Матриця балансу “Життєвих циклів” сзг

Капітало вкладення
Прибутки
Обсяг продажу
Конкуре нтний статус (наявний)	Дуже високий						Короткостро кова перспектива
	Високий		С3Х
	Середній
	Слабкий				С3Х1
	Збитковий
	Фази ЖЦ	Стано влення	Перша фаза зростання	Друга фаза зростання	Зрілі сть	Затуха ння
		Е	G1	G2	V	D
Конкурентний статус (прогноз)	Дуже високий		С3Х3		С3Х		Довгострокова перспектива
	Високий
	Середній		С3Х4		С3Х2
	Слабкий					С3Х1
	Збитковий
Обсяг продажу
Прибутки
Капітало вкладення

Література

1. Василенко Виханський В.О. Стратегическое управление-М. Изд-во МГУ, 1995.-252с.

2. Герасимчук В.Г. Розвиток підприємства: дігностика, стратегія,

ефективність. Монографія.-К.: Вища школа, 1995.-263с.

3. Друкер П.Ф. Управление нацеленное на результаты.: Пер. с англ.- М., 1992.-192с.

4. Кіндрацька Г.І. Основи стратегічного менеджменту.-Львів, 2002.-264с.

5. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент.-Москва-Новосибирск, 2000.-560с.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента.: Пер. с англ.- М.: Дело, 1996.-701с.

7. Немцов В.Д., Довгань Л. Є. Стратегічний менеджмент.-К., 2001.-560с.

8. Ансофф И. Стратегическое правление. – М.: сокр. Перев. с англ. Экономика, 1989. – 519 с.

9. Василенко В.О., Ткаченко Т.А. Стратегічне управління. – К., 2003.

10. К. Боуменн Основы стратегического менеджмента. – М.

Питання до самоконтролю

1. Для чого проводиться портфельний аналіз?

2. Дайте характеристику матриці BCG.

3. Для яких цілей використовується матриця GE/Mc Kinsey&

4. В чому особливості матриці “життєвого циклу” ADL – LC?

5. Що таке стратегічні групи господарювання?

6. Розробіть матрицю життєвого циклу портфелю.

Тема 8. Плануванн реалізації стратегії підприємства

0. Барєри стратегічного планування.

Стратегічне планування має сої перешкоди, бар'єри, об'єктивні та

суб'єктивні фактори, які не дають змоги понстю реалізувати переваги стратегічного планування.

Основні фактори, які стримують розвиток стратегічного плануваня, наступні:

нерозвиненість теоретиних і методичних засад розробки системи стратегічного планування;

неспроможність виробничо – управлінської системи сприймати вимоги зовнішнього та внутрішнього середовища. Та адекватно реагувати на них, застосовуючи систему стратегічного управління;

низький рвень кваліфікації пероналу планових слжб, які не знають і не вміють використовувати сучасні методи планування.

Інші негатвн фактори впливу на стратегічне планування предтавлено вигляді «бар'єрів» (див. рис. 8.1).

Барєри стратегічного Заходи щодо подолання

планування бар'єрів

Негативний досвід Початок процесу

подолання барєрів

«згори»

Нерозвиненість теорії

та методів планування Визначення існування

обмежень

Середовище Встановлення

ефективних зв'зків

Небажання

встановлювати Участь усіх підсистем

цілі та розробляти підприємства у плануванні

стратегії

Опір змінам Контроль, аналіз і

Вдосконлення

Обмеження

(матеріальні, Розробка

час і гроші) альтернати

вних планів

Рис. 8.1. Заходи подолання стратегічних бар'єрів планування

Дуже важливим є опір змінам

Будь – які зміни підвищують невизначеність у функціонуванні підприємства. У процесі перетворень, які має здійснювати організація, посилюється роль соціально – психологічної, поведінкової складової процесу управління, яка проявляється у спробі персоналу запобігти змінам і наділі використовувати звичні характеристика системи. Це і є опір змінам, який проявляється у відстрочках дій (іноді – навіть у саботажі), підвищенні витрат часу, грошей, МТР(матеріально технічні ресурси), а також у свідомому чи несвідомому намаганні «втопити» заходи, пов'язані з перетворенням системи, у поточних справах.

Розрізняють особистий, груповий опір та опір організації. Чим вищий рівень змін має відбутися, тим більшого опору змінам слід очікувати. Він починається з опору розробки планів, які передбачають проведення змін. Управління опорам – це процес забезпечення розвитку планування та системи загалом. (див. рис. 8.2. та 8.3).

Рис. 8.2. Індивідуальні, грпові та загальні фактори опору змінам.

Рис 8.3. Управління опором у процесі організаційних перетворень

Головними напрямками подолання бар’єрів є:

1. Подальший розвиток теоретико – методичного обґрунтування. Розробка , вивчення та адаптація сучаних методів прогнозування та плануванн створюють базу для формуанн обгрeнтованих планів діяльності підприємства, забезпечують підвалини для його існування в довгостроковій перспектив.

2. Початок процесу подолання бар’єрів “згори”. Кожен керівник має усвідомити важливість планування й планового розвитку керованої ним системи. Тому управлінці мають вивчити методи формулювання місії, формування стратегй, розробки планів і програм. Дії керівниківу цьому напрямку створюють необхідні онови для підвищення планового характеру розвитку підприємства, визначають необхідність планування діяльності в кожній підсистемі та для окремого працівника.

3. Визнання існування обмежень. Визнання того, що плануваннянеє універсальним засобом негайного розв’язання проблем підприємства, сприяє розробці системи планів та програм. План – це інструмент, який окреслює перспективу розвитку об’єкта з урахуванням існуючих нормативно – законодавчих, часових і ресурсних обмежень. Плани потрібні кожній системі, яка розвивається, щоб свідомо підходити до визначення сутності та порядку дій по досягненню цілей.

4. Встановленн ефективних зв’язків. Дійові та обґрунтовані плани можна розробити за участю всіх зацікавлених підсистем усередині підприємства та інших організацій, які надають необхідну інформацію, беруть участь в узгодженні інтересів, висувають пропозиції щодо змісту планів і механізмів їхнього виконання. Ці проблеми можна розв’язати лше за допомогою добре налагоджених комунікаційних зв’яків. Тип і форми комунікацій залежать від середовища, в якому функціонує підприємство, та складності внутрішньої ситеми зв’язків.

5. Участь усіх підсистем підприємства у плануванні. Щоб досягти виконання планів, а також розширити “поле альтернативних рішень” при розробці планів, доцільно залучати якомога більшу кількість фахівців – представників різних зацікавлених сторін. Це сприяє кращій обґрунтованості планів, їхній координації та забезпечує менший опір їм, оскільки учасники розробкм планів сприймають їх як власні розробки, шукають більш раціональні шляхи та способи виконанн окремих завдань і системи планв загалом.

7. Превірка та вдосконалення. Зміна факторів впливу середовищ потребує коргування планів.

0. Моделі стратегічного планування.

Розглянемо найпоширеніші підходи до організації процесу стратегічного планування.

Стратегічний аналіз та діагностика стану підприємства дають змогу розрахувати так звану нижню межу “стратегічної прогалини” (див. рис. 8.4.), тобто показники діяльності, яких можна досягти на основі трендів, що склалися у попередні періоди.

обсяги тис. грн.

(

Необхідний обсяг, визначений стратегією цілей

прибуток)

600

500

Результат використання виробничого потенціалу

400

300

200

100

Рис.8.4 “Стратегічна прогалина” як коло стратегічних рішень

За встановленими параметрами прибутковості, доходності тощо, які розраховуються за принципом “від необхідного”, можна визначити верхню межу “стратегічної прогалини”. “Стратегічна прогалина” – це “поле стратегічних рішень”, які мають прийняти керівники підприємства для того, щоб перетворити наявні тенденції (показані на рис. 8.4. у вигляді нижньої межі) у належному нпрямкі з метою досягнення потрібних параметрів розвитку підприємства ( верхня межа “стратегічної прогалини”). Такий пдхід робить акцент на проведення у відповідність “того, що можливо” з тим, чого треба досягти”.

Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозцій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також сприяння розвитку сильних і пом’якшення (усунення) слабких сторін діяльності підприємства. Для цього використовується увесь арсенал моделей методів обгрунтування стратегічних рішень, які допомагають заповнити “стратегічн прогалину”, насамперед на основі розробки нових продуктово – товарних стратегій.

Модель стратегічного планування,

Що базується на врахуванні ринкових переваг

Ця модель тісно пов’язана з використанням результатів SWOT – аналізу, розглянутого в темі 3.

Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно зходів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства.

Модель враховує різні типи стратегій, які забезпечують значне зростання долі ринку, при цьому особлива увага приділяється стратегічним проблем.

Модель стратегічного планування,

орієнтована на створення та підтримку

конкурентоспроможності підприємства

Визначення конкурентноспроможності – складний багатоплановий процес, який торкається різних сторін діяльності підприємства та потребує розвязання специфічних для кожної фірми завдань, чого можна досягти різними способами. Так, деякі з рішень, що приймаються, стосуються лише факторів виробничо – технологічної сфери (внутрішнього середовища) й можуть бути вирішені незалежно від впливу факторів зовнішнього середовища. Модернізація технологічного процес, наприклад, не потребє істотних змін в організації та правлінні підприємством. Інші стосуються не лише внутрішніх, а й зовнішніх зв’язків підприємства (наприклад, реструктуризації), потребуюь значних перетворень у зміті та напрямках діяльності, склді й кількості підрозділів, їхніх взаємозв’язках і функціях тощо. Див. рис.8.5.

Рис. 8.5. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентнспроможності.

Модель стратегічного планування,

Орієнтована на створення позитивного іміджу

Створення позитивного іміджу підприємства у ринковій економіці – це варіант інвестування в забезпечення довгострокового функціонування, оскільки підприємства з надійною репутацією мають лояльнх споживачів, довгострокових партнерів, широкий доступ до інвестицій та кредитів тощо. Крім того, окремі галузі економіки будь – якої країни мають певну соціальну значущість, а окремі безприбуткові фірми та організації можуть існувати лише за рахунок свого “доброго імені”. Модель, орієнтована на створення позитивного іміджу, можуть застосовувати багато підприємств, тому що в ній вибито поширену концепцію соціальної відповідальності бізнесу перед суспільством.

Розвиток економічної культури підприємства є основою формування позитивного іміджу (див. рис. 8.6).

Рис. 8.6. Модель стратегічного плнування, орієнтована на створення позитивного іміджу.

Використовуючи такий підхід, підприємство має бути відкритою, прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спрямовує на служіння людям.

Моделі стратегічного планування,

Що враховують розміри підприємств

Розміри підприємств залежать від масштабів попиту, галузевих особливостей, технологій, що використовуються, тощо. Велика фірма, яка має розвинений апарат управління, достатню кількість фінансових та інтелектуальних ресурсів, використовує планування в повному обсязі, з проходженням необхідних етапів, підетапів процедур та операцій створення системи планів, проектів і програм.

Відповідно розміри підприємства, особливості технологій впливають на внутрішню структуру стратегічного плану, цільову структуру діяльності підприємства.

Для невеликих фірм малого бізнесу використовується спрощений варіант стратегічного планування, оскільки обсги інформації, що використовуються при формуванні планів, досить невеликі, більшість рішень, що приймаються, стосуються незначної кількості осіб і дуже часто не оформлюються у вигляді складної системи планових документів (планів, проектів та програм).

Модель на основі ранжування стратегічних завдань представлена на (рис. 8.7.)

Управління шляхом ранжування стратегічних завдань

Налагодження постійного спостереження з тенденціями у зміні зовнішніх факторів

Результати аналізу, інформація про нові загрози та можливості доповідаються вищому керівництву

Поділ завдань: 1. термінову; 2. які можуть бути вирішені в плановому періоді; 3. нетермінові завдання, які потребують потійного контролю; 4. які можна не брати до уваги

Термінові завдання передаються для виконання відповідним або спеціально створеним підрозділам

Прийняття рішень, контролюється вищим керівництвом з позицій стратегічних і тактичних наслідків

Вище керівництво переглядає пріоритетність проблем

Рис. 8.7. Модель ранжування стратегічних завдань

Модель стратегічного планування (див. рис 8.8)

розглядаючи наведені пдходи до процесу стратегічного планування,

Рис. 8.8. Управляння за умов стратегічних несподіванок

Розглядаючи навелені пдходи до процесу стратегічного плануванн, можна зробити висновок про наявність єдиної філософії стратегічного планування – активної адаптації до середовища та середовища – до потреб підприємства; а також декількох загальних етапів, які повторюються в різних схемах плануванн. До них належать: аналіз та оцінка середовища, визначення рівня конкурентноспроможності, розробки місії, цілей, стратегій, формування стратегічних і поточних планових документів, організація їх виконання на основі декватних механізмів обліку, контролю та аналізу.