5. Подходы в управлении. Практика применения таких подходов

Практикующий менеджер при осмыслении конкретной формы воздействия на объект управления использует какой-либо конкретный подход. Управленческий подход (на уровне профессионального понимания этого термина и его содержания) означает формирование у менеджера представления об объекте управления в эффективной (с точки зрения проблемы, требующей принятия им какого-либо решения) форме. В рассматриваемом нами аспекте (т.е. применительно к внутренней среде организации) менеджер может использовать два управленческих подхода: системный; процессный.

Другими словами, он может представлять объект управления, т.е. организацию, как систему или же как процесс. Выбор используемого им подхода определяется содержанием именно проблемы, в отношении которой требуется принять какое-либо конкретное решение.

Системный подход в управлении означает, что менеджер представляет себе организацию как объект управления в качестве системы, в рамках которой все компоненты (внутренние переменные) находятся во взаимосвязи и взаимозависимости и в рамках которой изменение одного из них вызывает необходимость изменения других компонентов или приводит к сбою в функционировании всей системы.

В основе системного подхода лежит представление менеджера о семи внутренних переменных, которые в совокупности и образуют систему под наименованием "организация" и которые выступают в качестве основообразующих организацию факторов.

Системный подход закладывает основы стереотипа профессионального управленческого мышления для тех, кто готовит себя к деятельности в качестве менеджера-профессионала, поскольку воздействует на представление менеджера об объекте управления, а также формирует (хотя и фрагментарное) представление о содержании управленческой деятельности практикующего менеджера. Системный подход к пониманию и анализу объекта управления характеризует содержание этого типа профессиональной деятельности как целенаправленное воздействие на одну или несколько внутренних переменных и контроль за необходимыми изменениями форм или содержания других внутренних переменных как следствием осуществленного (или осуществляемого) воздействия.

Следовательно, системный подход, выступает в качестве основного метода понимания организации и планирования каких-то конкретных действий, если менеджер сталкивается с необходимостью установления внутренней сбалансированности организации. Эта причина представляет собой первый частный случай менеджерской практики, когда единственно возможным средством нахождения эффективных решений выступает именно системный подход. Под внутренней сбалансированностью понимается обычно "наведение порядка" внутри организации: кадры (люди) должны соответствовать целям организации; кадры должны отвечать требованиям технологии производства; структура должна соответствовать целям; структура должна быть приспособлена под требования технологии; задачи рабочих мест должны быть сформулированы предельно четко; кадры (люди) должны соответствовать задачам; цель должна реагировать на конкретный рыночный сигнал; результат должен совпадать с целью.

Если в какой-либо из этих обозначенных нами пар внутренних переменных менеджер обнаруживает противоречия, то он должен предпринять необходимые конкретные действия для устранения выявленного противоречия, что как раз и означает поиск возможностей для установления внутренней сбалансированности.

Сама же процедура внутренней сбалансированности организации означает поиск и нахождение оптимального сочетания с точки зрения качества, количества, формы и содержания взаимосвязей и взаимозависимостей, увязывающих в целостную систему все существующие внутренние переменные.

Второй частный случай связан главным образом с вынужденным привнесением каких-либо изменений в возглавляемую им организацию под воздействием определенных событий, факторов, явлений.

Если, предположим, ситуация на рынке применительно к поставляемому вами товару меняется - увеличивается, например, спрос, то у вас может вполне обоснованно возникнуть желание реагировать на такое изменение через переформулирование цели как внутренней переменной. "Мы теперь будем производить, - заключаете вы, - не 1000, а 1500 товарных единиц в месяц". Но если вы усложняете внутриорганизационную цель, то возникает необходимость проверить, что соответственно необходимо поменять еще в рамках вашей организации, чтобы достичь такой цели. Технология остается, видимо, той же, структура же изменится - вы решаете расширить сборочный цех за счет введения десяти дополнительных рабочих мест с явно выраженными задачами, под исполнение которых отдел кадров подберет десять подходящих работников. Таким, весьма примитивным, способом вы и привносите новый баланс во внутреннюю среду возглавляемой вами организации, хотя импульсивным началом явилась ситуация на рынке и ваше желание переформулировать внутриорганизационную цель.

Но вполне возможно, что вы поменяете и технологию производства через введение двусменного режима работы в отличие от односменного, использовавшегося до этого. А раз так, то вполне вероятно, что поменяется и структура (у вас появится новая должность - начальник смены и новая структурная единица - смена, поменяются в связи с этим и задачи рабочих мест, придется предъявлять новые требования и исполнителям (подчиненным) - их также не обойдут стороной модификации.