1.3 Стратегия наилучшей стоимости

Эта стратегия направлена на предоставление потребителям большей стоимости денег. Она сочетает в себе стратегию, делающую акцент на низкие затраты, со стратегией, базирующейся на приемлемых качестве, услугах, свойствах и характе­ристиках.

Факти­чески, это гибридная стратегия, позволяющая ком­пании для достижения наивысшей ценности для потребителя сочетать конкурентные преимущества как от низких затрат, так и от дифференциации. На тех рынках, на которых разнообразие покупателей делает дифференциацию нормальным явлением, а многие покупатели чувствительны к цене и ценнос­ти, стратегия наилучшей стоимости может быть более эффективной, чем чистые стратегии низких затрат и дифференциации. Это объясняется тем, что производитель с наилучшей стоимостью может установить свою позицию как бы в середине рынка. Поскольку, с одной стороны существует продукция дешёвая, но низкого качества, с другой стороны - продукция высокого качества, но дорогая. Большинство покупателей часто предпочитают продукцию среднего качества дешевой стандартной продукции производителей с низкими затратами или дорогой высококачественной продукции производителей, использующих стратегию дифференциации.

Конкурентоспособность производителя, использующего стратегию наилучшей стоимости, возникает в результате почти полного соответствия значений на шкале «качество — услуги — свойства — эксплуатационные характеристики» с параметрами продукции конкурентов и превосходства над конкурентами по издержкам.

Чтобы стать производителем с наилучшей стоимостью, компания должна обеспечить качество с более низкими издержками, чем у конкурентов, обеспечить необходимые свойства с более низкими издержками, чем у конкурентов, обеспечить эксплуа­тационные характеристики с более низкими издержками, чем у конкурентов, и т.д.

Успешного производителя с наилучшей стоимостью отличает то, что он обеспе­чивает наилучшие свойства своей продукции или своих услуг при низких издерж­ках. Наиболее успешные производители с наилучшей стоимостью умеют постоянно снижать удельные издержки и повышать качество продукции.

1.4 Стратегии концентрации, или узкой специализации

Стратегию концентрации, или узкой специализации, можно оп­ределить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей.

Данная страте­гия предполагает концентрацию деятельности предприятия на отно­сительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности.

Она радикально от­личается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уни­кальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных только для участников ниши.

Понятие рыночной ниши означает ситуацию или вид деятельности, специально предназначен­ный для чьих-либо индивидуальных способностей и характера.

Примерами фирм, использующих стратегию фокусирования, или ры­ночной ниши, являются магазин «Великие люди» (това­ры для людей с большими размерами), салон «Свадебный» (товары спе­циального назначения), магазины по продаже модных аксессуаров, фир­мы по ремонту подержанных импортных автомобилей.

Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов, однако более важная причина – усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Именно поэтому стратегия концентрации, или узкой специализации, присуща, как правило, небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и круп­ные предприятия.

Выделяют два направления концентрации: в пределах выбранного сегмента рын­ка фирма старается достичь преимущества в издержках, либо уси­ливает дифференциацию продукции.

Использование стратегии концентрации для конкурирования на основе низких издержек - обычный подход в бизнесе. Производители товаров для продавцов, имеющих торговую марку, снижают свои расходы на маркетинг, рас­пределение и рекламу, концентрируясь на прямых продажах розничным продав­цам и сетям магазинов. Например, магазинах «Максидом» продаются товары, на этикетках которых написано: «изготовлено специально для компании «Максидом». Стремление к преимуществу в издержках с помощью концент­рации дает хорошие результаты, когда компания находит пути значительного снижения затрат путем ограничения своей потребительской базы четко опреде­ленным сегментом.

На другом конце рыночного спектра находятся компании, которые успешно реализуют стратегию концентрации на основе дифференциации в отношении состоятельных покупателей, стремящихся получить продукцию или услуги мирового класса. Действительно, на большинстве рынков имеется покупательский сегмент, члены которого готовы платить большую надбавку к цене за особые товары и услуги.

Стратегия концентрации лучше всего работает, когда:

1. для работающих на всем рынке конкурентов дорого или трудно удовлетворить особые потребности участников целевой рыночной ниши;

2. другие конкуренты не предпринимают попыток специализироваться на том же рыночном сегменте;

3. компания не обладает ресурсами для расширения своей доли за счет других частей рынка;

4) отрасль разделена на множество различных сегментов, что позволяет компании выбрать самую привлекательную для нее нишу, соответствующую ее ресурсам и возможностям.

Риск, связанный с использованием стратегий концентрации, возникает когда:

• рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами;

• различия в ценах специализированных предприятий и предприятий, работаю­щих на всем рынке, могут стать настолько большими, что потребители откажутся от преимуществ специализированных товаров;

• конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации

По мнению Майкла Портера, основоположника теории конкуренции, рассмотренные выше стратегии лидерства на основе низких издержек, дифференциации и концентрации являются базовыми или эталонными стратегиями. Поэтому организация, желающая добиться ус­пеха, должна следовать одной из них, иначе она «застрянет посреди­не», т.е. не будет иметь конкурентного преимущества и обречена на результаты ниже среднеотраслевого уровня.

Дальнейшие исследования успешно работающих западных фирм не опровергают постулаты М. Портера, однако демонстрируют неиз­меримо большее число возможных конкурентных стратегий бизнеса. Так, наряду с эталонными стратегиями выделяют также стратегии раннего выхода на рынок и синергизма.