4.3. Деловая игра «Распределение окладов в фирме».
Деловая игра отличается от других заданий четкой измеряе-мостью задачи, нацеленностью на осязаемый результат, который можно оценить не только качественно, но и количественно. Во всех остальных аспектах деловая игра приближается к командной работе.
Деловая игра, связанная с распределением денег, обладает внутренним мотивирующим эффектом и служит живой иллюстрацией материального таксиса (мат-таксиса) и символического территоризма.
Цель — установить различия в представлениях договаривающихся сторон о справедливом вознаграждении труда.
Эта игра проводится в конце первого дня. Поскольку речь идет о распределении денег, участвовать в игре, как правило, интересно всем, и все забывают об усталости. (На следующий день можно вернуться к этому опыту при рассмотрении мат-таксиса.)
Для усиления эффекта вовлеченности в работу тренер может соединить командную работу с ролевой игрой-омнибусом: все играют роли, проникаются ими и распределяют оклады, исходя из своих ролей. 1
Инструкция
Дамы и господа! Поздравляю вас! Мы с вами в полном составе приглашены на работу в новую фирму «Russkiy Ljon» (Тренер пишет на доске это или какое-нибудь другое название по-английски, чтобы заинтриговать, заставить догадываться, что это такое — например, здесь — «Русский лен».) Эта фирма создана на базе 100% иностранного капитала, но весь персонал у нее будет российский. (Тренер показывает на флипчарте заранее начерченную структуру фирмы — рис. 4.4.)
_________________
' Облигатный паразитизм означает, что данный организм может существовать только в составе паразитарной системы; необлигатный — что организм может вести и паразитический, и непаразитический образ жизни.
Владелец фирмы распределил между вами должности на основании результатов собеседования, которое вы столь успешно прошли. Поскольку он иностранец, у него были какие-то свои критерии в распределении должностей. Сейчас вам будут назначены ваши должности.
Генеральный директор
Офис - менеджер
Главный бухгалтер
Заместитель
генерального директора
Помощник
главного бухгалтера
Секретарь
Директор
по персоналу
Директор
по маркетингу
Директор
по производству
Начальник отдела первичной обработки
сырья
Начальник отдела движения персонала Начальник отдела
маркетинговых исследований
Начальник отдела основных операций Начальник тренингового
центра
Начальник отдела
продаж
Начальник отдела
упаковки
Рис. 4.4. Структура фирмы
Тренер раздает участникам карточки с названиями должностей. При этом целесообразно использовать психодраматическую замену ролей: наиболее авторитетные участники группы должны получить должности офис-менеджера и секретаря; самые незаметные, пока мало проявившие себя, должности Генерального директора и его заместителя, самые экспрессивные и непунктуальные — должности главного бухгалтера и его заместителя и т. п. Это наполнит игру вызовом (challenge) и будет способствовать достижению ее цели — заострению различий в представлениях договаривающихся сторон о том, какая компенсация кажется им справедливой.
Владелец фирмы (Mr. Sidoroff) выделил на зарплату 75 000 долларов США в месяц. При этом он считает, что сотрудники сами должны распределить оклады между собой. Так будет демократичней.
Итак, у нас 15 000 долларов. Их нужно распределить между шестнадцатью должностями'. Работать будем в пяти командах:
1. Генеральный директор и его заместитель;
2. Три директора — по производству, по персоналу и по маркетингу;
3. Семь начальников отделов;
4. Главный бухгалтер и его помощник;
5. Офис-менеджер и секретарь.
Прошу команды занять разные участки комнаты, чтобы не мешать друг другу...
__________________
' Количество должностей зависит от количества участников в группе. Если их меньше 16-ти, можно пожертвовать должностями начальника отдела упаковки (так будет даже лучше — в каждой дирекции станет по два отдела), заместителя главного бухгалтера (в этом случае Генеральный директор, его заместитель и главный бухгалтер объединяются в одну команду), секретаря; можно вместо двух начальников отделов сделать по одному заместителю директора.
Ваша задача: Каждая команда должна назначить оклады не только себе, но всем сотрудникам, начиная с секретаря и заканчивая Генеральным директором. 15 000 долларов должны быть распределены между всеми так, чтобы это максимально способствовало эффективности работы фирмы.
На эту работу вам дается 15 мину т.
Опыт показывает, что команды, состоящие из 2-х участников, справляются с этой работой быстрее, чем команды большей численности. Тренер может образовать не одну, а три команды начальников отделов, по их принадлежности разным дирекциям, но в этом случае большего времени потребуют сбор ответов команд, регистрация их на флипчарте и, возможно, последующее обсуждение.
Приведем пример ответов команд (по данным мотивационного тренинга в Москве, 1999).
Таблица 4.2
Пример распределения окладов в фирме «Russkiy Ljon» (затемнением отмечены оклады, назначенные командой самой себе)
|
Команды и должности
|
Гд+Зам.
|
Директора
|
Нач. отделов
|
Бухгал-терия
|
Офис
|
| ||||
|
2000 11500 1000 1000 1100 900 900 900 800 800 850 800 1100 600 400 350
|
2000 1500 ПОО 1100 ПОО 750 800 850 700 800 900 1000 1200 800 300 200'
|
2550 1050 1050 1050 1050 850 850 850 850 850 850 850 1050 500 500 300
|
2000 1200 1100 1000 1100 800 900 900 800 700 900 900 1200 700 500 300
|
3200 1200 1200 1000 1200 600 800 600 400 400 400 1000 1200 600 800 200
|
| ||||
|
|
|
|
|
|
| |||||
_____________
' Сумма окладов во втором столбце (смета группы директоров) составляет 15100, в третьем (смета начальников отделов) — 15050, в пятом (смета работников офиса) — 14800. Тренер обращает внимание на такие ошибки. Можно просто предложить исправить их, можно попробовать обсудить их причины.
_____________
Как видно из табл. 4.2, участники московской группы оказались довольно единодушными в назначении окладов различным должностям.
И все-таки можно отметить довольно большие расхождения, например в окладах, назначенных Генеральному директору и офис-менеджеру. Обсуждение этих расхождений помогает подойти к вопросу об обшей философии организации. Показательно, что в четырех командах из пяти оклады начальникам отделов по персоналу оказываются на последнем месте, и в целом предпочтение отдается производству, и лишь в одном случае (у команды директоров) — маркетингу.
Тренер подводит итоги работы, анализируя выявленные различия и комментируя их. Например, он может сослаться на обычный упрек иностранных партнеров в адрес российских менеджеров: «Product oriented vs.customer oriented» («Ориентируетесь на продукт, вместо того чтобы ориентироваться на клиента»). Он может сослаться также на данные иностранных авторов о том, что лишь 18—25% общего рабочего времени в развитых странах уходит на производство товаров, а остальные 75—82% — на рекламу, продвижение товаров и сопутствующие услуги (профессор Грег Мак-Дональд, устное сообщение в Стокгольмской школе экономики, 1999; профессор Бо Эдвардсон, устное сообщение в Стокгольмской школе экономики, 1999).