III. Основная рекомендуемая литература для выполнения кОнтрольНой работы:

1. Учебные пособия по менеджменту

1.1. Беляев Михаил Константинович и др. Управление персоналом на предприятии: социально-психологические проблемы. Тренинг персонала. Учебное пособие, Волгоград, ВолгГАСУ, 2005 г.

1.2. Навроцкий, Борис Александрович. Руководство и лидерство. Учебное пособие. Волгоград. ВолгГАСУ, 2005 г

1.3. Ильина, Галина Николаевна, Управленческая команда: рефлексия статусных позиций и динамика групповых форм: научное издание, М.: Изд-во МГУ им. Ломоносова, 2002 г.

1.4. Менеджмент: учебник// О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 5-е изд., стер. – М.: Магистр; ИНФРА-М, 2010 г.

1.5. Организационное поведение: Учебник// Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2010 г.

1.6. Коргова, М.А. Менеджмент: краткий курс: учебное пособие / М.А.Коргова. – Ростов н / Д: Феникс, 2008 г.

2. Материалы периодической печати

3. Данные Internet

3.1. http://www.grandars.ru/

3.2. http://www.lionsconsult.narod.ru

3.3. http://www.hr-portal.ru

3.4. http://biznestoday.ru и др

IV. Ситуационные задачи

Задание 1.

Прочитайте описание конкретной ситуации

1. Помогите Сергею Авдееву определить его ошибку в руководстве филиалом.

2. Найдите на управленческой решетке Блейка и Мутон положение всех персонажей, упомянутых в этой конкретной ситуации, и аргументируйте свои выводы.

Конкретная ситуация «Стрела» получает интересное предложение

Всем, кто входил в приемную директора «Стрелы», Лена, его секретарь, вручала прозрачную папку с несколькими листами маши­нописного текста и приглашала пройти в зал заседаний. Зал постепенно наполнялся. Вновь прибывшие занимали свои уже ставшие привычными места, здоровались с теми, кто пришел раньше, и с интересом рассматривали содержимое папки с документами. Очевидно, что содержание этих документов всех сильно заинтересовало, так как в зале заседаний было необыкновенно тихо, и лишь изредка в полголоса кое-кто перебрасывался короткими фразами со своими соседями.

Ровно в девять в зал заседаний вошел директор Олег Чижевский и приветливо поздоровался со всеми.

— Надеюсь, что все уже успели познакомиться с материалами к этому совещанию. Даю краткое пояснение. На совещании в Москве, откуда я только что вернулся, я получил интересное предложение о доработке и изготовлении большой партии приборного оборудования с использованием новых для нас высоких технологий. Заказ перспективный, продукция будет иметь стабильный рынок сбыта. Но в то же время ввиду необходимости использования новых для нашего предприятия технологических процессов принятие этого заказа будет связано с реорганизацией предприятия и, я думаю, с существенным изменением всей схемы организационного управления. Кроме того, необходимо будет организовать обучение работников всех уровней. Большой объем работы предстоит выполнить ОКБ, так как надо доработать изделия под наши технологические возможности. Придется потрудиться и службе маркетинга, потому что мы будем выходить на новый для нас сектор рынка. Кроме того, необходимо понимать, что для развития нашей фирмы необходимы постоянные изменения. Без изменений нет развития. Стабильность в наше время - это постоянное отставание от потребностей рынка, от наших конкурентов. Это надо четко себе представлять.

У меня хватает полномочий, чтобы самому решить этот вопрос, но для пользы дела я решил вынести его на коллективное обсуждение. Все необходимые расчеты и соображения содержатся в тех материалах к заседанию, которые лежат перед вами. Окончательный ответ мы должны дать к концу месяца. На раздумья у нас есть дней 7 - 10. Я не дал в Москве своего окончательного согласия, так как считаю, что это должно быть наше коллективное решение. В конечном итоге заказ придется выполнять не мне, а всем нам, вместе с теми людьми, которыми вы руководите. Я предлагаю окончательное решение принять после того, как вы проведете совещания в возглавляемых вами подразделениях «Стрелы». Поговорите с людьми, оцените свои возможности и перспективы развития. А сейчас предлагаю обменяться предварительными соображениями. Кто желает взять слово? Начальник ОКБ? Пожалуйста, Дмитрий Васильевич.

— Лично я двумя руками «за», У нас в ОКБ сложился сильный кол­лектив. Даже в трудные годы мы почти не имели серьезных кадровых потерь. А после того, как с Вашим приходом дела на «Стреле» пошли в гору, мы заполнили все вакансии и даже пополнились талантливыми выпускниками нашего технического университета, которые рвутся в бой, мечтают об интересной творческой работе.

— Предоставляю слово начальнику службы маркетинга. Пожалуйста, Рубен Рубенович.

— Предложение, конечно, заманчивое. Но ответить определенно я сейчас ничего не могу. Наши маркетологи еще только-только научились работать в своих секторах рынка, потребуется время для переключения их на другой сектор рынка. Мне придется поработать с ними дополнительно в направлении повышения их квалификации.

— Рубен Рубенович, можно использовать возможности школы бизнеса технического университета. Договоритесь с ними об организации обучения вашего персонала прямо у нас на «Стреле». Все условия для этого у нас есть. Теперь слово начальнику транспортного цеха Сидору Ивановичу.

— Уважаемый Олег Викторович, что касается меня, то я с осторожно­стью отношусь к этому предложению. Дела у нас и так идут не плохо, потихонечку развиваемся, на месте не стоим. Народ нас может не понять, они перемены воспринимают не очень хорошо. Вся эта реорганизация их и по карману может ощутимо ударить. Да и я ко всяким изменениям в управлении отношусь осторожно. Времени надо много, чтобы новые связи наладить, отношения со смежниками установить. Уж лучше и спокойнее развивать дальше нашу традиционную продукцию. Такое мое мнение.

— Ваша позиция, Сидор Иванович, мне понятна. Слово Науму Абра­мовичу, начальнику цеха подготовки производства. Вас реорганизация коснется существенно.

— Я боюсь, что работники нашего цеха примут это предложение без энтузиазма. Но мы как всегда в коллективе все тщательно обсудим, взвесим. Коллектив у нас дружный, понимающий. Я всегда прислушиваюсь к мнению коллектива. Со своей стороны я буду их убеждать поступить так, как мы здесь решим. Во всяком случае, попробую.

— Послушаем Льва Петровича, начальника сборочного цеха.

- Олег Викторович, если держать под контролем деятельность наших подчиненных, то можно решить любую задачу. Дайте нам необходимые полномочия, и все будет в порядке. Я сегодня же доведу до своих подчиненных это новое задание. Лично мне все ясно. Я проинструктирую своих людей, объясню, что к чему, что сложного для нас ничего в этом нет, надо лишь ответственно подойти к заданию и думать об успехе нашей «Стрелы». Для меня в новом предложении ничего неясного нет, нет проблем.

— Для новой продукции нам необходимо организовать новое произ­водство комплектующих. Технология их производства достаточно проста, квалификации высокой не требует, но производство «грязное» и в помещениях «Стрелы» его вряд ли удастся организовать. Поэтому нам нужно организовать филиал за пределами городской черты. Директора филиала я уже подобрал. Это Сергей Авдеев, многие из вас его знают. Он изучал работу «Стрелы» во всех аспектах, будучи аспирантом и теперь готов внедрять свои наработки на этом филиале. Сергей, скажи пару слов, изложи свои соображения.

— Спасибо, Олег. Во первых, что касается места расположения фи­лиала. В Заволжском районе в поселке Трубный есть свободные подходящие помещения. Там есть и свободная рабочая сила, там организовано размещают переселенцев из стран СНГ. Местная администрация готова с нами сотрудничать и во всем идет нам навстречу, так как мы создадим новые рабочие места и снимем их «головную боль». С администрацией я уже обо всем договорился. Переговоры с ними я, по согласованию с Олегом Викторовичем, провел еще раньше. Речь первоначально шла об организации там цеха по выпуску ассортимента металлоизделий для удовлетворения хозяйственных потребностей населения. Сейчас их привозят к нам издалека, а цены просто немыслимые. Я полагаю, что этот цех мы можем иметь в составе филиала. Оборудование для него в «Стреле» в избытке, поставки сырья можно организовать через наших поставщиков. Через 5-6 месяцев этот цех может дать первую продукцию. Затраты окупятся уже через 3-4 месяца работы, а прибыль можно направить на развитие филиала.

— К Сергею есть вопросы? Нет. Хорошо. Я предлагаю всем вам в те­чение недели провести в возглавляемых вами подразделениях рабочие собрания или совещания и определиться с конкретными предложениями по новой продукции. Через 7 дней в это же время мы снова соберемся и сформулируем наш ответ в Москву. Заседание закончено, все свободны.

*

Начальник транспортного цеха в этот же день после обеденного перерыв собрал всех своих работников (за исключением тех, кто был в отъезде), кратко изложил им суть предложения и обратился к ним с таким монологом.

— Все эти реорганизации чреваты последствиями и неожиданностями. Могут просто весь транспорт закрепить за другими подразделениями, а транспортный цех ликвидировать. Лучше держаться в тени, не привлекать к себе внимание. Я буду докладывать, что ваше решение отрицательное, и все. (В помещении шум, негромкие неодобрительные выкрики). Прошу не шуметь. Здесь пока я ваш начальник, и я не только буду говорить за вас, я за вас и отвечаю. Я озабочен вашими проблемами, но решать их придется моему заму, так как врачи предлагают мне лечь в больницу на обследование. Не жалуйтесь мне, я не слышу ваших жалоб. Что? Вопрос спорный? Спорные вопросы можно и на тормозах спустить, целее будем. Я с вами согласен, что могут быть и другие варианты. Вот как-нибудь соберемся и обсудим их, а вы расскажите мне, как будете их решать. Голосованием этот вопрос решать не будем, ваше решение я понял, но предварительно посоветуюсь с начальством. А теперь по местам и за работу.

**

Начальник цеха подготовки собрал своих подчиненных и долго рассказывал им о совещании у директора, затем детально изложил свои соображения о задачах цеха, возможностях его развития и о тех возможностях, которые открываются перед каждым сотрудником и о том, как можно преодолеть те трудности, которые могут возникнуть при выполнении задания по новым изделиям. В заключение он сказал.

— В нашем коллективе создана атмосфера дружбы и сотрудничества. Я опасаюсь того, что вы плохо обо мне подумаете, если я буду давить на вас, чтобы вы приняли предложение нашего директора. Я всегда готов идти на конфликт с руководством, чтобы отстоять ваши права на участи в управлении «Стрелой», на возможность вашего участия в принятии ответственных решений. Я вас всех хорошо знаю, знаю ваши семейные дела, знаю, на что каждый из вас способен. Наш коллектив способен решить поставленную задачу. Я не хочу на вас давить, не хочу создавать конфликтную атмосферу, но давайте выработаем совместно позитивное отношение к задаче, которую ставит перед нами наше руководство.

***

Начальник сборочного цеха собрал в своем кабинете управленческий персонал цеха, строго окинул взглядом присутствующих и сказал.

— Сейчас будем обсуждать задание, которое наш директор привез из Москвы. Речь идет о новой для нас приборной технике, построенной на новых физических принципах. Что касается нашего цеха, то нам предстоит много и напряженно поработать. Пятую сборочную линию конвейера будем оснащать под новое задание. Регламент работ я подготовил, получите его в конце этого заседания. Ко мне вопросы есть? Потапова, что у тебя?

— Лев Петрович. Может быть, нам следует отказаться от конвейерной линии сборки. Работать на конвейере скучно, работа монотонная. Квалифицированные, способные, творческие люди работать к нам не идут, несмотря на приличные заработки. Я знаю настроение людей на нашем участке, пятая линия уже сейчас недоукомплектована на 20%. В процессе переналадки линии заработки рабочих уменьшатся, я ожидаю, что часть моих людей просто уволятся. Я продумала в деталях переход на бригадный метод сборки, работать будет интереснее, рабочие операции будут совмещены. Я с рабочими предварительно разговаривала, так все готовы дополнительно по­лучиться и освоить смежные профессии. По моим расчетам при этом процент брака значительно снизится.

— Потапова, я начальник цеха, у меня достаточно полномочий самому решить этот вопрос. Переналадку пятой конвейерной линии можно сделать быстро, а это главное. А люди терпели и еще потерпят. Есть еще вопросы? Все свободны. А твое предложение, Вероника, я обдумаю. Может быть, что-то в этом духе мы и сделаем, но попозже.

****

В отделе маркетинга короткие совещания проходили ежедневно. На этих совещаниях происходило общее обсуждение вопроса. Как это было у них принято, в обсуждениях активно принимали участие все сотрудники. Начальник отдела призывал всех избегать крайностей, так как они приводят к конфликтам в коллективе, а конфликты Рубен Рубенович ох как не любил. Считая, что принятие нового заказа, как и все новое, является делом рискованным и сомнительным, он полагался на оценки окружающих и групповое мышление. Несколько дней спустя было принято положительное решение, одобренное всеми и детально разработанный план его реализации.

*****

Сотрудники ОКБ «Стрелы» с воодушевлением встретили сообщение своего руководителя о новом перспективном заказе. Не дожидаясь официального заседания, которое было назначено через два дня, в творческих группах ОКБ прошли стихийные совещания, на которых сотрудниками были высказаны дельные предложения по наиболее эффективным мерам, связанным с доработкой новой серии приборов в технологических условиях «Стрелы». Лозунг, написанный над дверью в ОКБ «Успех Стрелы - мой успех!», явно реализовывался. В назначенное время начальник ОКБ открыл собрание и предложил высказываться по теме совещания. Первым слово взял он сам.

— Я тщательно продумал новое предложение и считаю, что оно нам «по зубам». Я всегда старался предоставлять вам возможность проявить себя творчески, и надеюсь, что сейчас мы, как единая команда, способны в кратчайшие сроки доработать изделие и добавить в него кое-что полезное. Я не сомневаюсь в вашем положительном решении, ведь мы вместе как говорится «пуд соли вместе съели», поэтому я наметил общий план нашей работы на ближайшее время и выношу его на ваше одобрение.

В своих выступлениях руководители групп и специалисты, дополняя друг друга, наполнили общий план своего руководителя конкретным содержанием, и утвердили его.

*****

На совещании у директора «Стрелы» был выработан аргумен­тированный положительный ответ на предложение московской фирмы.

****** Прошло несколько месяцев. Директор филиала «Стрелы» Сер­гей Авдеев зашел к своему другу в гости. После ужина друзья уединились в кабинете, и между ними состоялся следующий диалог.

— Знаешь, Олег, хоть я теоретически и неплохо подкован, но, по-моему, я все время делаю какую-то систематическую ошибку в организации работы филиала.

— Ты имеешь в виду технические вопросы?

— Нет, чисто организационные. В соответствии с теорией я делаю все. Демонстрирую демократический стиль руководства, привлекаю работников к управлению, пытаюсь из них организовать «команды» в виде комплексных бригад, которым я делегирую ряд полномочий оперативного характера. Все это воспринимается работниками совсем не так, как я предполагал. Я пытаюсь привлечь их к обсуждению дел на филиале, а в ответ слышу только «как скажете, так и сделаем». Комплексные бригады представляют собой просто группу работников нескольких специальностей. Они не стремятся контактировать друг с другом, часто конфликтуют, признают только повременную оплату труда. В общем, команд не получилось. А от всего этого и качество продукции низкое, и производительность тоже держится на низком уровне.

— Сергей, а кто они твои рабочие? Расскажи подробнее.

— В основном это переселенцы из стран СНГ, но есть и местные. По­селок Трубный - центр сельскохозяйственного района, промышленность развита слабо. Переселенцы в основном из сельскохозяйственных районов, уровень образованности - низкий. Все свободное время они проводят на своих земельных участках, которые им выделила администрация Трубного. Все интересы их там, в земле.

— Думаю, Сергей, мне кое-что становится попятным. В программе МВА у нас был курс «Теория лидерства». Ответ надо искать в одной из теорий. Херси и Бланшар, по-моему, описали твою ситуацию. На вот тебе мои конспекты, изучай. Ответ на твой вопрос там.

Задание 2. Проанализируйте функции конфликта в приводимой ситуации с точек зрения их роли и значения для различных субъектов конфликта.

В НИИ одного министерства по приглашению директора вливается группа молодых исследователей, которая получает статус лаборатории, а ее лидер — молодой и талантливый ученый — должность начальника.

В коллективе НИИ создание лаборатории было встречено настороженно. Молодые люди были полны энтузиазма и в то же время отличались некоторым высокомерием по отношению к остальным сотрудникам института. Директор института поддерживал лабораторию, направлял в нее основные ресурсы — ставки, оборудование.

Эта поддержка была не совсем бескорыстной — лаборатория, разрабатывающая перспективное направление в науке, должна была поправить репутацию института, который считался одним из самых консервативных среди смежных НИИ. Отчасти по этой причине между директором и руководителями министерства сложились напряженные отношения.

Многие из сотрудников, в основном старые друзья директора и его ученики, вместе с которыми он создал институт, были недовольны ростом влияния новой лаборатории, ощущая угрозу своей деятельности, тем более, что часть старых кадров не могла освоить новые методы. По их мнению, самым верным способом дискредитации лаборатории было бы доказательство неприменимости для института предлагаемых ею новых методов исследования и демонстрация практической неопытности молодых сотрудников лаборатории. В институте начались конфликты, в которых директор пытался играть роль олимпийского миротворца.

Но старым сотрудникам института удалось убедить директора, что начальник лаборатории покушается на его пост, тем более, что у последнего установились хорошие контакты с директорами смежных НИИ и руководством министерства. Лаборатория лишается всякой, в том числе и материальной, поддержки директора. Тогда эту функцию взяло на себя министерство: целевые ассигнования стали направляться прямо в лабораторию через директора. Обстановка в институте резко обострилась и чтобы как-то оздоровить ее руководство министерства решило выделить лабораторию из состава НИИ, причем большая доля финансирования, предназначавшегося ранее НИИ, стала направляться в лабораторию. Теперь конфликт перерос в конфликт между двумя организациями.

Лаборатория быстро росла. По квалификационному уровню сотрудников она была выше НИИ, по численности сравнима с ним, а по результатам деятельности ушла далеко вперед. Начальник лаборатории по своему положению стал равен директору НИИ. И когда директор института ушел на пенсию, министерство отдало приказ о слиянии НИИ с лабораторией и о назначении начальника лаборатории директором НИИ. Поскольку создавалась новая организация, все сотрудники лаборатории и НИИ должны были вновь поступать на работу. Министерство бралось трудоустроить всех, кого директор нового НИИ не считал возможным* оставить в институте. Естественно, лаборатория вошла в НИИ в полном составе, и ее сотрудники заняли ведущие посты.