15. Типы структур управления по характеру взаимодействия с внешней средой

Важней­шие факторы, вызывающие необходимость проведения структур­ной перестройки, следующие:

• ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействи­ем научно-технического прогресса;

• рост конкуренции;

• интенсивное внедрение передовых технологий;

• внедрение новых методов организации и управления на базе компьютерной техники.

Организационные структуры управления производством в ры­ночных условиях ориентированы на выполнение следующих за­дач: создание условий для производства и сбыта высококачествен­ной продукции и услуг при одновременном повышении уровня эффективности производства; обеспечение разработки, освоения и поставки на рынок новых видов продуктов и услуг. Это застав­ляет каждого работника аппарата управления в первую очередь ориентироваться на удовлетворение запросов потребителей.

Основными направлениями совершенствования структур уп­равления, форм и методов руководства производственно-сбыто­выми процессами являются: децентрализация производственных и сбытовых операций; инновационная политика, поиск новых рынков, диверсификация деятельности; повышение творческой отдачи персонала путем распределения акций и образования предприятий, находящихся в коллективной собственности их ра­ботников; отказ от административных методов и рычагов конт­роля; создание структур с минимальным числом уровней управ­ления, а также организация взаимодействия предприятия (орга­низации) с внешней средой.

Линейная структура и ее производные предполагает относи­тельную автономность в работе, поэтому она широко использует­ся в низовых звеньях (бригадах, фермах или мелком бизнесе). Со специализацией работ вокруг получения и распределения ресур­сов на предприятиях возникла функциональная структура управле­ния: организация делится на блоки, каждый из которых имеет конкретную задачу (функцию) и обязанности. Традиционные функциональные блоки — отделы производства, маркетинга и фи­нансов.

Преимущества функциональной структуры — в компетентнос­ти специалистов, конкретизации видов деятельности, расширении возможностей руководителей по оперативному управлению про­изводством за счет высвобождения их от функциональной дея­тельности. К недостаткам структуры этого типа можно отнести трудности координации, удлинение процедуры принятия реше­ния, отсутствие единства действий между работниками функцио­нальных служб разных производственных подразделений, сниже­ние ответственности за общий результат вследствие обезличива­ния в выполнении исполнителями обязанностей.

Для крупных организаций с широким товарным ассортиментом и быстро меняющимися потребительскими и технологически­ми потребностями наиболее подходит дивизиональная структура, при которой работы сосредоточиваются на достижении общего результата, а разделение на элементы осуществляется по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим ре­гионам (региональная структура) и т. д. К дивизиональной структуре можно отнести продуктовую; структуру, ориентиро­ванную на определенный сегмент рынка; структуру по регио­нальному принципу.

Продуктовая структура наиболее распространена на пред­приятиях, которые за счет диверсификации увеличивают ассор­тимент производимой и реализуемой продукции. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководи­телю, который несет ответственность за данный товар, то есть четко определено, кто отвечает за получение прибыли, несет от­ветственность за затраты, снабжение и сбыт продукции.

К недостаткам продуктовой структуры можно отнести увеличе­ние затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ по различной продукции, ибо в каждом подразделении есть свои функциональные специалисты, но численность их не настолько велика, чтобы максимально эффективно использовать необходи­мые технические средства.

Если деятельность предприятия охватывает большие террито­рии, целесообразна структура по региональному принципу, то есть по месту расположения подразделений. Она облегчит решение проблем, связанных с обычаями и нуждами потребителей: упрос­тит связь с ними, с местным законодательством. Примерами ре­гиональных структур управления могут служить крупные пред­приятия и их подразделения, деятельность которых охватывает большие географические зоны (например, в птицеводстве, зверо­водстве, перерабатывающей сфере). Иногда крупные предприя­тия образуют в разных регионах дочерние фирмы с другими структурами управления. Такая структура характерна для некото­рых обслуживающих сельское хозяйство отраслей, например производящих сельскохозяйственные машины и технику.

Чтобы предприятия могли внедрять новые технологии, модифицировать в соответствии со своими потребностями структуру и имели воз­можность быстро реагировать на изменения окружающей среды, были разработаны адаптированные структуры. В практике управле­ния в отличие от механических структур эти более гибкие структу­ры называют еще органическими.

Данные структуры управления строятся на задачах и целях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе дивизиональных структур. Наиболее распространенные типы органичес­ких структур — проектная, матричная и конгломератная.

Проектная структура — это временная структура, которая со­здается для решения конкретной задачи с целью собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников для реализации сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем ка­чества, не выходя за пределы сметы.

Преимущества матричной структуры управления заключаются в дифференциации связей линейной и функциональной подчи­ненности, что делает ее адаптивной к изменениям окружающей среды, гибкой в использовании потенциала, профессионализма и во временной организации функционирования.

Еще один вариант формирования адаптивных структур связан с появлением организаций конгломератного типа. В соответствии с конкретной ситуацией предприятие принимает форму, которая лучше всего подходит к ситуации. В одном подразделении может использоваться продуктовая структура, в другом — проектная, в третьем — функциональная.

В принципе, не существует структуры, которая была бы опти­мальной во всех ситуациях, важно подобрать наиболее подходя­щую для данной ситуации структуру.