1.2 Поддержка и участие руководства в управлении качеством

В обязанности руководителя входит не только оказывать формальную поддержку участников проекта, то есть его подчиненных, но и оказание помощи на практике, например, обеспечение необходимыми ресурсами, мотивация сотрудников. Также руководитель должен лично проверять отчетность сотрудников, следить за их работой, присутствовать на встречах с заказчиком, чтобы выяснить те или иные пожелания и указания, формирование и утверждение требований к документации по каче­ству, поддержка обучения — это лишь малая часть того, что должен делать руководитель в управлении качеством. Также рассмотрим перечень того, что руководитель делать не должен: переносить важные встречи, вести тотальный контроль, это может привести к неуверенности сотрудников, халатно относиться к отчетности и документации[12, c.53].

Эффективным также является привлечение руководителя по управлению качеством в рабочие группы, побудить в нем заинтересованность и показывать реальные успехи в проекте.

Чтобы теорию подкрепить практикой, приведем пример. Одна организация, которая показала свою целенаправленность и заинтересованность в осуществлении проекта, а также имела хоть небольшой, но удачный опыт не имела должности директора по качеству и вообще како­го-либо сотрудника, отвечающего за качество процессов и управления в компании. Руководитель компании обратил внимание на этот факт и после строго отбора кандидатов назначил на должность директора по качеству, который был хоть и молод, но грамотен. Ему сразу дали задание- подготовить документацию по новому проекту и также свое видение, как обстоит ситуация с управлением качества на предприятии, новый сотрудник выполнил работы быстро и результаты передал своему руководителю. Но переданные документы долго лежали на столе, так как у руководителя не было времени с ними ознакомиться и обсудить ситуацию с новым работником, однако, другие деловые встречи и переговоры проходили регулярно. Новый сотрудник работал усердно, составлял все больше документов, но внимание руководителя они так и не привлекли. Использование этих документов в проектах было невозможным по причине того, что руководитель их не одобрил. Попытки директора по качеству обсудить важные вопросы не увенчались успехом. Через полгода встречи так и не произошло, соответственно документация не использовалась. Заказчики жаловались, что проекты выполняются очень долго, при этом затраты растут, а качество наоборот падает. Спустя месяц директор по качеству уволился по собственному желанию, так как считал свою работу бесполезной. Насколько известно автору, нового директо­ра по качеству до сих пор нет и проекты оставляют желать лучшего.

1.3 План управления качеством

В соответствии с вышеизложенными принципами, в обязанности руководителя входит составление плана управления качеством. Рассмотрим его этапы:

1. Указывается список измеряемых показателей качества, такие как: требования к продукции и проектной документации; требования к компетенции сотрудников; их удовлетворенность; время начала совещаний; дата и время поступления ресурсов и т. д. К примеру, когда вы планируете проект «отдых за границей», вы обращаете внимание на такие характеристики как: предложение по оказанию оздоровительный и иных услуг, меню гостиницы, если это шведский стол и т.д.

2. Затем приводятся стандарты, с которыми в процессе работы и по ее завершению эти показатели будут анализироваться методом сравнения. Стандарты могут быть внешние, например: ГОСТы, ТУ, СНиП, ЕСКД, ЕНиР, параметры «евроремонта» или «звездности» и др.; а также внутренние стандарты, которые для каждой организации индивидуальны: СМК, регламент по управлению проектами, этика сотрудника компании, политика документооборота, международные стандарты (ISO), план контрольных точек и т.п. Поездку за границу можно сравнивать по мнению ваших друзей, отзывам из интернета, каталогам туристических агентств, т.д. На основании полученной информации формируются определенные стандарты, с которыми будут сравнивать аналогичные показатели вашего отдыха.

3. Определение необходимого уровня показателей качества проекта, используя метод сравнения с аналогичными показателями из других проектов, оценки экспертов и специалистов, результатов тестирования и т. д. Если в качестве одного из показателей отобрано время начала совещания по проекту, а в качестве стандарта — правила внутреннего распорядка работы компании (наиболее близкий стандарт), то установленная задержка начала совещания не должна превышать общепринятой в компании[23, c.38].

Проект считается качественным, если ожидания совпали с реальным результатом или если результат проекта оказался выше ожиданий; если стандарты оказались лучше фактических параметров, то по­следние нужно изменять при дальнейшем выполнении проекта. Например, при получении номера в гостинице, которая явно не соответствует трем звездам и по стандарту, и по вашим ожиданиям, вы ищете другую, желательно не превы­шая допустимой сметы, иными словами за счет туристического агентства. Но не всегда мы можем уложиться в данную смету, в таком случаем мы самостоятельно ищем и заселяемся в гостиницу. выбранный отель вы считаете подходящим вашим стан­дартам, и вопрос обеспечения текущего качества вашего проекта пока решен.

4. Вводятся возможные отклонения, погрешности от стандартов, то есть нормы показателя, которые можно измерить, при превышении которого будет необходима корректировка. Снова обратимся к нашему примеру про отдых и неудачную гостиницу — это показание того, какое отклонение от нормы для вас допустимо: полуторная кровать вместо ожидаемой двуспальной- это то, что вы сможете стерпеть, или же это будет некомпетентность сотрудников гостиницы-недопустимая погрешность, которая вынудит вас переехать в другую гостиницу.

Для того чтобы на практике продемонстрировать теорию, рассмотрим совещание по проекту, где один из показателей качества — это длительность совещания. Стандарт опреде­ляется корпоративной культурой компании, ее режимной политикой и су­ществующими принципами управления временем (например, это один час). возможным превышением может быть время в 10 мин. Это значит, что если совещание будет длиться на 10 мин. Больше, то на качество этот факт не окажет влияния и корректировка будет не нужна. Но если совещание выходит за рамки на час, то выявляется проблема качества управления и соответственно, необходима корректировка, которую совершает назначенный сотрудник. Рассмотрим правило «Джурана», в соответствии с которым: «Если при многократном повторении процесса показатели колеблют­ся, не превышая допуска в 10-15%, то это обусловлено внешними причинами. Превышение 15% связано уже с ошибкой данного процесса». Такими многократ­ными процессами в проекте могут быть ограниченное число работ — проведе­ние регулярных совещаний, подготовка типовых отчетов, строительство ти­повых этажей в большом доме и т. д.

5. После того как определили величину допуска, нужно указать инструменты и методы, которые использовались, а также стандарты, назначить ответственного сотрудника за выполнение проекта и пути документирования. Также необходимо назначить: сотрудников, которые будут принимать решение о необходимости корректировки плана; процедуры проведения такой корректировки; даты контроля и наименование используемой документации[23, c.58].

	ПРИМЕР 9.1
	Позиция плана	Пример заполнения	Комментарии к заполнению
	1 . Содержание работы
	2. Номер работы
	3. Фаза жизненного цикла
	4. Показатели качества, ед. измерения
	5. Категория показателя качества
	6. Наименование стандарта
	7. Допустимое изменение показателей, %
	8. Метод получения информации, ограничения метода
	9. Ответственный
	10. время проверки
	1 1 . Дополнительные условия проверки
	12. Документ, фиксирующий проверку
	13. Действия при нарушении качества
	14. Ответственный за реагирование на нарушение качества
	15. Документ, фиксирующий действия по реагированию
	16. Другие комментарии