10.2. Планирование портфеля ниокр

Портфель НИОКР может содержать разнообразные проекты: крупные и мелкие, близкие к завершению и находящиеся на начальной стадии. Каждый из проектов требует выделения дефицитных ресурсов. Часть проектов будет прекращена в процессе выполнения, их составные части будут меняться по числу и потребности в ресурсах и т.д. Таким образом, процесс планирования и корректировки планов НИОКР непрерывен. Количество проектов, входящих в портфель, зависит от двух факторов: размеров проектов и общего бюджета НИОКР. Структура портфеля зависит от управляемости портфеля со стороны руководства и политики фирмы в области НИОКР.

Портфель в основном из крупных проектов является более рискованным, чем портфель из мелких проектов. С ростом числа проектов повышается вероятность успешного завершения хотя бы части из них. Кроме того, мелкие проекты легче "подогнать" друг к другу в процессе НИОКР по наличным частным ресурсам (например, мощностям опытного производства). Однако небольшие проекты, как правило, имеют скромный потенциал прибыльности, что приводит к появлению на рынке многих продуктов с ограниченными перспективами. Вряд ли это будет соответствовать маркетинговой политике фирмы.

Окончательный успех любого проекта зависит в равной степени от технических и рыночных достоинств и от качества управления проектом. Хорошее управление - решающий ресурс большинства фирм, и его не следует рассеивать по многим проектам. Проекты разбиты на этапы, и искусство управления состоит в распределении их запуска во времени с целью обеспечения эффективности всего портфеля. В табл. 10.1 приведено сравнение денежных потоков двух вариантов запуска проектов: параллельного и последовательного. В этом случае последовательная реализация обеспечивает такие преимущества: - управленческие усилия в каждый момент времени затрачиваются на один проект; - любая задержка по проекту А не требует перераспределения ресурсов внутри портфеля; - новый продукт А начинается производством на два года раньше, увеличивается его жизненный цикл, коммерческие и финансовые эффекты, связанные с более ранним выходом на рынок; - проект Б может начаться на более совершенной научно-технической базе с использованием уточненной рыночной информации; - выравнивается сальдо денежных потоков в 3-й и 4-й годы.

Таблица 10.1

Денежные потоки двух вариантов портфеля (в условных единицах)

Год	Параллельная разработка					Последовательная разработка
	Затраты		Выручка		Чистый доход	Затраты		Выручка		Чистый доход
	А	Б	А	Б		А	Б	А	Б
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12	5 10 10 15	5 10 10 15	5 20 20 20 20 20 20 10	5 20 20 20 20 20 20 10	-10 -20 -20 -30 +10 +40 +40 +40 +40 +40 +40 +20	15 25	15 25	5 20 20 20 20 20 20 20 20 10	5 20 20 20 20 20 20 10	-15 -25 -10 -5 +25 +40 +40 +40 +40 +40 +40 +20
Всего	40	40	135	135	190	40	40	175	135	230

При всей своей искусственности пример показывает целесообразность концентрации усилий в НИОКР. Очередность выполнения проектов необязательно связана с их экономической значимостью. Например, возможна такая ситуация, что следует запустить в первую очередь менее значимый проект с более коротким временем жизненного цикла товара, иначе экономическая выгода от его реализации резко сократится.

При планировании конкретных проектов используются ленточные и сетевые графики. Следует обратить внимание на следующие важные положения планирования: - распределение ресурсов в увязке со всем портфелем; - определение программы работ, ресурсов, времени; - выявление решающих "критических точек"; - выделение главнейших задач; - интеграция всех видов деятельности в рамках общего плана. - увязка графика работ с "критическими точками";