4.2. Обоснование корпоративной стратегии фирмы Обоснование корпоративной стратегии фирмы.

1. Согласно миссии (см. дополнение к табл. 5И), фирма ориентирована на покупателей со средними доходами, что определяет приоритет бизнесов «А» и «Б». Миссией фирмы также определен широкий ассортимент продукции, что означает возможность ликвидации бизнесов «Г» или «В».

2. Стратегическими целями фирмы предусмотрены (см. дополнение к табл. 5И) максимизация будущей прибыли и сохранение доли рынка. Значит доминантной будет матрица Hofer/Schendel.

3. Детерминанты выбора в сложившейся рыночной ситуации имеют следующий характер. Потенциал спроса на продукцию (табл. 2.8): Б –высокий; А,В,Г – невысокий;. Предпочтения покупателей (табл. 2.7) – отдаются продукции В,Г. Следующие детерминанты только для продукции Б. Финансовые возможности фирмы – наличие собственных средств за счет высокой рентабельности, возможность получения краткосрочного кредита и неиспользование предоплаты (см. КК и ПР в табл. 1И).

Поставщики – наличие интеграции «назад» (см. табл. 1И). Возможность стать лидером отрасли и повысить имидж – достаточно надежное противостояние внешним угрозам.

4. По рекомендациям доминантной матрицы GE/МсКinseyвысокие будущие прибыли и лидерство возможны при текущем инвестировании бизнесов А и Г. Бизнес В является очень слабым. Несмотря на привлекательность этой отрасли, от него все-таки следует избавиться. В противном случае необходимо чрезмерное расширение миссии фирмы, что негативно скажется на ее имидже.Таким образом, предварительный выбор стратегии фирмы полагает включение в ее бизнес-портфель А, Б иГ бизнесов.

5. Согласно матрице Hofer/Schendelмы имеем практически сбалансированный бизнес-портфель. В перспективе (через три года) он трасформируется в портфель прибыли. Это соответствует стратегическим целям фирмы. Доля бизнеса В в этом портфеле будет незначительна. Это подтверждает предварительный выбор корпоративной стратегии в предыдущем пункте.

Согласно матрице BCGбизнесы А и Б на текущий момент дают наилучшую комбинацию. Матрица рекомендует поддержку бизнесов А и б за счет прибыли от бизнеса Г и продажи бизнеса В. Чтобы сохранить и в перспективе лучшую комбинацию, фирме необходим новый бизнес типа «А» с другими характеристиками. Согласно карте стратегических групп (табл. 3.5.1) имеется ниша на рынке – квартиры с высоким уровнем инфраструктур и среднем уровнем планировки и коммунальных услуг. Становление этого бизнеса можно осуществить за счет краткосрочных кредитов.Таким образом, окончательный выбор корпоративной стратегии фирмы полагает включение в ее бизнес-портфель А, Б и Г бизнесов и нового бизнеса типа А – квартиры с высоким уровнем инфраструктур и среднем уровнем планировки и коммунальных услуг.

4.3. Обоснование бизнес-стратегий фирмы

Расчет 12.Обоснование бизнес-стратегий фирмы.Предварительно определим используемые в обоснованиях показатели деятельности фирмы и рынка.Общий объем продукции фирмы в Х₀ году (табл. 5.1) составил 1618,17млн р. (276,48+48+32+9,3+117,1). Общий объем рынка –млн р. (1201,77+87,3+57,9+271,2). Выписываем для каждого отдельного вида бизнеса рекомендации из доминантной и двух других матриц, согласовываем и обобщаем их. Указываем конкретные виды стратегий из описанных выше перечней и приложения.

Бизнес А. Доля на рынке – 20 %. Стадии жизненного цикла: рост, зрелость.

Матрица GE/McKinsey: бизнес – «Победитель(3)»,необходимы инвестиции для обеспечения роста в наиболее привлекательных сегментах. МатрицаHofer/Schendel:стадия роста и стратегия увеличения прибыли.МатрицаBCG– вопросительные знаки, высокие темпы роста требуют значительного увеличения инвестиций для защиты своей доли рынка.возможные стратегии: агрессивная стратегия и захват значительной доли рынка «звезды» Функциональный анализ. На стадиях роста и зрелости для фирмы предпочтительны стратегии: модернизации производственных процессов, увеличения продаж существующим потребителям, приобретения по низкой цене слабого конкурента . Фирма занимает вторую позицию на рынке, немного уступая конкуренту № 5, и фактически является лидером рынка. Так как прямого соперничества с конкурентом № 5 у нее нет, то наиболее приемлемой стратегией будет использование конкурентного давления (честного и этичного) на фирмы, чтобы способствовать их превращению в послушных последова­телей. Возможно применение также и наступательных стратегий: использования слабостей конку­рентов и захвата незанятых пространств.

Бизнес остается в портфеле, используются базо­вые стратегии: ориентация на стратегию фокусирования путем выявления, создания и разработки растущих рыночных сегментов, ориентация на дифференциацию на основе улучшения качества и инноваций, работать усердно и без перебоев, чтобы снизить уровень издержек и мероприятия по устранению слабых сторон, указанные в табл. 4.1 SWOT-анали­за.

Бизнес Б. Доля на рынке – 30 %. Стадии жизненного цикла: зрелость и насыщение МатрицаGE/McKinsey: бизнес – «Победитель (3)».Необ­ходимы инве­сти­ции для обес­печения роста в наиболее при­вле­ка­тельных сегмен­тах. МатрицаHofer/Schendel:Стратегии увеличения прибыли.

BCG: «Звезды» оберегать и укреплять.

Бизнес В. Доля на рынке – 16%. Стадии жизненного цикла: развертывание и зрелость. МатрицаGE/McKinsey: Проигравший (2) целесообразно продажа бизнеса или защита конкурентной позиции при минимальных инвестиций. МатрицаHofer/Schendel: концентрация на своем рынке и стадия роста. МатрицаBCG– для «дойные коровы» сохранение или увеличение доли на рынке

Бизнес Г. Доля на рынке – 0,43%. Стадии жизненного цикла:рост и развертывание. МатрицаGE/McKinsey:«Победитель(3)»,необходимы инвестиции для обеспечения роста в наиболее привлекательных сегментах МатрицаHofer/Schendel:Стратегии роста. Осуществление этой стратегии требует больших капитальных ­вложений, соизмеримых с темпами роста рынка. На стадии развертывания конкурентного преимущества можно добиться за счет особенностей самого продукта, сегментации рынка, цено­образования, улучшения обслуживания или повышения эффек­тивности дистрибьюции. МатрицаBCG: «дойные коровы» сохранение или увеличение доли на рынке.