Swot- матрица

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	1. Получение максимальной отдачи от использования возможностей	2. Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов
Слабые стороны	3. Использование возможностей для преодоления недостатков	4. Укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей

На пересечении блоков образуются четыре поля: 1. «СиВ» (сила и возможности); 2. «СиУ» (сила и угрозы); 3. «СлВ» (слабость и возможности); 4. «СлУ» (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Фактически поля пересечений представляют собой наборы возможных сценариев развития событий. Например, возможность внешней среды «Рост интереса потребителей к товару» и сильная сторона организации «Активная маркетинговая политика» могут составить пару поля №1 «Расширение сбыта за счет привлечения новых покупателей». Эта пара «СиВ» может стать реальным сценарием развития событий, благоприятным для организации, но только если реализация названной сильной стороны с учетом возможностей внешней среды будет закреплена в стратегии и принята как одна из целей организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля № 1 «СиВ» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле № 3 «СлВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле № 4 «СлУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Раздел 4. Оценка конкурентоспособности предприятия

Тема 4.1. Стратегический анализ конкурентов

Анализ конкурентов должен выявить:

1. Общее состояние конкуренции (острота, масштабы, степень государственного регулирования);

2. главные факторы успеха в конкурентной борьбе;

3. самых опасных конкурентов.

Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов. Еще сложнее наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а, по сути – сегментации конкурентов может сделать процесс анализа конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, отличную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями.

Стратегическая группа конкурентов – это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу – значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т.д.

Общность конкурентов, объединяемых в стратегические группы, проявляется в:

1. однородности ассортимента и качества выпускаемой продукции, использовании одних и тех же технических достижений, патентов, лицензий;

2. близких объемах производства;

3. схожести каналов распределения;

4. общности технологий, принципов интеграции;

5. похожих методах организации сервиса и технической помощи;

6. одном типе покупателей;

7. сопоставимой по интенсивности рекламе;

8. одинаковом уровне деловой активности;

9. близости конкурентных позиций;

10. территориальном соседстве;

11. применении одинаковых методов конкурентной борьбы;

12. продаже товаров в одном ценовом диапазоне и пр.

Составление такой позиционной карты предполагает:

• определяется набор характеристик, по которым производится выборка и сопоставление фирм (такие характеристики должны быть дискретными, наглядными, четко идентифицируемыми; например, цена);

• на основе предварительно проведенного анализа предприятия классифицируются и наносятся на двухмерную матрицу в соответствие с заданными характеристиками;

• предприятия со схожими характеристиками объединяются в стратегические группы;

• стратегические группы отображаются на карте (матрице) в виде кружочков, размер которых в идеале должен быть пропорционален доле продаж.

Эта позиция может характеризоваться четырьмя типами стратегических ролей.

1. Лидер (доля рынка более 40%). Чувствует себя увереннее других, но, опасаясь конкуренции, проводит гибкую политику цен и стимулирования спроса.

Исходя из своих интересов, возможностей, ресурсов и ситуации, он может осуществлять следующие действия:

• уход с ослабленных сегментов рынка и переход в перспективные;

• создание барьеров (ценовых, лицензионных и пр.) на основных направлениях действий конкурентов;

• диверсификацию;

• оборону, дополняемую при необходимости контратакой;

• упреждающую атаку на соперников;

• массированное наступление путем нанесения удара в слабое место соперника.

2. Претендент на лидерство (доля на рынке до 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Его атака может иметь форму:

• фронтального наступления по многим направлениям (качество, цена, реклама, сбыт), что требует значительных средств;

• окружения всей или значительной части рыночной территории лидера;

• перехода к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков и технологий;

• наскока и уколов.

3. Последователь (доля на рынке до 20%) следует за лидером на значительном расстоянии от него, экономя средства. Это позволяет иметь меньшие маркетинговые затраты и использовать опыт первопроходцев в применении новейших разработок.

4. Окопавшийся в рыночной нише (доля на рынке 10%). Это фирмы-новички, ищущие рыночную позицию, обеспечивающую удовлетворительную прибыльность.