31. Методика разработки плана по прибыли

Подготовка менеджером расчета по прибыли (или бюджета по прибыли) на будущий временной период осуществляется на основе трансформации уже достигнутых итогов прибыльности в текущем временном периоде через соответствующие корректировки плана по прибыли. При этом основополагающую роль играют три фактора:

а) отчет по прибыли за текущий период;

б) выявление ожидаемых изменении и внесение соответствующих корректировок в отчет по прибыли;

в) скорректированный таким образом отчет по прибыли выступает по окончании работы по внесению корректив в виде плана по прибыли на будущий временной период.

Однако поскольку обычно план по прибыли на следующий год принимается в ноябре-декабре предшествующего (текущего) года, а окончательный отчет по прибыли не может быть подготовлен по причине того, что год еще не закончился, то в качестве основного документа менеджер вынужден брать не отчет по прибыли, а предварительный отчет по прибыли (подготовленный, скажем, в ноябре, но с итогами полученной прибыли - на основе прогнозирования - и в ноябре, и в декабре, т.е. за весь календарный текущий год).

В такой предварительный отчет по прибыли вносятся три типа корректировок, связанных с:

а) выявленными, но не использованными в текущем году резервами, а также неудачами и срывами, которые в будущем году можно преодолеть;

б) выявленными или ожидаемыми изменениями внешней среды (внешних условий), которые могут сказаться или обязательно скажутся на итогах деятельности организации;

в) внутренними изменениями, привносимыми в деятельность организации, которые воздействуют на итоги деятельности.

В целом схема действий менеджера при этом будет представлять собой весьма насыщенный процесс.

Такая форма планирования по своему содержанию базируется на принципе повторения традиционных для организации действий (тех, которые совершались в истекающем году) в новых условиях (в будущем году с учетом ожидаемых и выявленных изменений).

Если проверка (экспертная оценка) корректируемого расчета показывает правильность совершенных нами действий, то этот подготовленный нами документ будет расцениваться как план по прибыли на будущий год (или скорректированный расчет по прибыли, или бюджет по прибыли на будущий год).

Планирование при этом конечно же базируется на правиле "плохой погоды", т.е. на стремлении сократить степень возможного риска до минимально возможного уровня, фактические показатели могут быть более привлекательными, если ситуация, сопровождающая нашу деятельность, не будет ухудшаться.

32. Планирование как метод распределения ресурсов. Объект планирования. Принципы сетевого планирования

Менеджер обращается к планированию не только тогда, когда возникает потребность сформулировать внеорганизационную цель, но и тогда, когда речь заходит о формулировании и внутриорганизационной цели. Формулирование же внутриорганизационной цели есть выбор рациональной схемы организации производительного процесса в соответствии с содержанием внеорганизационной цели. Рациональная схема предполагает максимально эффективное оперирование имеющимися в распоряжении менеджера ресурсами. Экономичность его действий при оперировании ресурсами - вот главное требование к содержанию работы менеджера, когда речь идет о содержании его внутриорганизационной деятельности. На основе жесткого планирования менеджер определяет потребность в закупаемом сырье: сырье желательно закупать оптимальными партиями на основе принципа регулярных последовательно осуществляемых поставок. С этой целью менеджер вырабатывает график поставки сырья, который и реализует через договоренности с партнером - поставщиком такого сырья (договор поставки). Такой график базируется на выявлении потребностей организации в сырье в расчете на один нормо-день, а также на определении количества нормо-дней, для обеспечения которых заказывается или поставляется включаемая в график очередная поставка сырья Под нормо-днем понимается средняя потребность в сырье в расчете на один рабочий день. Величина заказываемой партии сырья определяется именно в нормо-днях.

Разработка такого графика играет весьма важную роль, поскольку эта процедура связана одновременно и со стремлением обеспечить ритмичность производству, и с экономичным и эффективным использованием оборотных средств, предназначенных и используемых для закупок сырья. Без обращения к планированию добиться этих целей весьма проблематично.

Эффективное использование основных и оборотных средств также обеспечивается через жесткое планирование. Только через планирование менеджер может выбрать наиболее приемлемую форму получения в свое распоряжение и использование отдельных компонентов основного капитала, например, покупать или же получить по договору лизинга требуемое оборудование. Планирование может подсказать менеджеру и необходимость ликвидации излишнего оборудования и обращения его в капитал в денежной форме.

При планировании деятельности организации и осуществляемых операций менеджер может эффективно управлять и оборотным капиталом - своевременно выводить из оборота излишние средства и при необходимости изыскивать конкретные способы ввода в оборот недостающих средств.

То же самое относится и к трудовым ресурсам, а также к поставкам производимых организацией товаров - формирование, например, требуемых размеров товарных партий само по себе представляет конкретную форму планирования, а кроме этого служит основой для планирования поставок потребителям или покупателям через составление соответствующего графика поставки товаров

В целом же необходимо заметить, что менеджер не всегда осознает до конца важность планирования в общей концепции его профессиональной деятельности.

На самом деле именно этому компоненту в общей сумме обязанностей уделяет значительно больше внимания, чем сам себе представляет

Менеджер в качестве объекта планирования всегда рассматривает результат, который в момент планирования существует только на уровне сознания или на уровне воображения менеджера, но который через осуществление планируемых действий в реальном режиме можно и нужно получить в осязаемой, реально ощутимой форме. Если быть более точным, то объектом планирования выступает процедура достижения или получения в реальном режиме искомого результата. Сама же по себе процедура получения искомого результата в реальном режиме представляет собой набор или перечень конкретных действии, осуществляемых в последовательном, параллельном или последовательно-параллельном порядке. Планирование, таким образом, предполагает:

фиксацию результата через его количественное и качественное описание;

фиксацию обязательных для осуществления конкретных действий через составление их перечня;

определение порядка осуществления планируемых действий - последовательного, параллельного, последовательно-параллельного.

Определение порядка действий предполагает разработку схемы или графика совершения действий Эта схема показывает, что менеджер использует последовательно-параллельный порядок совершения действий:

График от схемы отличается тем, что при определении порядка совершения действий указывается и время совершения указанных действий, а также количество результата совершаемых действий.

Объектом планирования, таким образом, выступает процедура достижения результата в реальном режиме, того результата, который был сформулирован (описан с качественной и количественной сторон) в момент принятия решения.

Теперь, если вас спросят: "Что вы планируете?" - вы, вероятно, ответите: "Процедуру получения результата в осязаемой, конкретно ощутимой форме.

Под процедурой мы понимаем заранее предопределяемый порядок совершения действий, направленность таких действий, скорость их осуществления и

фиксацию формы (количества и качества) результата совершения этих действий.

Даже если планирование выступает в качестве способа принятия решения, как это мы можем наблюдать в случае с формулированием внеорганизационной цели, то объектом планирования все равно выступает результат. Только в этом случае мы не отталкиваемся от описания результата, а осуществляем его поиск. Однако технология поиска при этом та же самая - мы его осуществляем через фиксацию действий, а точнее через фиксацию коррекций действий, уже осуществленных нами на протяжении предшествующего (или истекающего) временного периода и моделируемых к повтору через их перенос на новый временной период.

Сетевое планирование осуществляется в виде разработки модели, которая описывает объект управления в форме сетевого графика.

Сетевой график есть план работ по поэтапному созданию сначала промежуточной продукции (производству промежуточного результата в форме деталей, компонентов, полуфабрикатов или фрагментов) с разной степенью ее готовности, а затем готового товара, продукта, услуги, представляющих собой конечный с точки зрения организации результат организуемого и планируемого производительного процесса.

Планирование на основе этого метода осуществляется с использованием следующих терминов:

работа, под которой понимаются а) действия, требующие затрат времени и ресурсов; б) ожидания, требующие затрат времени, но не требующие затрат ресурсов; в) зависимости - условные элементы работы, не требующие затрат ни времени, ни ресурсов, но определяющие порядок работы, т.е. последовательность, параллельность или параллельную последовательность в совершении отдельных действий, на которые разлагается понятие "работа", при этом различают понятия "наименование работы", т.е. конкретное описание рабочей операции или блока рабочих операций, составляющих понятие "работа", а также "продолжительность работы", т.е. требуемое среднее время для совершения рабочей операции или блока рабочих операций в режиме со средней интенсивностью действий (обычно и совершаемых исполнителем среднего уровня квалификации, поскольку это план, а не реально проистекающий процесс);

событие, под которым понимают только факт совершения работы (одной или нескольких, одного ее типа или нескольких ее типов), без чего невозможно начало других работ (других типов работы), событие не есть процесс, в отличие от работы, оно не обладает такой характеристикой, как продолжительность, длительность, оно не сопровождается затратами времени или ресурсов, оно представляет собой мгновенную фиксацию, при этом различают начальное событие и конечное событие применительно к каждому типу работ (каждой работе), под начальным событием обычно понимают описание готовности исполнителя к совершению работы, а под конечным событием - то мгновение, которое означает момент совершения (завершения, полного завершения) работы, при этом окончательное событие есть одновременно и момент фиксации получения ожидаемого (планируемого для этой работы) результата.

При этом необходимо учесть еще и то, что при описании наименования работы описанию подвергается не только характер и содержание рабочей операции или блока рабочих операций, но и результат, который ожидается к получению в результате осуществления работы.

Сетевой график, таким образом, представляет собой процессную модель.

Сетевое планирование осуществляется в форме построения сетевого графика, но сетевой график есть только форма выражения плана в такой конкретной форме. Сама же процедура сетевого планирования предполагает совершение менеджером блока действий. С этой целью необходимо:

построить сетевой график на данный комплекс работ, исходя из заданной трудоемкости процесса и установленной численности работников (исполнителей), осуществляющих каждую работу, моделируемую через этот график;

осуществить кодирование графика для его построения;

рассчитать его параметры для кодирования и построения графика - наиболее ранние и наиболее поздние сроки свершения событий, наиболее ранние и наиболее поздние сроки начала, а также окончания работ, общие и частные резервы времени работ, продолжительность критического пути;

избрать наиболее подходящий способ расчета параметров - аналитический, табличный, с применением программных средств и компьютеров, метод расчета на самом графике;

произвести оптимизацию сетевого графика по параметру "время - ресурсы".