17 Приростной и предпринимательский стили поведения: стратегический аспект.
Приростный стиль организационного поведения-характеризуется постановкой целей "от достигнутого", направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. При приростном поведении ответные действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно, и принимается, как правило, первое удовлетворительное решение.
В виду того что социальные изменения неизбежны, организациям не удается исключить их полностью. При приростном стиле реакция на изменения происходит постфактум: действие предпринимается, когда необходимость изменений стала явной и настоятельной. Решения направлены на минимизацию изменений в сложившемся положении. Поиск альтернативных решений ведется последовательно, и принимается первое удовлетворительное решение.
Приростное поведение демонстрируют как коммерческие так и бесприбыльные организации. Тем не менее имеется значительное различие между коммерческой фирмой и другими организациями, обслуживающими потребности общества. Большинство фирм, применяющих приростный стиль поведения, в то же время стремятся к повышению эффективности своей деятельности. Меньшинство, которое прекращает погоню за эффективностью, в долгосрочном плане не выживает. С другой стороны, некоммерческие организации имеют тенденцию к бюрократизации.
Вместо того чтобы стремиться к эффективности, они склонны разрабатывать свод правил и процедур, определяющих "как вести дело".
Предпринимательский стиль организационного поведения-Он влечет за собой совершенно новое отношение к изменениям: вместо того, чтобы подавлять и минимизировать изменения, предпринимательская организация стремится к ним.
- Вместо реакции на будущую проблему предвосхищаются будущие возможности и опасности.
- Вместо частных решений ведется глобальный поиск альтернативных путей действий.
- Вместо одной генерируются многочисленные альтернативы.
- Вместо удовлетворительности процесс принятия решений направлен на выбор лучшей из имеющихся альтернатив.
- Вместо того, чтобы стремиться к сохранению прошлого, предприни-мательская организация выступает за непрерывное изменение достигнутого состояния, поскольку в этом она видит она видит свою будущую эффективность и успех.
Разработка корпоративной стратегии предприятия.
Компания получает ресурсы из вне, выпускает конечный продукт ориентированный на внешнего потребителя и ведет конкуренцию на рынке. Компания вынуждена быть внешне ориентированной. Следовательно, самым важным процессом для деятельности компании, является анализ внешней среды, с которого я бы и начал рассмотрение своей модели стратегического развития.
После сбора данных для анализа и получения информации для моделирования будущего, формулируется стратегия. Здесь важно уяснить, что для каждого предприятия создается своя уникальная стратегия не терпящая стереотипов и стандартных решений (первый признак эффективной стратегии: “ее полная иррациональность”- С.А. Попов, Модульная программа для менеджеров).
Цели должны быть привязаны к срокам. Эффективная стратегия должна иметь не только количественную и качественную оценку своих целей, но и отображать экономический рост предприятия: иметь как соотношения увеличения объемов продаж и прибыльности, так и темпы этих изменений.
Второй признак эффективной стратегии по модулю Попова – “ее предельная рациональность”, т.е. ее необходимо структурировать и представить в виде детального плана с периодами, промежуточными показателями достижения задач на период и ответственными за них.
Функциональные стратегии.
Далее, при разработке стратегии создается подсистема функциональных стратегий, разрабатываемых для основных направлений деятельности компании. К основным функциональным стратегиям, которые разрабатываются как отдельные блоки в рамках главной стратегической концепции, относятся:
А. финансовая стратегия;
Б. продуктово - маркетинговая;
В. производственная;
Г. стратегия управления персоналом.
Стратегическое и оперативное управление: сравнительная характеристика.
Стратегическое управление основано на представлении об организации как о стабильной (в относительном смысле) и обособленной системе, которая интегрирует в экономическом пространстве и времени разные формы комбинаций ресурсов и усилий. В его основе находятся попытки менеджера проникнуть за границы управляемого процесса или системы, а также предвидеть причины, результаты и факторы функционирования фирмы, суметь предотвратить негативные события и попадание в ситуации риска. Со стороны экономической безопасности стратегическое управление основано на культивировании «здоровых» аспектов данной фирмы, его внутренней устойчивости, способности к самостоятельному восстановлению в случае негативного воздействия внешней среды.
Оперативное управление зиждется на создании и поддержании высокого уровня мобильности, а также управляемости и реактивности управленческих процессов и объектов в организации, немедленном вмешательстве руководителя в процесс работы фирмы и мгновенной реакции управляемого контура. Здесь культивируются гибкость, быстрота реакции, перестраиваемость элементарных производственных и хозяйственных процессов и значительная несамостоятельность управляемых элементов.
Тактический тип управления занимает промежуточное положение между этими типами управления. Он ориентируется одновременно как на краткосрочную реакцию на изменения во внешней или внутренней среде фирмы, так и на профилактические меры, не рассчитанные, при этом, на длительный период. Тактическое управление не ставит основной целью стратегию предприятия, однако и не отказывается от использования информации о стратегии своих контрагентов.
Характеристика |
Оперативное управление |
Стратегическое управление |
Миссия, предназначение |
Призводство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации. |
Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц. |
Объек концентрации внимания менеджмента |
Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов. |
Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении. |
Учет фактора времени |
Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу. |
Ориентация на долгосрочную перспективу. |
Основа построения системы управления |
Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология. |
Люди, системы информационного обеспечения, рынок. |
Подход к управлению персонвлом |
Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций. |
Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия. |
Критерии эффективности управления |
Прибыльность и рациональность использование производственного потенциала. |
Своевременность и точность реакция организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения. |