4. Коммуникации организациях. Деловое совещание

В теории управления деловое совещание определяется как форма организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями. Это своеобразный форум по выработке ключевых решений и способ координации активности людей и подразделений. Поскольку деловое совещание – это деятельность, связанная с принятием решений группой заинтересованных лиц, на характер выступлений его участников и на его результаты серьезное влияние оказывают такие особенности группового поведения, как распределение ролей в группе, отношения между членами группы, групповое давление. В этом виде общения сочетаются различные жанры: ораторский монолог (вступительное и заключительное слово ведущего, выступления участников, доклад), беседа (обмен информацией, выдвижение и обсуждение идей при «мозговом штурме»), дискуссия. Эффективность собрания во многом зависит от таланта организатора – от его речевого мастерства и управленческих способностей. Нередко собрания проводит сам руководитель.

Деловые совещания классифицируются по следующим основаниям:

принадлежность к сфере общественной жизни: деловые административные, научные или научно-технические (семинары, симпозиумы, конференции, съезды), собрания и заседания политических, профсоюзных и других общественных организаций, объединенные совещания;

масштаб привлечения участников – международные, республиканские, отраслевые, региональные, областные, городские, районные, внутренние (в масштабе одной организации или ее подразделений); место проведения – местные, выездные; периодичность проведения – регулярные, постоянно действующие (собираются периодически, но без устойчивой регулярности); количество участников – в узком составе (до 5 человек), в расширенном составе (до 20 человек), представительные (более 20 человек).

Деловые совещания могут классифицироваться по различным основаниям, мы рассмотрим классификацию деловых совещаний по основной задаче, которые подразделяются на инструктивные, оперативные (диспетчерские), проблемные.

Цели инструктивных совещаний – передача необходимых сведений и распоряжений сверху вниз по схеме управления для скорейшего их выполнения. До сведения участников совещания доводятся принятые руководителем предприятия или организации решения, распределяются задачи с соответствующим инструктажем, разъясняются неясные вопросы, определяются сроки и способы выполнения поручений. Инструктивные совещания целесообразно использовать в случае отсутствия времени для письменных распоряжений или при желании руководителя эмоционально воздействовать на подчиненных.

Цели оперативных (диспетчерских) совещаний – получение информации о текущем состоянии дел. В отличие от инструктивных совещаний информация поступает снизу вверх по схеме управления. Участники такого совещания сообщают сведения о ходе работы на местах. Оперативные совещания проводятся регулярно, всегда в одно и то же время, список участников постоянный, специальной повестки дня не имеется, они посвящаются неотложным задачам текущего и последующих 2–3 дней.

Цели проблемных совещаний – поиск наилучших решений определенной проблемы в кратчайшие сроки, вынесение на обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение организационных перспектив, обсуждение инновационных проектов. Оптимальное решение можно получить, используя следующие способы:

• нахождение решения без его предварительной подготовки на основе обсуждения всех предложений, внесенных участниками в ходе заседания;

• выбрать оптимальное решение из двух или нескольких вариантов, заранее подготовленных к обсуждению;

• принять решение, найденное руководителем до заседания, посредством убеждения сомневающихся в его правильности.

Проблемное совещание может включать такую форму группового принятия решений, как дискуссия, которая предполагает общение на основе доводов и аргументов с целью найти истину путем всестороннего сопоставления различных мнений. Суть действий в дискуссии состоит в защите или опровержении тезиса. Напомним, что при выдвижении тезиса участники дискуссии обязаны соблюдать ряд правил: тезис должен быть четко сформулирован и ясен оппоненту, он должен оставаться неизменным в ходе всего диалога и не должен содержать в себе логических противоречий.

Проблемное совещание может включать мозговой штурм – способ работы группы, при котором первоочередной целью является нахождение новых альтернативных вариантов решения проблемной ситуации. Отправным моментом мозгового штурма является проблема, которая не нашла приемлемого решения. Для успешного проведения мозгового штурма члены группы должны придерживаться следующих правил:

• временно отказаться от оценки и критики идей и принимать все взгляды;

• поощрять свободное течение идей: чем шире круг предлагаемых идей, тем лучше;

• достраивать, улучшать, модифицировать идеи других. Работать, смешивая идеи, до тех пор, пока не возникнет интересная комбинация;

• записывать все идеи.

Хотя мозговой штурм по характеру является способом творческой работы группы, он имеет относительно шаблонные формы: представить проблему для рассмотрения; выдвинуть как можно больше идей для решения или смягчения проблемы; выбирать несколько идей для их дальнейшей разработки; на основе выбранных идей разрабатывать альтернативные варианты решений, действенные на практике.

Более эффективно работает группа, в которой есть и специалисты, и «профаны». Профанам, не знающим проблемы детально, значительно легче высказывать идеи именно по той причине, что они мыслят нестандартно и их идеи служат своеобразными катализаторами идей для специалистов.

Этапы подготовки и проведения собрания

1) Докоммуникативный этап. Подготовка совещания начинается с определения его необходимости. Этот сложный вид работы целесообразно использовать, если нет альтернатив, таких, например, как беседа, решение вышестоящего руководства, объединение с другими совещаниями. После решения организовать коллективный процесс обсуждения уточняют его тему и цель. Путем выделения и группировки проблем разрабатывается повестка дня. Выбирая последовательность рассмотрения вопросов, исходят из психологических оснований. Наиболее «трудные» пункты, требующие расширенного обсуждения, проработки, лучше всего поместить во вторую треть собрания, когда физическая и умственная работоспособность группы достигает пика. Текущие или срочные вопросы, не требующие много времени, можно решить в первую очередь, а самые «простые» пункты или наиболее интересные – оставить в конце.

В общих чертах надо подготовить, может быть, созвав для этого комиссию, проект решения. Он нередко представляет собой «вопросник», по каждому пункту которого участники в ходе собрания будут давать конкретные ответы. Следующий шаг – определение количественного и качественного состава аудитории, подготовка участников. Совсем не обязательно на каждое совещание приглашать руководителей всех подразделений. Привлекаются обычно те должностные лица, которые наиболее компетентны по обсуждаемой проблеме. Надо определить, представляют ли коммуниканты широкий спектр мнений или образуют сплоченную группу с одинаковыми взглядами (по количеству участников собрания могут быть узкими, расширенными и представительными). Маленькие группы сплочены, высокопродуктивны, но в них трудно завязать разговор, есть риск принятия ненадежных решений. Большие, как правило, принимают выверенные решения на основе многих точек зрения, но в них трудно прийти к единому мнению, необходим усиленный контроль, существует опасность возникновения группировок, давления на «саботажников». Идеальное количество участников для внутреннего делового заседания – от 6 до 9. Все сотрудники должны быть заблаговременно ознакомлены с темой, целью, повесткой дня и необходимыми материалами, документами.

Наилучшее время для проведения собрания, согласно эргономическим исследованиям, – это позднее утро (11 часов среды или четверга). Для регулярных совещаний отводят определенный день недели.

Местом проведения, как правило, является кабинет руководителя организации. Однако лучше созывать совещания в специально оборудованном помещении. Оно должно иметь хорошую акустику, звукоизоляцию, вентиляцию, нормальную температуру воздуха, удобную для работы мебель. Самое оптимальное расположение участников – на расстоянии вытянутой руки друг от друга за столом трапециевидной формы. Целесообразная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей – 40–45 минут. Если обстоятельства дела требуют большего времени, то после 40 минут объявляют десятиминутный перерыв. Регламент устанавливается в самом начале совещания. Обычно вступительное и заключительное слово ведущего, а также все выступления планируются на 10 минут.

2) Коммуникативный. 1 этап – это УСТАНОВЛЕНИЕ КОНТАКТОВ. Когда начинается совещание, то первая задача – создать психологический комфорт для всей группы. Используя активное внимание, в частности, визуальный контакт, ведущий (председатель) должен сообщить каждому о том, что он заметил его присутствие. Внимание – это основа благоприятного психологического климата. Часто совещания начинаются с немедленного переключения на проблему, которую надо решить. Необходимо все же найти время для неформального вступления, обеспечить удобное место для встречи. Комфортное окружение и внимание к людям дают более результативные совещания.

Начав совещание, председатель излагает повестку дня и цель встречи. Здесь должны проявиться его навыки лидерства, умение изложить свою точку зрения. Четко заявленный порядок проведения совещания – одно из важных условий успеха. Имеет смысл рассказать участникам, что вначале будет определена проблема, затем цели компании на будущее, а потом – разработаны альтернативы решений. В конце можно сказать, что к исполнению будет принята одна-две альтернативы из предложенных.

2 этап – это ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Председатель, как лидер группы может проявить свою готовность обсуждать проблему, задав открытый вопрос типа: «Какие первоочередные задачи необходимо решить?» После того как участники совещания дадут свое определение проблемы, можно дальше вести дискуссию по интересным идеям и предложениям с помощью поощрения. Просто отмечать интересные идеи и повторять их с вопросительной интонацией, что должно показать поддержку председателя. Точно так же может быть использован пересказ, чтобы прояснить слишком сложные или запутанные предложения. Особенно это важно, если среди участников назревает конфликт. Четкий пересказ того, что сказал сотрудник, может помочь преодолеть саботаж или враждебность при реализации идеи.

По мере обсуждения проблемы сложности неизбежно нарастают. Тогда наступает время для обобщения, промежуточного подведения итогов. Председатель периодически останавливает обсуждение и подводит итог услышанному, используя запись. Обобщение не означает одобрения или принятия идеи, это просто некая метка, указывающая, на каком этапе находится обсуждение, и говорящая, что можно переходить к следующему пункту.

В конце совещания полезно подвести общий итог того, как сформулирована проблема. В этом обобщении должны содержаться ключевые моменты определения проблемы, и сотрудники при необходимости по ходу могут вносить добавления и коррективы.

Следующий, 3 по счету этап проведения делового совещания – это ОПРЕДЕЛЕНИЕ его ЦЕЛЕЙ. К этому этапу можно перейти сразу после формулирования проблемы. Это чаще всего делается в форме следующего вопроса к присутствующим: «Мы определили проблему, а в чем состоит наша основная цель при ее решении? Чего мы хотим добиться?». Используя обобщение, мыслям и фактам придается более организованная форма.

Имея четкое определение проблемы и целей, можно переходить к 4 этапу – ВЫРАБОТКЕ АЛЬТЕРНАТИВ.

Большинство деловых совещаний начинается прямо с этого этапа. Руководитель быстро дает свое определение проблемы и намечает цели. И после этого можно переходить к выработке решения. Затратив достаточно времени на предыдущих этапах, участники совещания более охотно делятся своими идеями и активно вовлечены в обсуждение.

Для перехода к 4 этапу можно применить такие приемы выслушивания как, например: «Мы определили проблему как... и мы хотели бы видеть в качестве идеального решения проблемы... Какие мы имеем возможности, чтобы максимально приблизиться к оптимальному решению проблемы?» Таким образом, происходит переход к выработке альтернатив. Задавая открытый вопрос, председатель предлагает участникам продолжить обсуждение.

На всех этапах ведущий структурирует совещание с помощью приемов выслушивания. На каждом этапе он может высказать свои соображения, но внимательно следит за коллегами. Эффективный лидер старается свести свое участие к минимуму. Именно на четвертом этапе имеет смысл изложить свои мысли. Но пусть сначала участники изложат свои идеи.

5 этапом принятия решения следует считать выработку у участников ГОТОВНОСТИ К ДЕЙСТВИЮ. Вести совещание не означает говорить каждому, что он должен делать. Если альтернативы возможных действий всем ясны, то следует фокусирующий вопрос: «Какую из альтернатив мы выбираем для реализации?» Такой вопрос приведет группу к совместному решению.

Когда решение принято, то для выполнения конкретных задач надо найти добровольцев либо самому раздать поручения. Если во время совещания в полной мере были выявлены все возможности участников, раздавать поручения необязательно – в ходе обсуждения проблема уже была поделена на задачи членами рабочей группы.

3)Поскткоммуникационный. Завершение делового совещания и составление его протокола

Эффективно проведенное совещание должно иметь конкретные последствия. Ведущему совещание при подведении итогов обсуждения того или иного вопроса, обобщая важнейшие положения, целесообразно выяснить у присутствующих, все ли его правильно поняли.

На заключительном этапе совещания важно не забыть зафиксировать, кто и что будет выполнять. И, кроме того, следует проследить, чтобы все присутствующие получили протокол результатов совещания. На основании этого официального документа руководство вправе требовать от сотрудников выполнения принятых решений. Протокол отражает фактическое состояние рассматриваемого вопроса на предприятии на день и час совещания.

В зависимости от полноты фиксации хода совещания выделяют краткий и полный протоколы. В кратком не приводятся целиком тексты выступлений, а указываются только повестка дня, фамилии выступавших, тема выступлений и принятые решения. Полные протоколы дают возможность судить не только о характере совещания, но и о деятельности предприятия, учреждения, фирмы в целом. Полный протокол обычно ведут с помощью стенографической или магнитофонной записи.

Важно, чтобы при составлении протокола обеспечивалась его юридическая полноценность, которая определяется наличием всех необходимых реквизитов, правильным их оформлением и строгой достоверностью информации, отраженной в протоколе. Нередко на совещаниях решения принимаются путем голосования, поэтому в протоколе должно быть указано число присутствующих (ибо от этого зависит кворум, установленный уставом предприятия или законом), а иногда и явочный лист с подписями присутствовавших на заседании (например, в случае присуждения ученых степеней и званий, прохождения по конкурсу). Таким образом, деловое совещание представляет собой форму групповой деятельности; соответственно факторы, определяющие его эффективность, связаны в первую очередь с умением организовать работу группы и управлять групповым поведением.