3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжини-ринг

процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, позволяя распараллеливать процессы там, где это воз-

можно.

4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Новые процес-

сы, в отличие от традиционных, ясны и просты – каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.

5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В тради- ционных компаниях она организуется по функциональным подразде- лениям: отдел заказов, транспортный отдел и т.п. Реинжиниринг рас-

пределяет работу между границами подразделений, устраняя из- лишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности

процесса в целом.

6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Задача реинжиниринга – сократить их до экономически целесооб- разного уровня. Вместо проверки каждого из выполняемых заданий

перепроектированный процесс часто агрегирует эти задания и осу- ществляет проверки и управляющие воздействия в отложенном ре-

жиме, что заметно сокращает время и стоимость процессов.

7. Минимизируется количество согласований. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних

точек контакта. Речь идет о стирании граней между функциональны-ми подразделениями.

8.«Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку кон-так- та. Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех слу- чаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким об- разом, что их не удается объединить силами небольшой команды. «Уполномоченный» менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком.

9.Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный

подход. Современные технологии позволяют действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность,

пользоваться централизованными данными

Задачи, которые приходится решать в ходе реинжиниринга, обычно ха- рактеризуются высокой степенью сложности и большой ответствен- ностью.

Модели AS-IS и TO-BE. Целью построения функциональных моделей обычно является выявление наиболее слабых и уязви- мых мест деятельности организации, анализе преимуществ но- вых бизнес-процессов и степени изменения существующей ор- ганизации бизнеса.

Анализ недостатков и «узких мест» начинают с построения мо- дели AS-IS, т.е. модели существующей организации работ. Мо- дель AS-IS может строиться на основе изучения документации, (должностных инструкций, положений о предприятии, приказов, отчетов и т.п.), анкетирования и опроса служащих предприятия и т.п.

Полученная модель AS-IS служит для выявления неуправляе- мых работ, работ необеспеченных ресурсами, ненужных и неэф- фективных работ и других недостатков в организации деятель- ности предприятия.

Исправление недостатков приводит к созданию модели TO-BE – модели идеальной организации бизнес-процессов.

Как правило, строится несколько моделей TO-BE, среди которых определяют наилучший вариант.