Контроль, учет и анализ

Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа.  Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контроль можно также классифицировать: ·        по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний); ·        по основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону); ·        по объекту контроля (за объектом, за решениями, за результатами); ·        по регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный). Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей.

Учет.

Учет - необходимая информационная база менеджера. Его главная цель – предоставление достоверной информации о ходе и результатах деятельности фирмы, которая является основой принятия управленческих решений. Различают три вида хозяйственного учета: 1.     оперативный; 2.     статистический; 3.     бухгалтерский. Оперативный – сбор текущей информации (учет явок, простоев оборудования, запчастей, запасов и т.д.). Данные его используются для текущего управления фирмой. Статистический – изучение и контроль наиболее типичных хозяйственных процессов с помощью статистических методов. Он обеспечивает фирму данными о состоянии и движении производственных фондов и другими информационными материалами. Бухгалтерский учет – постоянный, непрерывный, сплошной, достоверный учет хозяйственных операций, охватывающий всю деятельность фирмы и всех ее подразделений. Данные бухучета обязательно подтверждаются документально в строго определенной форме.

Анализ

Анализ- середина между контролем и планированием в «кольце управления»(рис.4.). Им заканчивается один цикл управления (анализ результатов) и начинается следующий (анализ исходной позиции). Ясно, что в практической непрерывной коммерческой деятельности эти два вида анализа сливаются. В результате анализа должны быть сделаны выводы: ·        как реагировать на прогнозы; ·        на ожидания связанных групп; ·        по использованию возможностей; ·        по предотвращению опасностей; ·        по укреплению сильных сторон и их использованию; ·        по усилению слабых мест, которые следует учесть в стратегических и годовых планах.

Делегирование полномочий как одна из функций эффективного менеджмента

В некоторых организациях сотрудники по всем вопросам обращаются к начальнику, и только он принимает решения. При этом начальник демонстрирует свою власть и получает удовлетворение от чувства собственной незаменимости, а подчиненные перекладывают часть своей работы и полностью свою ответственность на плечи начальника. Однако эффективность такой организации труда невелика. Начальник задыхается среди мелочей и не может найти время для той работы (например, по выбору стратегических приоритетов фирмы), которую только он может выполнить, а сотрудники полубездельничают, ожидая визита к начальству.  Более рациональна система "делегирования полномочий", при которой процесс принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления. Задачи, стоящие перед организацией, разбиваются на более мелкие задачи, за решение которых отвечают те или иные подразделения и отдельные сотрудники. При этом каждый из них: - "знает свой маневр", т.е. четко знает, за выполнение какой работы отвечает; - знает, какими ресурсами может распоряжаться самостоятельно, в каких случаях имеет право обращаться за помощью к руководству; - знает, что результат его работы оценивается по тому, как он делает свое дело, и имеет представление о величине и способе вознаграждения за труд. Таким образом, происходит "распределение полномочий" между менеджерами различных уровней. Важно, что работа каждого оценивается самим выполняемым этим менеджером делом, в частности, не зависит от личных взаимоотношений с начальством. Известный отечественный менеджер и публицист Ю.И.Мухин называет такую систему распределения прав и обязанностей «делократией». Распространенным примером делократии является подрядный метод, при котором подрядчик получает от фирмы задание, правила приемки работы и ее оплаты в зависимости от качества, а также начальное финансирование, а все остальное - набор работников, организация трудового процесса, выбор поставщиков и т.п. - дело подрядчика, а не фирмы.  В процессе принятия решения возможны два направления распределения полномочий, одним из которых является делегирование. Делегирование бывает ограниченное высокое. Ограниченное делегирование: ·        решения по инвестициям в пределах бюджета; ·        решение о персонале; Высокое делегирование: ·        текущие производственные вопросы; ·        решения о сбыте продукции.