ГЛАВА 4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
1.Специфика организационной структуры управления.
2.Виды организационных структур.
4.1СПЕЦИФИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ.
Организационная структура управления представляет собой совокупность взаимодействующих между собой уровней и звеньев управленческой деятельности, находящихся в строгой соподчинённости друг к другу, связывающих между собой субъектов и объектов управления для эффективного достижения целей.
В организационной структуре управления выделяют уровни управления, звенья управления, иерархические ступени управления и связи, которые их объединяют (горизонтальные и вертикальные). Уровни управления представляют собой иерархическую соподчинённость различных звеньев, находящихся на определённой ступени управления. К звеньям управления относятся структурные подразделения и специалисты, выполняющие соответствующие управленческие функции. Ступени управления - это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления, т.е. руководители более высокой ступени управления разрабатывают и принимают решения для руководителей более низкой ступени, при этом руководители несут ответственность, как за свои решения, так и за решения и действия своих подчинённых.
Горизонтальные связи – это связи кооперации и координации между равноправными звеньями управления, основанные на согласовании различных действий подразделений и направленные на эффективность этих взаимодействий при решении возможных проблем. Вертикальные связи – это связи субординации, т.е. связи руководства и подчинения, существующие для передачи распорядительной и отчётной информации.
В структуре управления американский социолог Т. Парсонс выделил основные три уровня на основе тех функций, которые выполняют руководители различных рангов – это технический уровень, управленческий уровень, институциональный уровень.
Технический уровень. На этом уровне действуют руководители низового звена (операционные руководители). В их задачу входит осуществление контроля за выполнением производственных заданий, использование различных ресурсов (материальных, технических, людских). Например, к таким руководителям относят мастеров смены, сержантов, старших медсестер, заведующих отделом и т.д.
Управленческий уровень - это уровень руководителей среднего звена. Такие руководители заняты согласованием различных форм деятельности
подразделений внутри организации, координированием и управлением работой руководителей низового звена, производят осуществление решений руководителей высшего звена. К руководителям среднего звена относят директоров филиалов, армейских офицеров, деканов в институтах и т.д.
Институциональный уровень является высшим организационным уровнем в управлении. Представителями этого уровня являются руководители высшего звена – президент страны, министры, генералы, ректоры вузов и т.д. Они принимают управленческие решения на уровне социальных институтов и несут ответственность за их осуществление, координируют деятельность нижестоящих управленческих структур, объединяют их для достижения поставленных целей.
Схему уровней управления можно представить в виде пирамиды, где на каждом вышестоящем уровне находится меньше людей, чем на предыдущем (рис. 4).
Рисунок 4. Пирамидальная структура управления 20
Организационная структура управления для эффективного достижения целей, поставленных предприятием должна обладать гибкостью и своевременно реагировать на внутренние и внешние изменения, быть актуальной в современных условиях. Для российских компаний выбор и применение такой организационной структуры является важной и насущной проблемой. Связано это, прежде всего с тем, что прежние управленческие структуры, которые долгое время применялись на наших предприятиях без изменений, оказываются не готовыми дать эффективный результат в настоящее время, и нуждаются в реорганизации. Кроме этого ситуация усложняется тем, что долгое время опыт зарубежных стран в управлении в области коммуникационных и информационных технологий был для наших компаний не доступен. Преодолевая этот разрыв компании должны вкладывать большие средства для модернизации структуры управления, что не всегда удаётся. Также существенной проблемой остаётся нехватка
20 Бабосов Е.М. Социология управления, Минск, ТетраСистемс, 2002. С. 55
профессиональных, высококвалифицированных менеджеров, способных управлять компанией с максимальным эффектом.
По своим свойствам организационная структура управления является весьма консервативной, т.к. изменения, происходящие в ней, затрагивают интересы всего коллектива. Но, несмотря на это, эффективность деятельности компании может зависеть от таких причин как соответствие духу времени, принятие вовремя необходимых реорганизаций и т.д.
4.2 ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР.
Первыми системно разработанными моделями организационных структур управления, которые являются классическими стали иерархические или бюрократические модели. Для них характерны следующие особенности:
∙высокая степень разделения труда;
∙развитая иерархия управления;
∙наличие различных правил, инструкций, регламентов, норм поведения персонала;
∙подбор кадров по их деловым и профессиональным качествам.
Киерархическим структурам управления относятся линейные и функциональные структуры. На практике в чистом виде в основном они не применяются.
В линейной структуре управления основным принципом является вертикальная иерархия и осуществление чёткого единоначалия, такая структура основывается только на вертикальных связях. Руководитель, стоящий во главе подразделения, единолично осуществляет управление подчинёнными звеньями и осуществляет все управленческие функции, не имея права делегировать свои полномочия. Руководители низших звеньев подчиняются только одному руководителю высшего уровня. Такая организационная структура применяется только в низовых звеньях, например, в группах, бригадах и на малых предприятиях в период их становления (см. рис 5).
Рисунок 5. Линейная организационная структура. Р1-руководитель высшего уровня, Р2 – руководитель второго уровня, И - исполнители.
Рисунок 6. Функциональная структура управления. Р1-руководитель высшего уровня, РА, РБ, РВ – руководители по функциям, И - исполнители.
Функциональные структуры управления основывается на создании ряда подразделений, которые выполняют определённые задачи, т.е. субъекты и объекты управления выполняют какую-либо отдельную управленческую функцию, при этом создаётся аппарат специалистов, которые несут ответственность за определённый участок работы (см. рис. 6).
Линейно-функциональная структура управления сочетает в себе особенности двух предыдущих структур и является наиболее распространенной. Определяют следующие преимущества данной структуры:
∙актуализация деловой и профессиональной специализации;
∙высокая производительность, основанная на труде узких специалистов;
∙уменьшение применения дублированных действий.
Вместе с тем линейно-функциональная структура управления имеет и свои недостатки:
∙несогласованность целей и задач всей компании и отдельных её подразделений;
∙неразвитость горизонтальных связей между подразделениями;
∙увеличение работы руководителей из-за необходимости согласования действий между функциональными областями;
∙затруднение коммуникации между руководителем и исполнителями из-за увеличенной системы её передачи;
∙уменьшение инновационной и предпринимательской деятельности компании;
∙отсутствие конструктивного реагирования на изменения внешней среды.
Однако существуют способы снижения негативных последствий линейно-функциональной структуры управления – это, прежде всего, учёт условий, при которых данная структура становится эффективной:
∙применение линейно-функциональной структуры управления в условиях рутинной работы, где редко происходит изменение задач и функций управления;
∙применение в организациях, основанных на массовом или крупносерийном типе производства;
∙применяется в организациях, где влияние прогресса в области науки и техники не является основополагающим;
∙применяется в стабильно действующей внешней среде.
Из-за ряда особенностей линейно-функциональная структура управления применяется в мелких и редко в средних компаниях (см. рис. 7)
Рисунок 7. Линейно-функциональная организационная структура управления. Р1руководитель высшего уровня, Р2 – руководитель второго уровня, Ш1 – штаб специалистов при руководстве высшего уровня, Ш2 – штаб специалистов при руководителях второго уровня, И - исполнители.
В настоящее время крупные компании всё чаще применяют дивизиональный подход к построению организационных структур управления. Дивизиональные (отделенческие) структуры управления представляют собой совершенную иерархическую организационную структуру управления и является средним типом между бюрократическими и адаптивными структурами управления (см. рис.8)
Рисунок 8. Дивизиональная организационная структура управления. Р1-руководитель высшего уровня, Ш1 – штаб специалистов при руководстве высшего уровня, РФ1, РФ2, РФ3 – руководители филиалов (блоков), Ш2 – штаб специалистов при руководителях
второго уровня, И – исполнители, контурные рамки обозначают обособление подразделений в структуре.
Дивизиональные структуры (от англ. слова division — отделение, подразделение компании) представляют собой выделение автономных производственно-хозяйственных подразделений с соответствующими структурами управления с предоставлением самостоятельности в управлении и несением ответственности за получение прибыли. При этом верхний уровень власти в организации освобождается для решения стратегических задач, количество его управленческих функций снижается до 4-6 (контроль по общекорпоративным вопросам, стратегическому развитию, научноисследовательская работа, финансы, инвестиции и т.д.). В отдельных дивизионах происходит оперативное управление, стремящееся к эффективному достижению целей.
Положительные черты:
∙дивизиональный подход осуществляет более тесную связь производства и потребителя, т.е. уделяется максимальное внимание конкретному продукту, потребителю или региону;
∙своевременно реагирует на изменения, происходящие во внутренней и внешней среде;
∙уменьшает сложность управления.
Отрицательные черты:
∙часто неэффективное использование ресурсов;
∙дублирование функций;
∙относительно небольшая координация деятельности регионов.
Дивизиональная структура управления часто используется в крупных компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции.
В условиях быстро меняющейся внешней среды, стремительного развития технологий многие организации столкнулись с проблемой, заключающейся в том, что привычная иерархическая структура управления становится неэффективной или начинает тормозить развитие организации. Для устранения возникающих проблем были разработаны адаптивные организационные структуры.
Адаптивные организационные структуры характеризуются отсутствием детального разделения труда по видам работ, нечёткостью уровней управления, гибкостью структуры управления, децентрализацией принятия решений, индивидуальной ответственностью каждого работника за общие результаты деятельности.
К адаптивным структурам управления относят: проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, командные, проблемно-группо- вые, бригадные, сетевые организационные структуры.
Рисунок 9. Проектная структура организационного управления. Р1-руководитель высшего уровня, Р2, Р3 – руководители второго уровня, Р2П – руководитель проекта, И – исполнители.
Рисунок 10. Матричная структура организационного управления. Р1-руководитель высшего уровня, РА, РБ, РВ – руководители по функциям, Р2П – руководитель проекта, И – исполнители, контурные рамки обозначают объединение исполнителей в одно технологически однородное подразделение.
Проектные организационные структуры связаны с управлением комплексными видами деятельности, уделяют внимание интеграционной и координационной деятельности руководителя в условиях ограничивающих затраты и сроки работы (см. рис. 9). Такие управленческие структуры применяются при необходимости комплексного подхода, затрагивающего решение разнообразных вопросов (технических, экономических, социальных) и деятельность различных подразделений, например, при реконструкции производства, разработки новых видов продукции и т.д. Для решения таких проблем создаётся временная структура для объединения в одну команду различных профессионалов, деятельность которых направлена на
осуществление созданного проекта в рамках выделенных ресурсов и надлежащего качества.
Матричная организационная структура управления является одной из наиболее сложных форм управленческих структур (см. рис.10).
Она возникла в результате необходимости проведения быстрых технологических изменений с участием необходимых высококвалифицированных кадров. Матричная структура управления объединяет в себе вертикальное (управление функциональными и линейными подразделениями компании) и горизонтальное (управление отдельными проектами, программами, продуктами) руководство.
В результате такой структуры появляется разделение прав менеджеров, осуществляющих управление различными подразделениями, а высшее руководство направляет свою деятельность на поддержание баланса между вертикальным и горизонтальным руководством. При такой структуре у работника появляются два руководителя, которые обладают равными правами, возникает система двойного подчинения.
Матричная структура представляет собой наложение проектной структуры на линейно-функциональную структуру управления или как часто бывает наложения функциональной структуры на дивизиональную. В результате получается двойная структура – матрица. Целью такого построения является улучшение взаимодействия отдельных структурных подразделений для реализации какого-либо проекта или эффективного достижения поставленной цели.
Положительные черты проектных и матричных структур:
∙объединение различных видов деятельности компании в рамках осуществляемого проекта;
∙усиление личной ответственности руководителей за реализуемый проект;
∙получение высококачественных результатов по проектам при минимизации средств, времени.
Недостатки:
∙большое вложение денег в данные структуры;
∙сложность во внедрении и эксплуатации;
∙дублирование функций;
∙отсутствие необходимого контроля по уровням управления.
Проектные структуры управления применяются как временные во многих компаниях, учитывая важность заказа. Матричные структуры управления распространены в компаниях, выпускающих сложную технику и использующих передовые технологии.