Глава 3. Пути совершенствования управления стимулированием труда в оао «тепличный»

3.1. Внедрение новой системы стимулирования труда работников на предприятии ОАО «Тепличный»

По результатам проведенного анализа экономической деятельности предприятия по отношению к сотрудникам - можно сделать вывод о том, что организация имеет возможности для некоторого увеличения своих затрат на удержание работников путем расширения компенсационного пакета. Простое увеличение оплаты труда не даст нужного эффекта, так как сама заработная плата не является долговременным мотиватором. А расширение компенсационного пакета может повысить лояльность сотрудников и способствовать их удержанию на предприятии. Результаты проведенного исследования подтвердили предположение о том, что сотрудники нуждаются в дополнительном стимулировании. Их потребности в отношении интересной работы, самостоятельности и общении – в большей степени можно считать удовлетворенными, а вот потребность в вознаграждении за труд (как уровень заработной платы, так и составляющие компенсационного пакета) – не удовлетворена в полной мере. Увеличивать составляющие компенсационного пакета сразу всем сотрудникам по всем параметрам – достаточно затратно для предприятия и не будет являться эффективным вложением денег, так как вероятность использования сотрудниками всех составляющих не велика. Кроме того, если все сотрудники организации будут пользоваться одинаковыми льготами, то данные льготы в короткий промежуток времени перестанут играть, мотивирующую роль и будут восприниматься, как обязательная составляющая их оплаты за труд. Для эффективного использования денежных средств (а средства у предприятия по результатам анализа хозяйственной деятельности есть) и достижения наибольшего мотивационного эффекта предлагается разработать и внедрить систему дополнительного социального обеспечения по принципу «кафетерия». Основной принцип данной системы – это возможность выбора сотрудником нужных именно ему социальных услуг из всех, которые предоставляются предприятием. Построение компенсационного пакета по такому принципу дает возможность предприятию:

- регулировать расходы на определенные статьи социального пакета;

- контролировать объем льгот и компенсаций, предоставляемых одному сотруднику;

- распределять различные социальные услуги по разработанным руководством организации критериям – определять лимиты для разных групп сотрудников;

- предлагать сотрудникам широкий выбор услуг без увеличения расходной части.

Кроме того, это является хорошим мотивационным инструментом, так как за достижение каких-либо результатов сотруднику может быть расширен социальный пакет. Для сотрудников «принцип кафетерия» тоже имеет достаточное количество плюсов – возможность выбора именно той социальной услуги, которая нужна в настоящий период времени сотруднику и его семье; мотивирует на достижение определенных результатов, что может повлиять на расширение для него компенсационного пакета. В ОАО «Тепличный» явно выражена потребность сотрудников в дополнительных социальных льготах и компенсациях. Необходимо определить набор социальных услуг, которые организация может предложить своим сотрудникам. После этого – разработать критерии, на основании которых может быть предоставлен различный объем компенсационного пакета различным категориям сотрудников. Достаточно простой и действенный инструмент – балльная система. То есть при трудоустройстве специалисту предлагается определенное количество баллов, в пределах которых он может выбрать для себя социальные услуги (для начала – минимальное количество). Каждая предоставляемая организацией социальная услуга предварительно оценивается в определенное количество баллов. Для каждой группы сотрудников стартовое количество баллов должно быть разным. После успешного прохождения испытательного срока сотруднику добавляются баллы для возможности расширения компенсационного пакета. Пересмотр пожеланий сотрудника по его желанию использовать те или иные составляющие компенсационного пакета целесообразно проводить не чаще одного раза в полгода, а лучше – раз в год. Так предприятию будет проще планировать бюджет для своих расходов по данным статьям. Работа на каждой должности в организации оценивается определенным количеством баллов, в рамках которых сотрудники организации могут выбирать составляющие компенсационного пакета. Необходимо разработать систему баллов для каждой должности в организации. Систему баллов следует увязать с рангом должности, ранжирование должностей приведено в таблице (Приложение Д).

Система ранжирования является хорошей базой для усовершенствования системы мотивации, в основе которой определенному рангу должен соответствовать определенный объем социального пакета. Предлагается использовать по «принципу кафетерия» представленные в таблице (Приложение Е) составляющие компенсационного пакета, с указанием их значимости. Значимость в баллах определяется в зависимости от материальных затрат предприятия на эту конкретную социальную льготу.

Таким образом, предлагается привести в соответствие ранг должности и количество баллов, на которые сотрудник может сам выбрать нужные ему льготы и компенсации. В рамках одного ранга количество предоставляемых баллов тоже может быть разным. Целесообразно по каждому рангу рассматривать некоторую вилку баллов, чтобы была возможность увеличивать или уменьшать количество баллов, в качестве положительного или отрицательного мотивационного воздействия (таблица 2.9).

В соответствии с рангом должности каждому сотруднику может предоставляться возможность выбрать себе то, что нужно именно ему. Так

Таблица 2.12 - Вилка предоставляемых баллов по рангам должностей

Ранг должности	Минимальное  количество баллов	Максимальное количество баллов
1	0	25
2	25	50
3	50	75
4	75	100
5	100	125
6	125	150
7	150	175
8	175	200
9	200	225
10	225	250

всеми без исключения льготами может пользоваться руководитель организации. Практическими всеми – заместители директора, финансовый директор. Самый минимум льгот может быть предоставлен обслуживающему персоналу. Так, например уборщицы и сторожа могут выбрать для себя оплачиваемое питание – по количеству баллов – это максимум на что она они могут рассчитывать. Должности второго ранга уже могут выбирать ДМС, и даже – обучение за счет организации. Но, скорее всего, сотрудники, чьи должности имеют невысокий ранг, больше будут заинтересованы в доставке служебным транспортом, бесплатным питанием и другими подобными льготами. В совокупности достаточно дорогими для предприятия льготами – накопительное пенсионного страхование за счет организации, полис ДМС для сотрудника и членов его семьи, оплата стоматологического лечения - могут пользоваться сотрудники, чей ранг должности уже является рангом специалиста. При принятии на работу нового сотрудника организация может устанавливать ему минимальное количество баллов при выборе для себя компенсаций. Для эффективного планирования расходов предприятия на предоставление сотрудникам компенсационного пакета, все льготы могут быть предоставлены сотруднику только после прохождения им испытательного срока. На период испытания новому сотруднику устанавливается лимит в 10 баллов, который позволяет пользоваться услугами доставки до места работы служебным транспортом. Успешное прохождение испытательного срока означает, что сотрудник может пользоваться льготами в рамках установленных лимитов по баллам для ранга его должности. Предоставление этой льготы не будет затратно для организации, так как дополнительные расходы на каждого нового сотрудника минимальны, служебные автобусы, нанимаемые для доставки сотрудников – оплачиваются независимо от количества человек, которых этот автобус перевозит. При организации на предприятии предоставления льгот, гарантий и компенсаций по принципу «кафетерия» можно удовлетворить потребности работников в дополнительном социальном пакете и увеличить удовлетворенность трудом, не прибегая к увеличению заработной платы. Необходимо также отметить еще один важный момент. Предоставление различного рода льгот и компенсаций должно быть «прозрачно» для сотрудника с точки зрения стоимости для организации, потребляемой им услуги. В таком случае сотрудник сможет оценивать не только размер своей заработной платы, но и стоимость социального пакета – именно из этих двух составляющих будет складываться его вознаграждение за труд на предприятии. Для того, чтобы рассчитать экономическую эффективность предлагаемых мероприятий, необходимо оценить затраты по представленным направлениям (таблица 2.10).

В связи с внедрением предлагаемых мероприятий необходимо назначить ответственного за их проведение. Возложить обязанности по внедрению предложенной системы стимулирования планируется на главного экономиста и заместителя директора по социальным вопросам. В связи с внедрением предлагаемых мероприятий ожидается повышение эффективности работы сотрудников предприятия на 20% в связи с ускорением выполнения операций и повышения стоимости товаров. Поскольку численность работников не меняется, рост рентабельности

Таблица 2.13 - Затраты на предлагаемые мероприятия, тыс. руб.

Виды затрат	Сумма, руб.
1. Компенсация на питание	249чел*500руб*12мес. = 1494000
2.Служебный транспорт	22000*12мес = 264000
3.Ежегодные новогодние подарки	249чел*200руб = 49800
4. Предоставление возможности отдыха детей сотрудников в детских лагерях и санаториях(1 тыс. руб. на каждого сотрудника)	249000
5. Подписка на периодическую литературу	10000
6. Обучение за счет Компании на семинарах и тренингах  (1 раз в год 5 человек)	5*5000 = 25000
7. Обучение за счет Компании на курсах повышения квалификации или получении дополнительного образования(3 человека в год)	3*18000 = 54000
8. Оплата санаторно-курортного лечения (лимит устанавливается компанией до 150000 руб.)	150000
ВСЕГО:	2295800

предполагает увеличение прибыли предприятия также на 20% или на (16379 *20%)/100 = 3275,8 тыс. руб. Рентабельность предложенных мероприятий определяется по формуле:

R= П_пм / З_пм,                (1)

R – рентабельность предложенных мероприятий; П_пм – предполагаемая прибыль от внедрения мероприятий; З_пм – предполагаемые затраты на предлагаемые мероприятия. R = 3275800 / 2295800 * 100= 42,69% . В результате предложенных мероприятий производительность труда работников увеличится на (249/3275800* 100) = 7,6 %.

Таким образом, внедрение новой системы стимулирования труда работников на предприятии ОАО «Тепличный», позволит:

- более эффективно использовать денежные средства, предназначенные для премирования работников;

- выбирать сотруднику нужные именно ему социальные услуги из всех, которые предоставляются предприятием;

- увеличить прибыль предприятия на 3275,8 тыс.руб.;

- повысить производительность труда на 7,6%.

В заключении проанализируем эффективность внедрения новой системы управления стимулированием труда работников на предприятии и сравним её с существующей системой (таблица 2.14).

Таблица 2.14 – Общая экономическая эффективность предлагаемой системы управления стимулированием труда работников на предприятии

№ п/п	Показатели	Существующая система	Новая система	Изменение (+/-)
1	Уровень производства: - валовая продукция сельского хозяйства – всего, тыс.руб.:	109711	118049,03	+8338,03
2	Прибыль от реализации продукции, тыс.руб.	16379	19654,8	+3275,8
3	Затраты на стимулирование работников всего, руб.	2876000	2295800	-580200
4	Производительность труда, руб.	355,05	382,03	+26,98
5	Оплата 1чел.-час. труда, руб.	132,47	182,57	+50,1
6	Уровень рентабельности, %	14,92	16,65	1,73

Итак, новая система управления стимулированием позволит:

- увеличить уровень производства, а именно стоимость валовой продукции сельского хозяйства увеличится на 8338,03тыс.руб.;

- повысить прибыль предприятия на 3275,8тыс.руб.;

- затраты на стимулирование труда работников сократятся на 580200руб., и составят 2295800 руб. ежегодно;

- увеличить производительность труда до 382,03руб.;

- также увеличить оплату 1 чел.- час. труда на 50,1 руб.;

- повысить уровень рентабельности на 1,73%.

В заключении следует отметить, что по итогам проведенных расчетов предложенная система управления системой стимулирования труда работников на предприятии является более рациональной и эффективной.

3.2. Разработка Положения о премировании и стимулировании работников на предприятии ОАО «Тепличный»

В связи с внедрением новой системы управления стимулированием труда работников на предприятии необходимо разработать новое Положение о премировании и стимулировании работников на предприятии ОАО «Тепличный», которое должно прилагаться к коллективному договору и являться его неотъемлемой частью (Приложение Ж).

В части положения о премировании будет учтено следующее:

- особенности показателей, за которые премируется персонал;

- круг премируемых работников;

- конкретные показатели и условия премирования работников с учетом их участия в данной деятельности.

На предприятии рекомендуется использовать различные системы премирования, для того чтобы наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специфику работы, цели и принципы организации и стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда. Премирование всех или большинства работников находится в прямой зависимости от конечных результатов деятельности организации и в одинаковом размере.

Эффективность премирования работников в ОАО «Тепличный» в определяющей степени зависит от правильного, объективного определения и утверждения показателей и условий премирования. Личная заинтересованность работника в достижении положительных конечных результатов в целом по организации, таких как снижение затрат, может быть реализована только через выполнение показателей, обусловленных рамками его деятельности, функциональными обязанностями работника. Это ключевой момент стимулирования.

В настоящее время в ОАО «Тепличный» работают 249 чел. Увеличение численности персонала организации происходит по мере увеличения объема работ.

Весь персонал компании будет разделён на три условные группы по отношению к конечному результату труда: основной, вспомогательный и административно-управленческий.

Для учёта индивидуальных особенностей работников и придания определённой гибкости и управляемости компенсационной системе используются надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу. Базовый оклад и надбавки составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата может являться основой для расчёта и начисления переменной части денежного вознаграждения.

Компенсационная система должна помимо основной заработной платы включать в свою структуру и дополнительное вознаграждение. Это понятие подразумевает разный набор выплат, льгот, мотивационных программ, программ нематериального вознаграждения и др.

В Положение о премировании и стимулировании необходимо включить следующие виды доплат, которые тесно связаны с тарифной частью заработной платы:

- доплаты за условия труда, отклоняющиеся от нормальных (за неблагоприятные (вредные) условия труда)

- доплаты за работу в ночное время, переработку графика;

- доплаты, которые носят стимулирующий характер (за совмещение

профессий, должностей и расширение зоны обслуживания; работу меньшей

численностью; бригадирам (звеньевым) за руководство бригадой (звеном);

- прочие доплаты (за работу в выходные и праздничные дни; сверхурочные работы; разъездной характер работы; простои в связи с остановкой производства);

- доплаты за профессиональное мастерство, за интенсивность труда;

- доплаты за работу сверх нормальной продолжительности рабочего времени;

- доплаты за время прохождения медицинского осмотра вне установленного графика работы;

- сдельный приработок. Доплаты устанавливаются на основании Трудового кодекса РФ.

Премиальная система построена на миссии предприятия, на её долгосрочных или краткосрочных целях на рынке, начиная с регионального, российского и заканчивая мировым, глобальным рынком. Каждый сотрудник вносит свой вклад в достижение поставленных организацией целей, выполняя свои индивидуальные задачи.

На предприятии следует все виды премиальных выплат разделить на 3 вида: премия за эффективность работы, премия за полугодие и премия за год. Премия за эффективность работы выплачивается ежемесячно. В её основе лежит принцип премирования после подведения результатов работы организации за предыдущий месяц.

На руководящее лицо ОАО «Тепличный» необходимо возложить право в индивидуальных случаях увеличивать размер начисленной премии за особые результаты по установленным показателям, но не более чем на определенную фиксированную величину (в процентах от начисленной премии).

С целью создания стратегической системы управления персоналом предприятию следует уделять большое внимание нематериальному стимулированию работников. Это способствует удержанию квалифицированных кадров, позволяют как работодателю, так и работнику планировать карьеру последнего, повышают приверженность работника компании.

В Положение о премировании и стимулировании будут включены и ранее существовавшие следующие виды нематериальных стимулов, влияющие на стимулирование работников:

- льготы и привилегии персоналу;

- предоставление права на скользящий, гибкий график работы;

- предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

- поздравления трудящихся в связи с юбилейными датами;

- поздравления женщин в честь Международного женского дня 8 Марта;

- поздравления в связи с профессиональными праздниками.

Также в Положении о премировании и стимулировании можно отразить возможности предоставления социальных выплат. К выплатам социального характера относятся выплаты, которые государство в соответствии с законом и предприятие за счет собственных средств выплачивают с целью оказания материальной помощи (социальной защиты) трудящимся.

К выплатам социального характера относятся:

- материальная помощь из фонда генерального директора в руководителей структурных подразделений;

- материальная помощь женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3 лет, состоящим в трудовых отношениях с ОАО «Тепличный», в размере минимальной заработной платы, установленной в РФ;

- материальная помощь в случае смерти работника от общего заболевания или несчастного случая в быту («Коллективный договор», раздел «Социальная сфера, гарантии и компенсации»);

- компенсация морального вреда семье в случае гибели работника на производстве («Коллективный договор»; раздел «Социальная сфера, гарантии в компенсация») и т. д.

Особое значение на предприятии имеет принцип гласности морального

поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вручении наград. В этом случае каждый работник информируется не только устно, но и выдают брошюру с моральными стимулами за качественную работу. И на видном месте, на предприятии, вывешивают плакат - таблицу с занесением фамилии и баллов каждого работника, и доску почета с отличившимися. Эффективным методом укрепления дисциплины труда является поощрение за добросовестный труд.

Итак, разработка нового Положения о премировании и стимулировании на основе новой системы управления стимулированием позволит систематизировать информацию обо всех видах стимулирования на предприятии. Каждый работник сможет получить все необходимые и интересующие его сведения из данного документа.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Итак, стимулирование труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно.

2. Рассматриваемое предприятие специализируется на производстве рыбы. В результате проведенного анализа выявлено:

- стоимость валовой продукции сельского хозяйства в ценах фактической реализации на протяжении исследуемого периода стабильно увеличивается и в 2010году составила 21240тыс.руб

3. Согласно Положению по оплате труда работников СПК «Рыбный»оплата труда работников, занятых на сельскохозяйственных работах, производится по сдельно-премиальной, повременно-премиальной, коллективной системам оплаты труда, исходя из установленных норм и расценок; оплата труда работников, не связанных с производством продукции, вспомогательных обслуживающих производств - по повременно-премиальной системе; оплата труда руководителей, специалистов и служащих - на основе должностных окладов, которые устанавливаются администрацией совхоза в соответствии с должностью и квалификацией. Помимо основной заработной платы общество производит своим работникам различные стимулирующие выплаты, доплаты, надбавки, премии в пределах имеющихся средств. Помимо выплаты различных премий в рассматриваемом обществе к заработной плате работников предусмотрены надбавки за непрерывный стаж работы

4. На предприятии применяются в СПК «Рыбный» основном методы материального стимулирования. Остальные же, не менее важные методы и способы стимулирования, руководство организации мало использует. Хотя следует учесть, что в процессе стимулирования труда действует закон синергии – разные факторы мотивации и стимулирования многократно усиливают друг друга, и эффективно действуют только все вместе, а не по отдельности. Существующая система управления стимулированием труда работников не является эффективной, важнейшим недостатком является нестабильное и скачкообразное изменение производительности труда работников.

5. Совершенствование деятельности предприятия предполагает:

- применение новых социально-психологических методов мотивации и стимулирования труда работников, благодаря которым, мы сможем заметно увеличить прибыль организации, а также сделать ее более устойчивой и экономически крепкой;

- введение в использование новых организационно – производственных методов, которые позволят нам с большей эффективностью мотивировать и стимулировать работников, что, в конечном счете, приведет к увеличению прибыли предприятия;

- для повышения эффективности управления стимулированием на рассматриваемом предприятии, необходимо внедрить новую более эффективную систему стимулирования труда работников и разработать Положение о премировании и стимулировании труда работников. В Положении необходимо будет указать все методы, способы и особенности новой системы стимулирования и довести эти сведения до всех работников предприятия.

6. Таким образом, внедрение новой системы стимулирования труда работников на предприятии , позволит: СПК «Рыбный»

- более эффективно использовать денежные средства, предназначенные для премирования работников;

- выбирать сотруднику нужные именно ему социальные услуги из всех, которые предоставляются предприятием;

- увеличить прибыль предприятия на 324 тыс.руб.;

- повысить производительность труда на 2%.

7. Итак, новая система управления стимулированием позволит:

- увеличить уровень производства, а именно стоимость валовой продукции сельского хозяйства увеличится на 4248тыс.руб.;

- повысить прибыль предприятия на 324тыс.руб.;

- затраты на стимулирование труда работников сократятся на 192;

- увеличить производительность труда до 382,03руб.;

- также увеличить оплату 1 чел.- час. труда на 50,1 руб.;

- повысить уровень рентабельности на 1,3%.

9. В заключении следует отметить, что по итогам проведенных расчетов предложенная система управления системой стимулирования труда работников на предприятии является более рациональной и эффективной.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда, Москва, Юнити, 2000г., с. 121.

2. Андреева Т., Юртайкин Е. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала, Москва // Менеджмент сегодня. – 2008. - N 5.- с. 57.

3. Аширов Д.А. Управление персоналом, Москва, Проспект, 2009г., с. 197.

4. Бабордина О.А., Кузьмина Н.М., Бумаков М.И. Управление персоналом на предприятии, Москва, Экзамен, 2005г.

5. Бурина А.В., Бурина Н.С. Мотивация персонала в аспекте организационной культуры. Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского, Серия: Экономика и финансы, №1, 2005г., с. 465.

6. Волкова Н.В. Совершенствование форм мотивации труда, Москва, //Человек и труд. – 2005. - N 12. - с. 41.

7. Генкин Б.М. Экономика и социология труда, Москва, Норма, 2001г., с. 213.

8. Евсеева А.А., Скалон Е.У., Мотивация персонала: новые и нестандартные методы, Москва //Управление человеческим потенциалом. – 2008. - N 3. - с. 184.

9. Еремеев М.А. Направление совершенствования оценки мотивации персонала, Вестник Саратовского государственного технического университета, т.1,№4, 2007г., с. 225.

10. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, Москва, Инфра-М, 2005г., с. 138.

11. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом, 2-е изд., перераб., доп., Москва, Инфра-М, 2008г., с. 267.

12. Клочков А. Мотивация персонала на стратегию компании, Москва //Управление персоналом. – 2008. - N 9. - с. 32.

13. Ковряков Д.В. Управление системой мотивации персонала предприятия. //Известия Санкт- Петербургского университета

экономики и финансов. – 2008.- N 2. - с. 131.

14. Комаров Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы, Москва. // Человек и труд. – 2007. - N 10. - с. 12.

15. Коноплева И.А., Сидоров П.И., Стародубов В.И. Управление персоналом организации, Москва, ИГ ГЭОТАР- Медиа, 2006г., с. 516.

16. Кочиева Т.Б., Новиков Д.А. Базовые системы стимулирования, Москва, Апостроф, 2000г., c. 92.

17. Кусакин В. Многоуровневая система мотивации персонала, Москва. //Управление персоналом. – 2008. - N 11. - с. 26.

18. Мазалькова Т.В. Аспекты стимулирования труда в России, Москва. //Управление персоналом. – 2005. - N 11. - с. 30.

19. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия, учебное пособие, Москва, Инфра – М, 2000г., с. 203.

20. Матушкин Е.В. Проблемы стимулирования труда в России, Москва. //Управление персоналом. – 2005.- N 3. - с. 34.

21. Митрофанова Е.В., Кибанов А.Я, Баткаев И.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности, Москва, Инфра-М, 2009г., с.225.

22. Петрова Н.И. Модели трудовой мотивации в процессе управления персоналом, Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского, Серия: Экономика и финансы, № 1, 2005г., с. 481.

23. Ромашов О.В., Социология труда, Москва, Гардарики, 2003г., с. 213.

24. Самоукина Н.В. Нематериальная мотивация персонала в условиях кризиса, Москва. // Мотивация и оплата труда. – 2009. - N 1. - с. 78.

25. Сарибекян Е.А. Принципы формирования системы управления профессиональной мотивацией персонала организаций, Российский экономический Интернет- журнал, 2006г., с. 18.

26. Сидоренко С. Мотивация персонала: две стороны медали, Москва, //Человек и труд. -2007. - N7. - с. 39.

27. Солдатов А.В. Зарубежный опыт стимулирования труда, Москва, //Человек и труд. – 2006г. - N 4. - с. 24.

28. Чуйкова С. Подходы к диагностике и неэффективно занятым персоналом организации, Москва //Менеджмент сегодня. – 2005. - N 3. - с. 55.

29. Шапиро С.А. Мотивация, Москва, Гроссмедиа, 2008г., с.182.

30. Шеина А.В. Проблемы мотивации персонала в условиях кризиса, Москва //Вопросы экономических наук. – 2009. - N3. - с. 152.

Приложение А

Рисунок А.1. - Организационная структура управления ОАО «Тепличный»

Приложение Б

Размер и структура товарной сельскохозяйственной продукции (цены фактической реализации)

Отрасли и виды продукции	Размер денежной выручки, тыс.руб.			Структура денежной выручки в % к итогу			Структура 2009г. в % к
	2007	2008	2009	2007	2008	2009	2007	2008
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1. Растениеводство – всего:	97718	100169	109788	92,59	91,45	90,97	112,35	109,60
Из них: овощеводство – всего:	97698	100135	109761	99,98	99,97	99,97	112,35	109,61
- овощи защищенного грунта	97480	100068	109711	99,78	99,93	99,95	112,55	109,64
- овощи открытого грунта	-	67	50	-	0,07	0,04	-	74,63
- картофель	218	-	-	0,22	-	-	-	-
Прочая продукция растениеводства	20	34	27	0,02	0,03	0,02	135	79,41
2. Животноводство – всего:	23	55	14	0,02	0,05	0,01	60,87	25,45
Из них пчеловодство-всего, в т.ч.:	23	55	14	0,02	0,05	0,01	60,87	25,45
- мёд	23	55	14	0,02	0,05	0,01	60,87	25,45
3. Прочая продукция, работы, услуги	7793	9310	10873	7,38	8,50	9,01	139,52	116,79
4. В целом по с/х производству	105534	109534	120675	100	100	100	114,35	110,17

Приложение В

Размер и структура основных средств сельскохозяйственного производства

Виды основных фондов	Годы			Структура в % к итогу			Изменение в структуре 2009г. к
	2007	2008	2009	2007	2008	2009	2007	2008
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1. Основные производственные фонды – всего, в т.ч.	62383,5	65592	63355	100	100	100	-	-
- растениеводства	40383,5	40137	40035	64,73	61,19	63,19	-1,54	+2
- животноводства	9700	10005	10100	15,55	15,25	15,94	+0,39	+0,69
- общего назначения	12300	15450	13220	19,72	23,55	20,87	+1,15	-2,68
Итого ОС с/х назначения, в том числе:	161689,5	168840	177057,5	100	100	100	-	-
- здания	28279	30626,5	32974	17,49	18,14	18,62	+1,13	+0,48
-сооружения и передаточные устройства	122688,5	127910,5	134933,5	75,88	75,76	76,20	+0,32	+0,44
- машины и оборудования	5668,5	5499	4494	3,5	3,26	2,53	-0,97	-0,73
- транспортные средства	3610,5	3448,5	3440	2,23	2,04	1,94	-0,29	-0,10
- производственный и хозяйственный инвентарь	1394	1257,5	1118	0,86	0,74	0,63	-0,23	-0,11
- земельные участки и объекты природопольования	98	98	98	0,06	0,06	0,05	-0,01	-0,01

Приложение Г

Основные экономические показатели деятельности ОАО «Тепличный»

Показатели	Годы			Структура 2009г. в % к
	2007	2008	2009	2007	2008
1. Уровень производства
Производство на 1 га с/х угодий, тыс.руб.:	-	-	-	-	-
- валовая продукция с/х – всего, тысруб.; в том числе:	2817,1	2893,9	3413,14	121,16	117,94
В растениеводстве	2753,45	2868,97	3354,8	121,84	116,93
В животноводстве	49,63	60,4	58,34	117,55	96,59
- товарная с/х продукция	2792,6	2861,9	3137,2	112,34	109,62
- прибыль (/-/убыток) от реализации с/х продукции	198,2	235,5	-410,57	-207,15	-174,34
2. Производительность и оплата труда
Валовая с/х продукция на 1 чел.-час. прямых затрат труда	-	-	-	-	-
- в целом по с/х производству, руб., в том числе:	277,7	378	432,82	155,86	114,50
В растениеводстве	557,28	717,24	434,88	78,04	60,63
В животноводстве	289,5	352,33	340,33	117,56	96,59
3. Оплата 1чел.-час.
- в целом по с/х производству, руб.	103,7	92,3	103,45	99,76	112,08
4. Эффективность производства затрат и основных производственных средств
Производство валовой продукции, тыс.руб.	-	-	-	-	-
На 100руб. основных средств с/х назначения	60,9	60	67	110,02	111,67
На 100руб. производственных затрат в с/х отраслях	106,9	104,8	98	91,67	93,51
5. Уровень рентабельности
Прибыль (/-/ убыток) к полной себестоимости реализуемой продукции	6,0	3,6	-0,11	-1,83	-3,06
Прибыль (/-/ убыток) к ОСОД	3,4	2,1	-0,08	-2,35	-3,81

Приложение Д

Ранги должностей в ОАО «Тепличный»

Название должности	Ранг должности
1	2
1. Генеральный директор	10
2. Заместитель генерального директора по коммерческой деятельности	9
3. Заместитель генерального директора по социальным вопросам	8
4. Заместитель генерального директора по производству	7
5. Главный бухгалтер
6. Главный экономист
7. Главный агроном
8. Главный энергетик
9. Юрисконсульт
10. Главный механик
11. Бригадир 1-го блока	6
12. Бригадир 2-го блока
13. Старший менеджер по продажам
14. Руководители отделов склада	5
15. Специалисты по маркетингу
16. Специалисты по ценообразованию
17. Логисты
18. Ведущий специалист по кадровому делопроизводству
19. Экономисты	4
20. Бухгалтеры
21. Инспекторы отдела кадров
22. Заместители руководителей отделов на складе	3
23. Технические специалисты склада
24. Водители
25.Секретари
26. Рабочие	2
27. Курьер
28. Дворник	1
29. Сторож- вахтер
30. Уборщица

Приложение Е

Список компенсаций для предоставления по принципу «кафетерия»

Вид компенсации		Социальное обоснование		Экономическое обоснование		Количество баллов в системе «кафетерий»
1		2		3		4
1. Компенсация на питание (офисная столовая) – предоставление комплексного обеда		Повышение удовлетворенности трудом за счет увеличения комфорта		Повышение дохода работника за счет снижения затрат  на питание		25
2. Доставка работников до места работы служебным транспортом		Повышение удовлетворенности трудом за счет увеличения комфорта		Повышение дохода работника за счет снижения затрат  на транспорт		10
3. Продажа по льготным ценам товаров Компании (дотация на покупку фарм. товаров)		Повышение лояльности работника к компании вследствие заботы о нем и его семье		Повышение дохода работника за счет снижения затрат  на покупку фарм. препаратов		3
4. Предоставление возможности отдыха детей сотрудников в детских лагерях и санаториях		Повышение лояльности работника к компании вследствие заботы о нем и его семье			Повышение дохода работника за счет снижения затрат  на покупку путевок для детей		20
5. Компенсация за использование личного автомобиля для исполнения служебных обязанностей		Повышение удовлетворенности трудом за счет увеличения комфорта			Повышение дохода работника за счет снижения затрат  на бензин, повышение эффективности работы за счет оперативного решения задач		4
6. Оплата мобильной связи в размере (в рамках установленных для должности лимитов)		Повышение удовлетворенности трудом за счет увеличения комфорта			Повышение дохода работника, повышение эффективности работы за счет расширения возможностей общения с клиентами и коллегами		10
7. Подписка на периодическую литературу (журналы, газеты) по специальности		Повышение удовлетворенности трудом за счет увеличения комфорта			Повышение эффективности работы сотрудника за счет приобретения дополнительных знаний		12
8. Обучение за счет организации на семинарах и тренингах (краткосрочное обучении)		Повышение лояльности работника к компании за счет приобретения дополнительных знаний			Повышение дохода работника за счет снижения затрат на дополнительное обучение, повышение эффективности работы сотрудника за счет дополнительного обучения		14
9. Обучение за счет организации на курсах повышения квалификации или получении дополнительного образования (долгосрочное обучение)	Повышение лояльности работника к компании за счет приобретения дополнительных знаний		Повышение дохода работника за счет снижения затрат на дополнительное обучение, повышение эффективности работы сотрудника за счет приобретения дополнительных знаний			26
10. Предоставление полиса добровольного медицинского страхования для работника	Обеспечение хорошего состояния здоровья работников; повышение преданности работников компании за счет ощущения заботы о них		Сокращение потерь рабочего времени из-за заболеваемости, поддержание работоспособности персонала; повышение дохода работника за счет снижения затрат  на лечение			26
11. Предоставление полиса добровольного медицинского страхования для членов семья работника	Повышение лояльности работника к компании вследствие заботы о нем и его семье		Повышение дохода работника за счет снижения затрат  на лечение членов семьи, сокращение потерь рабочего времени на больничных листах по уходу за ребенком			28
12. Организация и оплата стоматологического обслуживания	Обеспечение хорошего состояния здоровья работников; повышение преданности работников компании за счет ощущения заботы о них		Повышение дохода работника за счет снижения затрат  на лечение			26
13. Накопительная пенсионная программа	Материальное стимулирование труда сотрудников работников		Закрепление опытных высокопрофессиональных работников в компании; улучшение материального положения сотрудников после выхода на пенсию			33
14. Оплата членства в спортивных клубах – покупка абонемента     для занятий аэробикой, в бассейн, тренажерный зал	Обеспечение хорошего состояния здоровья работников; повышение преданности работников компании за счет ощущения заботы о них		Поддержание работоспособности персонала; повышение дохода работника за счет снижения затрат на покупку абонемента, билета			14
15. Покупка билетов в театр и т.п. культурные мероприятия	Повышение культурного уровня, получение удовольствия, отдых		Поддержание работоспособности персонала; повышение дохода работника за счет снижения затрат на покупку абонемента билета			12
16. Оплата санаторно-курортного лечения для сотрудника (предоставление путевки)	Обеспечение хорошего состояния здоровья работников; повышение преданности работников компании за счет ощущения заботы о них		Сокращение потерь рабочего времени из-за заболеваемости, поддержание работоспособности персонала; повышение дохода работника за счет снижения затрат  на лечение			22
17. Предоставление материальной помощи (беспроцентные ссуды)	Повышение лояльности работника к компании за счет ощущения заботы о нем		Повышение дохода работника			12

Приложение Ж

Утверждаю

Директор ОАО «Тепличный»

Соломин А.В.

«__» __________ 2010 г.

Положение о премировании и материальном стимулировании работников

ОАО «Тепличный»

1. Общие Положения

1.1. Настоящее Положение о премировании и материальном стимулировании работников ОАО «Тепличный» (далее по тексту – «Положение») разработано в соответствии с Трудовым кодексом РФ и иными нормами действующего трудового законодательства РФ и устанавливает порядок и условия материального поощрения работников ОАО «Тепличный».

1.2 Настоящее Положение распространяется на работников, занимающих должности в соответствии со штатным расписанием.

1.3. В настоящем Положении под премированием следует понимать выплату работникам денежных сумм сверх размера должностного оклада работника, установленного в трудовом договоре.

1.4. Премирование направлено на усиление материальной заинтересованности и повышения ответственности работников ОАО «Тепличный» (далее – Организация) за выполнение уставных задач, своевременное и качественное выполнение ими своих трудовых обязанностей.

1.5. Премирование осуществляется на основе индивидуальной оценки администрацией Организации труда каждого работника и его личного вклада в обеспечение выполнения уставных задач Организации и договорных обязательств.

2. Виды премий

2.1. Настоящим Положением предусматривается текущее и единовременное премирование.

2.2. Текущее премирование работников Организации осуществляется по итогам работы за месяц в случае безупречного выполнения работником трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором, должностной инструкцией и локальными нормативными актами, а так же распоряжениями непосредственного руководителя.

2.3. Единовременное (разовое) премирование может осуществляться в отношении работников Организации:

- по итогам работы за год;

- к отпуску;

- в связи с государственными или профессиональными праздниками, знаменательными или профессиональными юбилейными датами;

- за повышение профессиональной квалификации без отрыва от основной работы;

- в случаях, предусмотренных пунктом 2.4. настоящего Положения.

2.4. Премии могут выплачиваться:

- работникам административных, производственных и хозяйственных служб – за высокие достижения в труде, выполнение дополнительных работ, активное участие и большой вклад в реализацию проектов Организации, участие в подготовке и проведении конференций, выставок, семинаров и прочих мероприятий, связанных с реализацией уставной деятельности Организации, качественное и оперативное выполнение других особо важных заданий и особо срочных работ, разовых поручений руководства, разработку и внедрение мероприятий, направленных на экономию материалов, а также улучшение условий труда, техники безопасности и пожарной безопасности, по результатам проведенных государственными органами проверок, подготовку квартальной и годовой бухгалтерской отчетности и сдачу балансов;

- администрации – за большой объем работ, привлечение дополнительных источников финансирования деятельности Организации, заключение договоров и получение грантов, реализацию проектов, а так же непосредственное руководство проектами.

3. Размер премий

3.1. Премирование работников Организации осуществляется при наличии свободных денежных средств, которые могут быть израсходованы на материальное стимулирование без ущерба для основной деятельности Организации.

3.2. Размер текущих премий работников может устанавливаться в размере от __% до __% от величины заработной платы, указанной в трудовом договоре.

3.3. Размер разовых премий (единовременного вознаграждения) определяется для каждого работника Директором Организации в твердой сумме или процентах от величины заработной платы, указанной в трудовом договоре, и не лимитируется.

3.4. Совокупный размер материального поощрения работников максимальными размерами не ограничивается

4. Порядок утверждения, начисления и выплаты премий

4.1. Премирование работников Организации производится на основании приказа (распоряжения) директора Организации.

Установление размеров текущих премий производится ежегодно. В случае, если приказ об установлении размеров премий на текущий год не принят, размер премий исчисляется в соответствии с приказом за предыдущий год.

4.2. Текущие (ежемесячные) премии начисляются работникам по результатам работы подразделения в целом, в соответствии с личным вкладом каждого работника.

4.3. Работникам, проработавшим неполное количество рабочих дней в месяце, текущие премии выплачиваются пропорционально отработанному времени.

4.4. В случае неудовлетворительной работы отдельных работников, невыполнения ими должностных обязанностей, совершения нарушений, перечисленных в настоящем Положении, трудовом договоре, иных локальных нормативных актах или законодательства РФ, руководитель структурного подразделения Организации представляет директору служебную записку о допущенном нарушении с предложениями о частичном или полном лишении работника текущей премии.

4.5. Лишение работника премии полностью или частично производится на основании приказа (распоряжения) директора Организации с обязательным указанием причин лишения или уменьшения размера премии.

4.6. Единовременное (разовое) премирование, предусмотренное пунктом 2.4. настоящего Положения, осуществляется по факту выполнения работы, поручения, проекта в целом или его этапа.

4.7. Основанием издания приказа о единовременном премировании работников в случаях, предусмотренных пунктом 2.4. настоящего Положения, является мотивированное решение директора Организации или мотивированная докладная записка руководителя подразделения.

4.8. Премии к юбилеям работы в Организации, к дням рождения, в связи с уходом на пенсию выплачиваются работникам в зависимости от их трудового вклада.

4.9. Работникам, отработавшим в Организации неполный календарный год, премия по итогам работы за год может быть выплачена по усмотрению директора Организации.

4.10. Выплата премии осуществляется в день выдачи заработной платы за истекший месяц.

4.11. Выплата ежемесячных премий не производится в следующих случаях:

- невыполнение или ненадлежащее выполнение должностных обязанностей, предусмотренных трудовым договором или должностными инструкциями;

- невыполнение производственных и технологических инструкций, Положений, регламентов, требований по охране труда и техники безопасности;

- нарушение установленных администрацией требований оформления документации и результатов работ;

- нарушение сроков выполнения или сдачи работ, установленных приказами и распоряжениями администрации или договорными обязательствами Организации;

- нарушение трудовой и производственной дисциплины, Правил внутреннего трудового распорядка, иных локальных нормативных актов;

- невыполнение приказов, указаний и поручений непосредственного руководства либо администрации Организации;

- наличие обоснованных претензий, рекламаций, жалоб контрагентов и партнеров;

- необеспечение сохранности имущества и товарно-материальных ценностей, упущения и искажения отчетности;

- совершение иных нарушений, установленных трудовым законодательством, в качестве основания для наложения дисциплинарного взыскания и увольнения.

4.12. Лишение премии полностью или частично производится за расчетный период, в котором имело место нарушение.

5. Заключительные Положения

5.1. Премии, предусмотренные настоящим Положением, учитываются в составе средней заработной платы для исчисления пенсий, отпусков, пособий по временной нетрудоспособности и т. д.

5.2. В соответствии со статьей 255 Налогового кодекса РФ расходы по выплате премий, предусмотренных настоящим положением, относятся к расходам на оплату труда. Премии, предусмотренные пунктами 2.3, 2.4. выплачиваются из прибыли Организации.

5.3. Контроль использования общего фонда премирования возлагается на главного бухгалтера Организации.

5.4. Текст настоящего Положения о премировании и материальном стимулировании работников подлежит доведению до сведения всех работников Организации под роспись в Листе ознакомления (Приложение № 1 к настоящему Положению).

Приложение №1

Лист ознакомления

С Положением о премировании и материальном стимулировании работников

ОАО «Тепличный»

Должность	Ф.И.О.	Дата, подпись

91