2. Отношения в системе «руководитель — подчиненный»

Действия и оценки руководителя очень впечатляющи и несут большую эмоциональную нагрузку: его доброе слово может окрылить подчиненного, пробудить в нем самоуважение, стать мощным катализатором его деятельности, а порицание или резкое слово — болезненно травмировать человека, надолго выбить из нормальной колеи.

Противоречия между руководителем и подчиненными могут определяться напряженностью психологического состояния руководителя. Чем больше значимость, масштабы выполняемых им функций, тем больше его ответственность. Ошибка или просчет рабочего или даже инженера не ведут к столь масштабным последствиям, как ошибка руководителя. Поэтому последний является, как правило, осмотрительным, осторожным, что иногда может привести к чрезмерному осторожничанью. Постоянный стресс может определить негативные эмоциональные реакции по отношению к подчиненным, что также не способствует укреплению неформальной структуры коллектива.

Руководитель и коллектив по-разному влияют друг на друга. Характер этого взаимного влияния зависит от условий жизни и деятельности коллектива, от деловых и личных качеств людей, а интенсивность и глубина взаимодействия — от уровня социальной зрелости коллектива и от стиля работы его руководителя. Реальная власть, полученная при назначении на должность, является всего лишь предпосылкой воздействующего влияния на коллектив. Стиль руководства в этом отношении является одним из способов реализации власти, соединения людей для выполнения стоящих перед ними задач. Однако само влияние руководителя на коллектив сложно определить однозначно, так как оно представляет собой равнодействующую власти, метода и стиля работы, специфики существующей организации, конкретно складывающихся ситуаций, способа связи организации с хозяйственной и общественной системой в целом.

Не только руководитель оказывает многостороннее воздействие на коллектив. Коллектив также влияет на своего руководителя. Это влияние тем эффективнее, чем интенсивнее и глубже процесс взаимодействия между ними. Если действия руководителя в отношении подчиненных не вызывают ответной реакции по поводу самих этих действий, то руководитель по существу лишается основы для объективной самооценки и возникает реальная почва для субъективизма, произвола и безнаказанности. И напротив, если члены группы отстаивают собственное достоинство, руководитель охотнее меняет стиль работы, что благоприятно сказывается и на развитии отношений между ним и подчиненными. Все категории членов организации осуществляют определенный вклад в процесс управления. В зависимости от того, насколько своевременными, согласованными, адекватными по содержанию и объему будут их усилия, будет эффективно и управление организации в целом. Обеспечение же согласованности их усилий по содержанию, временным параметрам, степени энергичности действий обеспечивается за счет управленческого взаимодействия. Этот уровень взаимодействия называют макроуровнем.

Однако управленческое взаимодействие этим не исчерпывается. Руководители, организуя, контролируя, регулируя деятельность исполнителей, вступают с ними во взаимодействие, которое отличается от обычного общения. Здесь лицо, имеющее более высокий статус, может приказывать сотруднику с более низким статусом, требовать от него, использовать санкции, которые ему позволяет его статус. Спектр действий лиц более низкого статуса задается должностными инструкциями и нормами корпоративной культуры. Это более глубокий слой управленческого взаимодействия, образует как бы средний уровень.

И, наконец, микроуровень управленческого взаимодействия, на основе которого осуществляются практически все этапы выработки управленческих решений. Здесь осуществляется отбор и анализ проблем, которые следует решить, определяются алгоритмы действий и т. д. Все этапы выработки решений предполагают согласованные действия между различными категориями членов организации, наделенных неодинаковыми полномочиями по участию в этих процессах.

Управленческое взаимодействий осуществляется в следующих семи сферах:

1. Экспертное взаимодействие. Это взаимодействие в производственно-технологической сфере, когда руководитель задает образец требований к продукту или процессу совместной деятельности, определяет технологический процесс и т. д.

2. Представительская сфера. Руководитель представляет интересы своего подразделения или организации в более широкой организационной подструктуре, взаимодействуя с вышестоящим руководством, персоналом управления, руководителями того же статуса, общественными и иными организациями.

3. Организационная сфера. Управленческое взаимодействие при осуществлении организации, планирования, контроля и регулирования деятельности вверенного коллектива и его отдельных представителей.

4. Кадровая сфера. Руководитель оценивает профессионализм своих подчиненных, исполнение ими должностных обязанностей, роль в неформальной организации, с последующей аттестацией, карьерным ростом и т. д.

5. Социально-психологический климат. Эта область деятельности включает в себя воспитание подчиненных, регулировании межличностных отношений, разрешение возникающих конфликтов, снижение психологической напряженности в отношениях с подчиненными и между ними, оптимизацию социального климата в коллективе.

6. Условия и режим труда коллектива. Руководитель добивается создания определенных санитарными нормами и нормами безопасности труда условий деятельности коллектива, а также условий, способствующих сохранению и поддержанию работоспособности людей на производстве.

7. Организационная культура. Создание и поддержание традиций, символов, мифов организации.