. Так называемая индустриальнофункциональная составляющая определяет успех некоторых управленческих моделей в одних секторах экономики и их «провалы» в других. Иногда в качестве примера влияния этих факторов приводится даже состоятельность определенных проектных организаций в военных операциях, программах национального значения.

Влияние государства и регулирующих институтов на культуру организации относится к институциональному фактору. Примеры различий организационных культур компаний в Западной и Восточной Германии, Северной и Южной Корее, исламских странах с прозападным и радикальным режимом власти показывают, что национальный фактор может проявляться по-разному, в зависимости от институциональной основы, на которой выстроено общество. При этом учитываются такие факторы, как экономическая, политическая и религиозная система, характер взаимоотношения контактных аудиторий и приемлемый для данного общества уровень транзакциейных издержек. К институциональным факторам, определяющим корпоративную культуру, также относят историю страны, сообщества, организации, описывающую этапы жизненного цикла организации и задающую определенное направление организационной культуре.

Э. Шейн, описывая в работе «Организационная культура и лидерство» уровни организационной культуры, выделяет 3 основные группы элементов, в которых она проявляется: артефакты — видимые организационные структуры и процессы; провозглашаемые ценности — стратегии, цели, философии (так называемые провозглашаемые обоснования) и базовые представления — подсознательные, представляющиеся чем-то самоочевидным убеждения, особенности восприятия, мысли и чувства членов организации (первичный источник ценностей и поступков).

В качестве форм проявления корпоративной культуры исследователи выделяют такие категории, как здравый смысл, традиции, восприятие реальности, времени и пространства, форма лидерства в организации.

Поскольку как источники, так и формы проявления корпоративной культуры непосредственно взаимосвязаны в процессе воспроизводства культуры, то и те, и другие элементы, составляющие многообразие организационной культуры, чаще всего рассматриваются в комплексе. К примеру, Т. Дил и А. Кеннеди в работе «Корпоративные культуры» (2000) основными элементами культуры называют деловую среду, ценности, героев, обряды и ритуалы, £ также систему культурной коммуникации. В качестве более структурированных комплексных подходов к описанию элементов корпоративной культуры можно привести «луковичную» диафамму культуры Г. Хофстида и модель «культурной сети» Дж. Джонсона (рис. 8.1). В целом эти универсальные подходы характеризуются принципом существования неизменного «ядра» — это сущность организации и разнообразные проявления этой сущности, которые также являются свойством данной организации.

«Луковичная» диаграмма Г. Хофстида «Культурная сеть» Дж. Джонсона

Рис. 8.1. Элементы организационной культуры В работе «Руководство по корпоративной культуре» Э. Шейн привел все многообразие элементов неформального базиса

существования организации, включающее и источники, и формы проявления культуры (рис. 8.2).

Как было сказано, «проактивными» носителями организационной культуры являются как отдельные индивиды, так и коллектив, или формальная организация индивидов. Равнодействующая культурного многообразия множества индивидов в группе составляет культуру группы (которая зачастую усиливается или ослабляется определенными факторами). При этом индивидуальный характер субкультур сохраняется и проявляется в том, что одни проактив-ные элементы могут выступать как «катализаторы» определенных организационных процессов, в то время как другие участники организации будут играть роль «замедлителей».

Исследования всего многообразия атрибутов и элементов организационной культуры и возможности управления ими осуществляются по двум основным направлениям: влияние элементов корпоративной культуры на организационную эффективность и изучение вопросов взаимодействия комбинации культур.

Популярные модели измерения и управления культурой организации. Современный алгоритм управления организационной культурой подробно описал Хофстид в работе «Культуры и организации» (1997). Основными этапами данного процесса, по Хофстиду, являются:

Элементы корпоративной культуры Внешние факторы выживания Миссия, стратегия, цели

Средства, структура, системы, процессы Измерение: определение ошибок Внутренние интеграционные факторы Общий язык и понятия — Групповые границы и своеобразие Природа власти и взаимоотношений

Распределение поощрений и привилегий Более глубокие предположения Отношение человека к природе Природа истины и реальности Природа человеческого естества

Природа человеческих взаимоотношений Природа времени и пространства Рис. 8.2. Элементы корпоративной культуры

•диагностика корпоративной культуры;

•осуществление стратегического выбора;

•создание сети лояльных «агентов» в организации;

•разработка необходимых структурных изменений;

•разработка необходимых изменений в организационных процессах;

•пересмотр политики управления персоналом;

• последующий мониторинг развития организационной культуры. ,	Многие исследователи подчеркивают двусторонний
характер

процесса управления культурой компании. С одной стороны, необ-хедимо определенное «видение свыше», проявляющееся в заявлении абстрактных и возвышенных идеалов для подъема энтузиазма в принятии вводимых ценностей и верований. С другой — большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации с целью объективного и стабильного понимания руководством компании, что происходит на самом деле. Это, в свою очередь, позволяет оперативно получать обратную связь по мере пошагового регулирования организационной культуры.

Э. Шейн сформулировал механизмы изменения культуры в соответствии со стадиями развития организации, которые обладают свойством кумулятивное™, т. е. на каждой последующей стадии действуют все предыдущие механизмы и добавляются новые (табл. 8.3).

Технология эффективного управления основана на определении наборов оптимальных сочетаний элементов культуры организации, эффективных в той или иной ситуации, и на «измерении» влияния этих элементов на деятельность компании. Согласно логике процесса измерения в каждой модели разрабатывается шкала (т. е. множество альтернатив), относительно которой впоследствии происходит оценка, затем определяется механизм измерения (т. е. каким образом происходит отнесение имеющейся ситуации к какой-либо из альтернатив). Зачастую разрабатываются вспомогательные шкалы (например, ценностные), а затем по особой системе «привязок» определенных ценностей к тому или иному типу Таблица 8.3 Механизмы изменения культуры на разных стадиях жизненного цикла компании

Стадия развития	Механизмы изменения
организации
Основание, ранний	Инкрементальные		изменения			путем	общей	и
рост, развитие	частной эволюции
	Изменение	посредством			внутриорганизационной
	терапии
	Изменение	посредством			содействия		созданию
	гибридных культур
Средний возраст	Изменение посредством систематической подпитки
	из избранных субкультур
	Плановое	изменение		посредством			реализации
	проектов развития организации и создания
	параллельных обучающих систем
	Размораживание		и		изменение		вследствие
	технологического фактора
Зрелость и закат	Изменение	посредством			внедрения		«людей	со
	стороны»
	Размораживание		посредством			скандалов		и
	развенчания мифов
	Управление	посредством				преобразования
	Изменение	путем		навязывания			убеждений
	Разрушение и перерождение

культуры происходит идентификация характерного культурного базиса. В свою очередь, взгляд на организационную культуру извне получил развитие в теориях межкультурного взаимодействия.

В качестве общей для всех моделей характеристики можно выделить то, что практически все они либо получены на основе эмпирических исследований, либо были впоследствии проверены на практическую применимость.«В любом случае, каждый руководитель, используя доступные ему методы и технологии (опросники, подробное описание системы подсчетов, градацию результатов с предустановленными рекомендациями), может эффективно использовать эти модели на практике. Рассмотрим наиболее известные модели диагностики и управления корпоративной культурой. В модели Э. Шейна проповедуется ситуационный подход, предполагающий, что диагностика культуры уникальна в каждом конкретном случае. Согласно Шейну, процесс внутренней дешифровки культурных представлений, осуществляемый специалистами компании с целью управления ими, включает следующие стадии:

1)получение согласия руководства компании;

2)проведение большого группового собрания:

•краткая лекция, посвященная проблемам культуры;

•выявление артефактов;

•выявление провозглашаемых ценностей;

•первичное определение коллективных базовых представлений; выявление позитивных и негативных культурных влияний в подгруппах; отчет о базовых представлениях и совместный анализ.

В «Руководстве по корпоративной культуре» Шейн приводит несколько упрощенную технологию идентификации культуры, основанную на предпосылке об осуществлении указанных ниже процедур самим руководством:

•определение бизнес-проблемы, на решение которой должна повлиять культура;

•анализ 3 уровней корпоративной культуры в данном ключе (артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления);