4. Стратегии вертикальной интеграции и конкурентоспособность

Вертикальная интеграция расширяет конкурентный горизонт компании в той же отрасли. Она увеличивает область деятельности компании либо назад, в сторону источников сырья и исходных материалов, либо вперед, в направлении конечных потребителей готовой продукции.

Таким образом, если производитель принимает решение о строительстве нового предприятия, которое будет изготавливать неко­торые из деталей, раньше приобретавшихся на стороне, то он остается в той же отрасли, где работал и раньше. Единственное изменение будет состоять в том, что его производство теперь будет охватывать два звена отраслевой цепи издержек.

Аналогично, если производитель персональных компьютеров решит интегриро­ваться вперед путем открытия 100 новых розничных магазинов для распростране­ния своей продукции среди ее конечных потребителей, то он останется в отрасли персональных компьютеров, хотя сфера его деятельности по отраслевой цепи издержек расширится вперед.

Стратегия вертикальной интеграции может быть нацелена на полную (участие во всех звеньях отраслевой цепи издержек) или частичную интеграцию (завоевание позиций в некоторых звеньях отраслевой цепи затрат). Компания может осуще­ствить вертикальную интеграцию путем создания собственных производственных мощностей, которые будут охватывать другие звенья отраслевой цепи издержек, или путем приобретения уже существующих предприятий.

Стратегические преимущества вертикальной интеграции

Единственной существенной причиной вложения денег в вертикальную интеграцию является укрепление конкурентной позиции компании. До тех пор пока вертикальная интеграция не создает достаточной экономии затрат для погашения дополнитель­ных инвестиций или не приводит к конкурентному преимуществу, она не оправ­дывает себя как с точки зрения прибыли, так и с точки зрения стратегии.

Интеграция назад создает экономию затрат только тогда, когда требуется объем продукции, достаточный, чтобы получить экономию от масштаба, не меньшую, чем у других поставщиков, и когда может быть достигнута или превышена эффектив­ность производства поставщиков. Интеграция на­зад особенно выгодна, когда поставщики имеют близкие коэффициенты прибыли, когда поставля­емая продукция — главная статья затрат и когда имеется в распоряжении персонал, обладающий необходимой технологической квалификацией.

Вертикальная интеграция назад может создать конкурентное преимущество на базе дифференци­ации, когда компания с помощью тех своих возможностей, которые ранее не могли быть использованы, предложит на рынке продукцию или услуги более высокого качества, расширит объем услуг, предоставляемых потребителям, или какими-либо иными путями улучшит эксплуатационные характеристики своего конечного про­дукта.

Интеграция назад может также снизить неопределенность в работе компании, связанную с зависимостью от поставщиков главных комплектующих изделий, и уменьшить уязвимость компании в отношениях с крупными поставщиками, кото­рые готовы повысить цены при каждом удобном случае. Создание запасов, заклю­чение договоров с фиксированными ценами, привлечение многочисленных постав­щиков не всегда являются привлекательными способами снижения неопре­деленности в условиях поставок. Компаниям, находящимся у поставщиков в конце приоритетного списка, приходится долго ждать поставок всякий раз, когда у поставщиков воз­никают трудности. Если это случается часто и вносит беспорядок в собственное производство компании, то инте­грация назад может оказаться очень полезным стратегическим решением.

Стратегический стимул к интеграции вперед имеет в основном такие же корни. Во многих отраслях независимые торговые агенты, оптовые и розничные торговцы продают конкурирующие виды одной и той же продукции. У них нет пристрастного отношения к продукции какого-либо отдельного производителя, и они стремятся продать то что продается и заработать на этом максимально возможную прибыль.

Независимые каналы сбыта и распределения могут привести к созданию значительных запасов готовой продукции и, как следствие, снижению загрузки мощностей, в результате чего теряется экономия, связанная с устой­чивой работой на уровне, близком к расчетной мощности.

В таких случаях может быть целесообразным для производителя осуществить интеграцию вперед в сторону оптовой, а может быть, и розничной торговли с целью создания собственных торговых предприятий, представляющих продукцию компании потребителям. В этом случае интеграция вперед вплоть до структур, непосредственно работающих с конечным потребителем, может привести к отно­сительному преимуществу в издержках и более низким продажным ценам для конечного потребителя благодаря сокращению цепочки «производитель – конечный потребитель».

Для производителей сырьевых материалов интеграция вперед в производство может позволить осуществить более глубокую дифференциацию продукции и избежать сориентированной на цены конкуренции на сырьевом рынке.

Часто на ранних стадиях промышленного производственного цикла промежуточные изделия представляют собой сырье в том смысле, что они имеют одинаковые технические характеристики независимо от производителя (это относится к сырой нефти, битой птице, листовой стали, цементу и текстильным волокнам).

На рынках сырья и схожих с сырьем продуктов обычно господствует жесткая ценовая конкуренция с очень подвижным балансом между спросом и предложением и, следовательно, значительными колебаниями прибыли. Однако чем ближе продукт подходит к конечному потребителю, тем больше возможностей у компании разрушить «сырьевую конкурентную окружающую среду» и индивидуализировать конечную продукцию с помощью дизайна, обслуживания, характеристик качества, упаковки, рекламы и т.д. (Юкос, ТНК, Славнефть, Лукойл).

Дифференциация продукции часто понижает значение цены в сравнении с другими характеристиками и позволяет повысить коэффициент прибыльности.

Стратегические недостатки вертикальной интеграции

Однако вертикальная интеграция обладает и некоторыми существенными недостатками.

Во-первых, она ведет к возрастанию капиталовложений компании в отрасль, увеличивает предпринимательский риск (вдруг вся отрасль вступит полосу стагнации) и часто отбирает финансовые ресурсы у других более ценных областей для инвестирования. Вертикально интегрированная компания должна вкладывать средства в защиту своих текущих инвестиций в технологию и про­изводство, даже если они становятся устаревши­ми. Из-за высокой стоимости отказа от таких инвестиций до их полной амортизации интегри­рованные компании имеют тенденцию к более медленному принятию новых технологий, чем частично интегрированные или полностью не интегрированные компании.

Во-вторых, интегра­ция вперед или назад приводит к зависимости компании от своих собственных структур и источников поставок (которые по­зднее могут стать более дорогими, чем внешние поставки), что может сделать ее менее гибкой в удовлетворении потребностей покупателей в более разнообразной продукции.

В-третьих, вертикальная интеграция может создать проблемы сбалансирован­ности производства на каждой стадии производственного цикла. Наиболее опти­мальные масштабы на каждом звене цепи издержек могут значительно отличаться друг от друга. Точное совпадение этих масштабов на стыках этапов является ис­ключением, а не правилом. Если внутренние возможности не могут обеспечить следующую стадию процесса, то дефицит должен быть погашен за счет внешней закупки. Там, где внутренние возможности избыточны, на излишки должен быть найден покупатель, а если вырабатываются побочные продукты, то необходимо решить вопрос их утилизации.

В-четвертых, интеграция вперед и назад часто требует специалистов с совер­шенно разной квалификацией и разными предпринимательскими возможностями. Производство, оптовое распределение и розничная торговля являются разными видами бизнеса с различными ключевыми факторами успеха, несмотря на то, что физическая продукция может быть одинаковой. Руководители производственной компании должны очень тщательно проанализировать, имеет ли смысл расходовать время и деньги на приобретение опыта и знаний для того, чтобы интегрироваться в область оптовой или розничной торговли. Многие производители, пройдя этот нелегкий путь, пришли к заключению, что владение и управление сетями оптовой и розничной торговли связано с дополнительными проблемами, не соответствует направлению их деятельности и не всегда приносит основному бизнесу ту пользу, которую они надеялись получить. Интеграция назад в производство деталей и комплектующих изделий не является такой простой и прибыльной, как иногда кажется на первый взгляд.

Например, производители персональных компьютеров часто сталкиваются с трудностями в обеспечении своевременных поставок полу­проводниковых микросхем по благоприятным ценам, однако большинство из них не намерены вкладывать свои ресурсы и возможности в интеграцию назад в про­изводство микросхем. Производство полупроводниковых микросхем является тех­нологически сложным, требует крупных капиталовложений, непрерывных научно-исследовательских работ, а для овладения технологическим процессом необходимо продолжительное время.

И последнее, вертикальная интеграция назад в сторону производства деталей и комплектующих изделий снижает производственную гибкость компании, увели­чивает время, необходимое для внесения изменений в дизайн и конструкцию, а также время на выпуск новой продукции на рынок. Компании, часто вносящие модификации в свои изделия в ответ на изменения предпочтений потребителей, нередко приходят к заключению, что интеграция в производство деталей и ком­плектующих изделий слишком обременительна из-за постоянных затрат на пере­делку деталей и инструментов, из-за времени, необходимого на координацию работ по внесению изменений по всему циклу Приобретение деталей из внешних ис­точников часто бывает более быстрым и дешевым, чем вертикальная интеграция, позволяет компании быть более гибкой и оперативной в приспособлении к быстроизменяющимся предпочтениям потребителей. Большинство мировых произво­дителей автомобилей, несмотря на их огромный опыт в области автомобильных технологий и производства, считают, что с точки зрения качества, затрат и гибкости дизайна им лучше приобретать значительную часть основных деталей и узлов у специализированных предприятий и не интегрироваться назад для удовлетворения своих потребностей.

Стратегии дезинтеграции и приобретения деталей и комплектующих из внешних ис­точников. В последние годы некоторые вертикально интегрированные компании пришли к выводу, что такая интеграция слишком обременительна, и перешли к стратегии вертикальной дезинтеграции. Дезинтеграция включает удаление некото­рых этапов или структур из цепи затрат и переход к сторонним поставщикам, обеспечивающим компанию необходимыми изделиями, услугами, а также выпол­няющим определенные функции. Использование сторонних организаций для за­мещения тех структур, которые ранее находились внутри компании, целесообразно, когда:

• Функция может быть выполнена лучше или дешевле специалистами сто­ронней организации.

• Функция не является жизненно важной для способности компании достичь устойчивой конкурентоспособности и ее отсутствие не может снизить воз­можности компании, уменьшить ее опыт или ухудшить ее техническое ноу-хау.

• Это снижает риск компании в случае перехода на новые технологии или изменения предпочтений потребителей.

• Это будет способствовать улучшению работы компании в плане организа­ционной гибкости, приведет к уменьшению продолжительности производ­ственного цикла, ускорит принятие решений и сократит расходы на коор­динацию.

• Это позволит компании сконцентрировать внимание на основном бизнесе и заниматься тем, что у нее лучше всего получается.

Часто многие преимущества вертикальной интеграции могут быть использо­ваны, а многие ее недостатки исключены благодаря долгосрочным партнерским отношениям с основными поставщиками.

В итоге можно сказать, что вертикальная интеграция обладает как важными достоинствами, так и серьезными недостатками. И что из них перевесит, зависит от того: 1) сможет ли интеграция улучшить работу жизненно важных структур для снижения издержек или повышения дифференциации; 2) окажет ли она влияние на инвестиционные затраты, гибкость и время реакции, а также на администра­тивные накладные расходы, связанные с координацией работ по всем стадиям производственного цикла; 3) сможет ли она создать конкурентное преимущество. Если вертикальная интеграция не приносит устойчивых и существенных преиму­ществ, то ее не следует рассматривать как привлекательную конкурентную стра­тегию.